enero 3, 2024

CAPITULO I

ANTECEDENTES HISTÓRICOS

1.1. EVOLUCIÓN DE LA ARH

El campo de la administración de los recursos humanos no apareció de improviso. Por el contrario, evolucionó durante largo tiempo, hasta adquirir sus características actuales. Una rápida mirada a este proceso de evolución muestra la forma en que las técnicas del pasado condujeron a la filosofía proactiva de la actualidad. Al trazar esta evolución se puede también adquirir una perspectiva adecuada sobre la creciente importancia del campo de la administración de los recursos humanos. Esta perspectiva histórica sirve también para demostrar que la práctica de la administración de los recursos humanos siempre ha estado influenciada por el medio ambiente, que a su vez se encuentra en perpetuo cambio.

1.2 CAUSAS Y ORÍGENES

No es posible señalar el momento en que se dio inicio a las técnicas de administración de personal, por una razón muy sencilla: la existencia de este campo es condición necesaria para la existencia de la civilización. Ninguna asociación humana puede prescindir de las técnicas necesarias para la división del trabajo y la especialización en determinadas labores.

Cuando se consideran, por ejemplo, los problemas técnicos que enfrentaron los ingenieros y arquitectos de la más remota antigüedad, se descubren de inmediato los problemas de separación de labores que debieron resolver. Los constructores de las pirámides de Egipto, por ejemplo, recurrieron sin duda alguna a la violencia para manejar al personal a su cargo, pero también a otras técnicas: quizá a la selección de personal, escogiendo individuos especialmente vigorosos para que tiraran de los grandes bloques de granito, transportados sobre troncos; quizá la capacitación, enseñando a jóvenes ágiles y diestros las técnicas de perforación del granito mediante ciertos instrumentos; seguramente, a la motivación, reforzando por medio de las creencias religiosas el celo de los obreros.

Desde mucho antes de la Revolución Industrial existieron organizaciones muy grandes, que presentaban problemas resueltos de diversas maneras. Alejandro Magno, por ejemplo, no consiguió convencer a sus soldados de que lo siguieran hasta la India; el ejército macedonio se detuvo debido a un problema esencialmente humano. César, por su parte, consiguió mantener la disciplina de las legiones que lo acompañaron a la conquista de las Galias; en tanto, en los primeros monasterios cristianos del Asia Menor, se establecieron «reglas» sumamente análogas a los modernos reglamentos de personal de las organizaciones actuales. Los ejemplos podrían multiplicarse casi indefinidamente.

1.3. EL MANEJO DE PERSONAL DURANTE LA COLONIA ESPAÑOLA EN AMÉRICA LATINA

Todavía está por escribirse una obra consagrada a los problemas de la administración de personal en las inmensas regiones sometidas a la Corona española; y a la portuguesa; durante un lapso de varios siglos.

Aun antes de la conquista española, varios grupos indígenas habían establecido diversos organismos que entrañaban la resolución de complejos problemas de administración de los recursos humanos. Por ejemplo, tanto la sociedad azteca como la inca habían establecido sistemas de correo relativamente eficientes antes del contacto con los europeos.

Recordemos, por ejemplo, que los aztecas contaban con un sistema de postas; mensajeros que se relevaban a lo largo del camino; que permitía que el emperador Moctezuma consumiera diariamente pescado fresco del Golfo de México, aunque él se encontraba a unos quinientos kilómetros tierra adentro. Para mantener el equipo de mensajeros en buenas condiciones operativas, forzosamente alguien resolvió, entre otros, el problema de suministrarles agua y alimentos, brindarles protección militar y, naturalmente, proporcionarles calzado adecuado para el duro camino que era necesario recorrer.

La etapa colonial supuso el inicio de una nueva mentalidad, enfocada sobre todo a la obtención de beneficios comerciales para la metrópoli. Es muy interesante revisar los estudios que se han hecho de las antiguas compañías mineras, como las que operaron en Guanajuato y Zacatecas, en México; en Potosí, en Bolivia; en Chile; en Colombia, y en varias regiones más. Con mucha frecuencia, los yacimientos importantes se encontraban en regiones de suma aridez, a gran distancia de regiones agrícolas con buen suministro de agua y alimentos. Es probable que después de iniciar las operaciones de explotación de yacimientos con métodos violentos, los administradores se hayan debido rendir a la evidencia de que sus obreros serían más productivos si contaban con mejores servicios y organización.

El personal de los navíos que surcaban los mares estaba sometido a la rígida disciplina que imponían los oficiales, que no excluía castigos corporales, incluyendo azotes. Sólo mediante una estricta serie de medidas los navíos podían cubrir las inmensas distancias que separaban a España de «las Indias», como se llamaba al subcontinente. Las prodigiosas navegaciones de la Colonia incluían inmensas travesías; por ejemplo, del puerto mexicano de Acapulco a Manila, en las Filipinas, y de puertos como La Habana hasta las lejanas avanzadas de Argentina. Para poder llevar a cabo estas travesías, era necesario planear, dentro de las limitaciones de la época, toda una serie de funciones complejas: desde el número de marineros necesario, hasta las provisiones que llevaría el barco.

Subrayemos un dato esencial que se desprende de este periodo histórico: aunque desafortunadamente la violencia desempeñó un papel destacado al inicio o en el curso de muchas operaciones coloniales, ciertas técnicas de administración de personal con frecuencia injustas, pero adaptadas a la época, permitieron establecer operaciones de considerable magnitud y complejidad.

Cuando América Latina pasó a la etapa independiente, durante el siglo XIX, estableció nuevos nexos con los países industrializados, en un proceso de intercambio que se ha ido haciendo cada vez más activo. En general, en el campo de la administración de recursos humanos como en tantos otros, América Latina ha experimentado una evolución muy influenciada por el mundo occidental, pero se sigue caracterizando por su peculiar idiosincrasia y estructura social.

1.4. LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

A mediados del siglo XVIII la aparición de maquinarias complejas en el seno de la sociedad inglesa dio inicio al fenómeno conocido como Revolución Industrial. Primero en Inglaterra y poco después en Europa y América del Norte, surgieron grandes organizaciones comerciales dedicadas a varias actividades como los hilados y tejidos, la fundición y la industria naval. Estas organizaciones requirieron instalaciones cada vez mayores, debido al uso de nuevos dispositivos como la máquina de vapor. A su vez, esto se tradujo en la necesidad de coordinar los esfuerzos de grupos cada vez mayores, para conseguir que el trabajo resultara económicamente rentable.

La Revolución Industrial significó un nivel cada vez más alto de mecanización de muchas labores y a su vez esto condujo a condiciones de hacinamiento, peligro y profunda insatisfacción.

Algunos directivos de organizaciones de grandes dimensiones reaccionaron, a finales del siglo XIX ante esta situación y crearon un «departamento de bienestar» que se puede considerar el antecesor directo de los actuales departamentos de personal. Los departamentos de bienestar (área que se difundió mucho entre las grandes empresas ferrocarrileras) contaban entre sus funciones con la de velar por determinadas necesidades de los trabajadores, como: vivienda, educación y atención médica, así como impedir la formación de sindicatos. Estos precursores de los actuales expertos en administración de personal también procuraban el mejoramiento de las condiciones laborales de los trabajadores. El hecho de que estos departamentos hayan surgido antes del inicio del siglo XX prueba que ya desde entonces muchas organizaciones advertían necesidades que no podía cubrir un administrador improvisado sino una persona especializada. Los «departamentos de bienestar» señalan la aparición de la administración especializada en recursos humanos, en forma claramente diferenciada de las funciones de capataces, jefes de turno, gerentes de operación y puestos similares.

1.5. LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA Y LAS NECESIDADES HUMANAS

Una influencia importante en la administración de personal fue la llamada «administración científica», que puede ejemplificarse en la labor de investigadores como el estadounidense Frederick Taylor. Gracias a sus contribuciones, quedó demostrado que el estudio científico y sistemático de las labores podía conducir a mejoras en la eficiencia. La necesidad de proceder a especializaciones y a mejor capacitación quedó demostradas gracias a las aportaciones de la escuela científica de administración y esto, a su vez, impulsó la creación de más departamentos de personal.

Gracias a los adelantos logrados en el campo de la administración científica y a la actividad de varios sindicatos, durante las primeras décadas de este siglo los departamentos de personal reemplazaron poco a poco las antiguas secretarías de bienestar laboral. En los nuevos departamentos de personal se contribuía en forma decisiva a la eficacia de la organización, pues en ellos se mantenían los salarios a niveles apropiados, se seleccionaban los candidatos para determinados puestos y se manejaban las quejas de diversos tipos. Estos departamentos de personal también se hicieron cargo de las negociaciones con los sindicatos y de procurar resolver varias de las necesidades del personal.

Sin embargo, estos departamentos de personal no se consideraban esenciales para las Organizaciones de las cuales formaban parte. Con frecuencia, servían solamente como recurso informativo para que los ejecutivos de la organización tomaran decisiones. A principios de siglo, las finanzas, la producción y las ventas se consideraban mucho más importantes que los aspectos de administración de los recursos humanos. A medida que sus responsabilidades y aportaciones se incrementaron, la importancia de los departamentos de personal también creció.

La Primera Guerra Mundial constituyó un desastre sin precedentes en muchas áreas pero de modo paradójico contribuyó al desarrollo de modernos departamentos de personal en los países en conflicto. Durante el siglo XIX, muchos países recurrían al primitivo sistema de la ‘leva» para proveerse de soldados; es decir las autoridades cerraban las calles del sector central en alguna población muy concurrida y procedían a enlistar a todos los hombres capaces de portar armas. Al margen del inmenso malestar social que esto generaba las tropas reclutadas de esta manera tenían mínima efectividad en el frente de batalla.

Para darle racionalidad y efectividad al sistema los departamentos de reclutamiento tuvieron que recurrir a cálculos demográficos de la población capaz de portar armas y procedieron a establecer exámenes médicos y psicológicos así como las primeras mediciones efectivas de aptitud para determinadas tareas bélicas. La superioridad de las fuerzas reclutadas de acuerdo con los nuevos métodos quedó establecida muy pronto en los campos de batalla. Un grupo relativamente reducido de combatientes bien seleccionados y bien capacitados demostró ser mucho más eficiente en todos los sentidos.

Lo mismo ocurrió en las inmensas fábricas de armamentos de la época. Establecidas en condiciones de extrema gravedad las nuevas normas de administración de los recursos humanos demostraron muy pronto su utilidad.

1.6. EL SIGLO XX

Desde el fin de la Primera Guerra Mundial (1914-1918) hasta la Gran Depresión (1930-1938) los departamentos de personal desempeñaron funciones de creciente importancia. Se concedió creciente atención a las necesidades de los empleados. La importancia de las necesidades de personal se hizo aún más relevante por el resultado de los estudios llevados a cabo en Estados Unidos en la planta Hawthorne de la compañía General Eastern Electric durante ese periodo. Estos estudios demostraron que los objetivos de eficiencia postulados por la administración científica debían equilibrarse y dosificarse teniendo en cuenta las necesidades humanas. Estas conclusiones; que hoy parecen elementales; ejercieron un profundo y duradero efecto en la administración de personal.

La Gran Depresión y la Segunda Guerra Mundial obligaron a concentrar la atención en áreas diferentes, pero prepararon el campo para avances ulteriores.

La Gran Depresión produjo una crisis de credibilidad en la capacidad de las empresas privadas para hacer frente a las necesidades sociales y el público apeló al sector oficial Los gobiernos de la época pusieron en práctica políticas de compensación por desempleo, seguridad social salarios mínimos e incluso de garantía al derecho a formar sindicatos Los gobiernos se esforzaron en mejorar las condiciones de seguridad y estabilidad y, en muchos casos surgieron medidas legislativas que obligaron a las compañías a cumplir determinadas disposiciones

A partir de los años de la Gran Depresión, las organizaciones de todo tipo se han visto en la necesidad de considerar los objetivos sociales más generales y ello ha reforzado la necesidad de contar con departamentos de personal En algunos casos se con fió a estos departamentos la función de interactuar con los sindicatos, cada vez más poderosos.

El crecimiento en gran escala obtenido por los sindicatos durante el periodo obligó a las organizaciones a cambiar sus políticas de paternalismo por enfoques administrativos proactivos, que tomaban en cuenta las aspiraciones y demandas de los asalariados De hecho. el término «Relaciones industriales» se acuñó durante la época para reflejar las actividades de interacción que llevaba a cabo el departamento de personal

Al final de la Segunda Guerra Mundial el mundo del trabajo se encontró afectado por cambios muy profundos La economía de guerra alcanzó niveles de eficiencia muy altos en ambos bandos combatientes gracias a múltiples avances logrados en gran medida por la presión bélica.

Se perfeccionaron mucho las técnicas de selección de personal diseño y descripción de puestos y los estudios de tiempos y movimientos, entre muchas otras. Por ello al final del conflicto se hicieron prácticamente universales los departamentos de personal que enfrentaron labores y responsabilidades mucho más complejas que durante el conflicto armado.

CAPITULO II

CONCEPTOS BÁSICOS DE RECURSOS HUMANOS

2.1. CONCEPTO

El objetivo de la administración de recursos humanos es el mejoramiento del desempeño y de las aportaciones del personal a la organización, en el marco de una actividad ética y socialmente responsable. Este objetivo guía el estudio de la administración de recursos humanos, llamada también administración de personal. El estudio de la administración de recursos humanos describe las acciones que pueden y deben llevar a cabo los administradores de esta área.

2.2. OBJETIVOS FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Objetivos sociales. La contribución de la administración de recursos humanos a la sociedad se basa en principios éticos y socialmente responsables. Cuando las Organizaciones pierden de vista su relación fundamental con la sociedad; por ejemplo, cuando las organizaciones permiten prácticas discriminatorias basadas en sexo, religión, raza o grupo cultural específico- no sólo faltan gravemente a su compromiso ético, sino que generan también tendencias que repercuten en su contra en forma inevitable.

Objetivos corporativos. El administrador de recursos humanos debe reconocer que su actividad no es un fin en sí mismo; es solamente un instrumento para que la organización logre sus metas fundamentales. El departamento de recursos humanos existe para servir a la organización.

OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION	ACTIVIDADES DE APOYO
OBJETIVOS SOCIALES	CUMPLIMIENTO DE LAS LEYES SERVICIOS QUE PRESTA LA ORGANIZACIÓN RELACIONES OBRERO-PATRONALES
OBJETIVOS CORPORATIVOS	PLANEACION DE LOS RECURSOS HUMANOS RELACIONES INDUSTRIALES SELECCIÓN DE PERSONAL CAPACITACIÓN Y DESARROLLO EVALUACIÓN UBICACIÓN VALUACIÓN
OBJETIVOS FUNCIONALES	VALUACIÓN INICIAL UBICACIÓN EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
OBJETIVOS PERSONALES	CAPACITACIÓN Y DESARROLLO EVALUACIÓN UBICACIÓN COMPENSACIÓN VALUACIÓN

Objetivos funcionales. Mantener la contribución de los recursos humanos en un nivel adecuado a las necesidades de la compañía es otro de los objetivos fundamentales de la administración de recursos humanos. Cuando las necesidades de la organización se cubren insuficientemente o cuando se cubren en exceso (como en los casos en que se contrata a un número excesivo de personas>, se incurre en dispendio de recursos.

Objetivos personales. La administración de los recursos humanos es un poderoso medio para permitir a cada integrante lograr sus objetivos personales en la medida en que son compatibles y coincidan con los de la Organización. Para que la fuerza de trabajo se pueda mantener, retener y motivar es necesario satisfacer las necesidades individuales de sus integrantes. De otra manera es posible que la organización empiece a perderlos o que se reduzcan los niveles de desempeño y satisfacción.

2.3. IMPORTANCIA

La verdadera importancia de los recursos humanos de toda empresa se encuentra en su habilidad para responder favorablemente y con voluntad a los objetivos del desempeño y a las oportunidades, y en estos esfuerzos obtener satisfacción, tanto por cumplir con el trabajo como por encontrarse en el ambiente del mismo. Esto requiere que gente adecuada, con la combinación correcta de conocimientos y habilidades, se encuentre en el lugar y en el momento adecuados para desempeñar el trabajo necesario. Una empresa esta compuesta de seres humanos que se unen para beneficio mutuo, y la empresa se forman o se destruye por la calidad y el comportamiento de su gente. Lo que se distingue a una empresa son sus recursos humanos que poseen habilidades para usar conocimientos de todas clases. Solo es a través de los recursos humanos que los demás recursos se pueden utilizar con efectividad.

2.4. FASES DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Son las acciones que se emprenden para proporcionar y mantener una fuerza laboral adecuada a la organización. Cada departamento de personal lleva a cabo funciones muy específicas; no forzosamente desempeña todas las tareas descritas en la presente obra. Los departamentos de pequeñas dimensiones a menudo no disponen de presupuestos suficientemente grandes o del número necesario de directivos. Sencillamente se concentran en las actividades más importantes para su organización. Los departamentos de mayores dimensiones por lo general abarcan toda la gama de la administración de recursos humanos; llevan a cabo todas las actividades descritas a continuación.

2.4.1. Planeación

Cuando la organización crece hasta exceder un número básico de empleados, se pone en acción una técnica que permita prever las necesidades futuras de personal. A esa acción se le denomina planeación de recursos humanos. Sabiendo las necesidades futuras de la empresa, se procede al reclutamiento, que postula como objetivo obtener un número suficiente de personas idóneas que presenten solicitudes para cubrir las vacantes. Ese grupo de solicitantes se estudia para proceder a la selección de las personas que habrán de ser contratadas. En ese proceso se selecciona interna o externamente al candidato que cubre el perfil del puesto ya definido previamente.

2.4.2. Desarrollo

Ocurre con frecuencia que el nuevo empleado desconocerá aspectos y funciones básicas del puesto y la organización, es por esto que se requiere de la inducción y adiestramiento al puesto. Asimismo, las necesidades de recursos humanos de la organización pueden satisfacerse desarrollando a los empleados actuales. Mediante el desarrollo se enseñan nuevas actividades y conocimientos al personal, para garantizar su aportación a la organización y para satisfacer sus legítimas aspiraciones de progreso. A medida que cambian las necesidades de la organización también se llevan a cabo actividades de cambio, ubicación, transferencia y promoción, así como en algunos casos de jubilación y separación.

2.4.3. Evaluación

Con el fin de conocer el desempeño de cada persona se procede a su evaluación. La evaluación indica no solamente la contribución y confiabilidad de las actividades de recursos humanos. Probablemente, un desempeño deficiente generalizado en toda la organización indica que es necesario modificar algunas actividades del departamento de personal; por ejemplo, la selección, la capacitación y el desarrollo. También puede indicar que hay deficiencias en las relaciones con el personal.

2.4.4. Compensación

La aportación que efectúan los empleados produce una compensación. Esa compensación asume la forma de sueldos y salarios prestaciones legales (como la inscripción en el Seguro Social) y prestaciones extralegales, que la empresa puede decidir otorgar (por ejemplo, un periodo de vacaciones más largo que el dispuesto por las leyes locales). Además de compensaciones justas, la empresa puede también emplear técnicas de comunicación y asesoría para mantener un nivel alto de desempeño y satisfacción.

Cuando en una empresa los trabajadores se encuentran organizados en una institución gremial de carácter legal, el departamento de recursos humanos también debe atender las relaciones obrero-patronales; en otras palabras, participa en el proceso que se da entre el sindicato y la empresa, llegando incluso a participar en las negociaciones de contratos colectivos de trabajo.

2.4.5. Control

Aun en las situaciones en que las actividades de recursos humanos parecen desenvolverse satisfactoriamente, los departamentos de personal aplican controles para evaluar su efectividad y garantizar la continuación del éxito, pudiendo citar el control presupuestal como un método generalmente utilizado. Otra forma de ejercer control podría ser, por ejemplo, llevar a cabo una evaluación del grado de eficacia que logra cada actividad en la tarea de alcanzar los objetivos de la Organización (administración por objetivos).

2.5. PLANIFICACION DE RECURSOS HUMANOS

Planear de acuerdo con las necesidades futuras de personal que una organización, tomando en cuenta tanto actividades internas como los factores en el ambiente externo.

Tal vez no sea muy evidente la necesidad de planear los recursos humanos. Después de todo, uno podría preguntarse que si la organización necesita a nuevos empleados, por qué no simplemente los contrata. En realidad las necesidades de recursos humanos no pueden satisfacerse con tanta facilidad como sugiere esta pregunta.

Una empresa que no planee sus recursos humanos advertirá a menudo que no está cubriendo las necesidades de personal ni está logrando eficazmente sus metas globales.

Por ejemplo, una compañía manufacturera quizá confíe incrementar la productividad con un nuevo equipo automatizado, pero si no ha empezado a contratar y capacitar a la gente que ha de operar el equipo antes de iniciarse la instalación, posiblemente el equipo permanezca ocioso durante semanas o meses.

De manera similar, una organización en la que sólo hay hombres blancos, que no planea aceptar mujeres ni miembros de grupos minoritarios en su equipo, probablemente se convertirá en la acusada en un proceso legal sobre los derechos civiles.

La planeación de los recursos humanos significa un reto hoy en día, dado el ambiente cada vez más competitivo, los recortes de personal proyectados, los cambios en la demografía y la presión gubernamental en favor de proteger tanto a los empleados como el ambiente.

2.5.1. Procedimientos de planeación

La planeación de los recursos humanos tiene cuatro aspectos básicos:

planeación para las necesidades futuras a base de decidir cuánta gente y con qué habilidades necesitará la compañía,
planeación para balances futuros a base de comparar el número de empleados necesarios, con el número de empleados contratados de quienes se puede esperar que permanezcan en la organización, lo cual lleva a
planeación para el reclutamiento o el despido de empleados, y
planeación para el desarrollo de los empleados, para asegurarse de que la organización tiene un suministro estable de personal experto y capaz.

Para que un programa de recursos humanos sea efectivo, los administradores que lo tengan a su cargo deberán considerar dos importantes factores. El factor principal es el plan estratégico de la organización, que define necesidades de ésta en cuanto a recursos humanos.

Por ejemplo, una estrategia de crecimiento interno significa que se contratará empleados adicionales. Las adquisiciones y fusiones, por otro lado, probablemente significan que la organización necesitará planear despedidos, ya que las fusiones tienden a crear plazas duplicadas o traslapadas que se pueden manejar mas eficientemente con menos empleados.

El segundo factor a considerar es el ambiente externo futuro. En una economía de auge, podría estar disponible un financiamiento para expansión, lo que aumentaría la demanda de empleados. El desempleo sería bajo, no obstante, haciendo mas difícil y más caro captar a empleados calificados. Las organizaciones que quieren expandirse al extranjero enfrentan problemas similares.

AT&T resolvió este problema realizando un plan conjunto con Philips y Olivetti, que le permitieron utilizar los recursos humanos de sus socios extranjeros, mientras la compañía estaba lista para contratar sus propios administradores europeos.

La estrategia de la organización junto con el ambiente externo, generalmente define los límites dentro de los cuales se debe llevar a cabo el plan de los recursos humanos.

2.5.2. Previsión y auditoria de recursos humanos

Los elementos centrales de la planeación de recursos humanos son la previsión y auditoría de recursos humanos.

Estos dos elementos proporcionan a los administradores la información que necesitan para planear los otros pasos del proceso de administración de recursos humanos, entre ellos el reclutamiento y la capacitación.

PREVISIÓN. La previsión de recursos humanos trata de determinar qué personal necesitará la organización para mantener su crecimiento y explotar las oportunidades futuras. Así pues, los planeadores tratan de preveer el número, tipo y cualidad de las personas que se necesitarán en el futuro, de especificar el rango de responsabilidad que habrán de cumplir y de establecer qué habilidades y conocimientos necesitarán los miembros de la organización.

AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS. Una vez realizada la previsión, el siguiente paso consiste en obtener información sobre el personal actual de la organización. Se requieren de tipos de información: ¿tienen los miembros de la organización las habilidades necesarias para su trabajo? ¿Están teniendo un buen desempeño?.

Las respuestas a las preguntas anteriores permitirán a los planeadores comparar las fortalezas y debilidades del personal con los requerimientos futuros. Deberá darse especial importancia a encontrar las habilidades existentes y posibles dentro de la organización, pues suele ser más económico promover a sus miembros que reclutar, contratar y capacitar a personas ajenas a ella. Promover desde adentro también fomenta la lealtad con la empresa y reconoce la posibilidad de crear trayectorias profesionales para el personal.

En la auditoría de recursos humanos, se evalúan las habilidades y el desempeño de cada individuo de la organización. Dentro de cada departamento se clasifica a los individuos de acuerdo con la calidad de su trabajo. La información así obtenida dará a los administradores de nivel superior una idea de la eficacia del personal en cada departamento.

En el caso de niveles superiores de la dirección, el siguiente paso en el proceso de auditoría puede ser desarrollar un plan detallado de sucesión o un diagrama de sustitución. El diagrama de reemplazamiento muestra los puestos de las organizaciones, así como a los titulares actuales de esos puestos, a los posibles candidatos para ocuparlos en el futuro y la madurez de estos últimos para hacerlo. Sólo para los administradores de alto nivel suelen prepararse estas gráficas con tanto detalle.

Sin embargo, en todos los niveles de la organización existe la necesidad de comparar los actuales recursos humanos con las necesidades del futuro. Se utiliza un «sistema de candidatos» en el que cada administrador con antigüedad, de determinado nivel, tiene un reemplazo potencial. Tanto el ex presidente Regiones, como el actual presidente Jack Welch, afirman que administrar el sistema de candidatos de la compañía está entre sus actividades importantes y de más alta prioridad.

El propósito del reclutamiento es conseguir un grupo bastante numeroso de candidatos, de modo que la organización pueda seleccionar a los empleados calificados que necesita. El reclutamiento general, que es el más apropiado para los empleados operativos, tiene lugar cuando la organización necesita un grupo de trabajadores de cierto tipo; por ejemplo, mecanógrafas o vendedores. Siguen entonces procedimientos estandarizados bastantes simples.

El reclutamiento especializado, que se aplica principalmente en el caso de ejecutivos de alto nivel o de especialistas, se da cuando la organización desea un tipo particular de personal. En este reclutamiento se brinda atención personal a los candidatos durante un periodo extenso.

El reclutamiento de egresados universitarios y personas con maestría en administración de empresas cae entre estos dos extremos. Se asemeja al reclutamiento general porque muchos candidatos son seleccionados para un grupo de vacantes y se contrata a muchos con una idea vaga acerca de sus trabajos iniciales, sobre todo si el primer «trabajo» se realiza en un programa de capacitación administrativa.

En algunas compañías, el presidente ejecutivo y otros ejecutivos de alto nivel se involucran directamente en el reclutamiento, para simbolizar la importancia de éste en la estrategia de la compañía.

ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO Y DEL Antes de poder reclutar empleados, los reclutadores deben tener una clara idea acerca e de las actividades y responsabilidades de los nuevos empleados. Por lo tanto, el análisis del trabajo es uno de los primeros pasos en el proceso de reclutamiento. Una vez que se ha analizado un trabajo específico, se integra al organigrama un enunciado que especifique su contenido y nivel.

En el nivel operativo, a esa formulación se le llama descripción del trabajo; a nivel administrativo, la formulación recibe el nombre de descripción del puesto. Cada cuadro del organigrama estará unida a una descripción que contiene el título, obligaciones y responsabilidades del puesto. Por ejemplo, una breve descripción de un puesto podría ser ésta: «gerente de ventas: las obligaciones incluyen contratar, capacitar y supervisar al reducido personal de ventas y administrar el departamento de ventas; tiene la responsabilidad del desempeño del departamento; reporta al administrador de división.

Una vez determinada la descripción del puesto, se elabora una especificación de trabajo o de contratación. La especificación de contratación define la preparación, experiencia y características personales que un individuo debe reunir a fin de desempeñar eficazmente el puesto.

La especificación de contratación en el caso del gerente de ventas podría ser ésta: «el puesto requiere la licenciatura en administración de empresas; cinco años de experiencia en ventas y dos años de experiencia en la supervisión; el candidato debe ser una persona dinámica, motivada y provista de habilidades interpersonales bien desarrolladas».

Fuentes de reclutamiento

El reclutamiento tiene lugar dentro de un mercado de trabajo, que consiste en las personas disponibles que reúnen las cualidades que se necesitan para ocupar la vacante de la organización. El mercado de trabajo cambia con el tiempo en respuesta a los factores ambientales.

Las fuentes a las que acuden los departamentos de recursos humanos para satisfacer sus necesidades de reclutamiento dependen de la disponibilidad de las personas idóneas en el mercado de trabajo, así como de la naturaleza de las plazas que están vacantes.

La capacidad de una empresa para reclutar empleados a menudo se basa tanto en su reputación y atractivo de su ubicación como en el atractivo del trabajo que ofrece.

Si las personas con las cualidades adecuadas no están disponibles en la empresa ni en el mercado de trabajo, quizá haya que reclutarías de organizaciones rivales o de lugares más lejanos.

Muchas compañías han incrementado el éxito de sus políticas de reclutamiento estableciendo una buena reputación como lugares de trabajo. Según la lista «las corporaciones más admiradas en los Estados Unidos», publicada por Fortune en 1991, entre las compañías que atraen, desarrollan y retienen a gente con talento, están Merk, WalMart y Rubbermaid. Otras empresas se han dado a conocer por brindar oportunidades en particular buenas a las mujeres: American Express, Hallmark, Honeywell, Pepsico y Hewlett-Packard.

RECLUTAMIENTO EXTERNO DE ADMINISTRADORES Y PROFESIONALES. Las grandes compañías utilizan varias fuentes externas de reclutamiento para cubrir las vacantes en los distintos niveles administrativos. Para muchas de ellas, las universidades son una fuente importante de «ingreso inicial» y nueva ayuda administrativa. No obstante, el reclutamiento en universidades, tienen algunas desventajas. Es un proceso que puede resultar muy costoso, y no es poco común que un empleado recién egresado abandone la organización después de dos o tres años.

Para el reclutamiento de administradores de mandos medios y de alto nivel, muchas compañías grandes deben recurrir a estrategias de contratación aún más costosas y competitivas. Cuando escasean las habilidades de alta calidad, el reclutamiento de administradores de mandos a menudo requiere de los servicios de agencias de colocación o la utilización de anuncios onerosos en periódicos y publicaciones nacionales.

Y cuando se lleva a cabo reclutamiento para las puestos de alto nivel, muchas administraciones deben recurrir a empresas de búsqueda de ejecutivos para ayudarse en la localización de tres o cuatro prospectos seleccionados con cuidado que no sólo estén altamente capacitados, sino a su vez se puedan interesar, con una oferta atractiva respecto a sus posiciones actuales.

Por ejemplo, después del colapso de 1984, AT&T se dio cuenta de que su nuevo ambiente requeriría una mejor mezcla de talentos que la que había tenido en muchas áreas, por lo que de inmediato comenzó a hacer propuestas a varios ejecutivos de distintas compañías.

Sin embargo, las dificultades inherentes al reclutamiento externo en especial para posiciones de más alto rango, demuestran que las organizaciones deben valorar en forma cuidadosa los costos contra los beneficios esperados.

RECLUTAMIENTO INTERNO. Muchas empresas, entre ellas IBM, General Foods y Procter & Gamble, tienen una política de reclutar o promover dentro de la empresa, salvo en algunas circunstancias muy excepcionales. Esta política ofrece tres ventajas fundamentales. En primer lugar, los individuos reclutados en la empresa ya están familiarizados con ella; por tanto, tienen muchas probabilidades de éxito debido a su conocimiento de la empresa y sus miembros.

En segundo lugar, una política de promoción desde adentro ayuda a fomentar la lealtad e inspira a un mayor esfuerzo por parte de los miembros de una organización. Por último, generalmente cuesta menos reclutar o promover en esta forma que contratar a personas ajenas a la organización.

Las principales desventajas de esta política son que limita las fuentes de talento disponibles para la organización, y puede alentar el conformismo, pues los empleados pueden suponer que la antigüedad les asegurará una promoción.

2.6. CARACTERÍSTICAS DESEABLES DE UN SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS.

Un buen sistema de Recursos Humanos debe cubrir todas las necesidades del administrador del recurso humano.

Deberá cubrir todas las áreas y todos los niveles de cada área. Todas las áreas significa: el área de presupuesto, el área de estudios salariales y valoración de puestos, reclutamiento y selección, trámites de personal, planillas, salud ocupacional, servicios médicos y capacitación y desarrollo. Y para cada una de éstas áreas, un buen sistema de R.H. deberá contemplar las necesidades de todos los niveles de la organización.

No sólo debe permitir formular el presupuesto, debe permitir comparar los diferentes presupuestos, realizar simulaciones salariales con diferentes escenarios, tales como un aumento porcentual del 5 del 10 o del 15%, y además brindar los índices de incremento de los presupuestos ordinarios de cada año.

Un buen sistema de Recursos Humanos debe ser totalmente integrado.

Esto quiere decir que todos los módulos deberán estar perfectamente interfasados entre sí. La información que se ingresa en un módulo deberá afectar de forma inmediata a todos los demás módulos del sistema, contrariamente: no se debe permitir modificar, agregar o eliminar información que afecte negativamente cualquier otro módulo.

Por ejemplo, la selección de un oferente en el módulo de Reclutamiento y Selección deberá tener como efecto la generación de una acción de inclusión de forma automática en el módulo de Trámites de Personal, y de un nuevo candidato a la prematricula del curso de inducción en el módulo de Capacitación y Desarrollo. O un despido con justa causa deberá ser tomado en cuenta por el módulo de Reclutamiento y Selección para no recontratarlo.

Además, los datos relevantes de todos los módulos deberán estar disponibles para los demás. Una verdadera integración evita la duplicidad de los datos, disminuye y simplifica los trámites, disminuye la posibilidad de errores, evita el gasto de papel y potencia la actividad de la administración del recurso humano.

Un buen sistema de Recursos Humanos debe ser flexible.

Como vimos anteriormente, la flexibilidad es uno de los principales problemas de los sistemas de R.H. actuales. Es por esto que los sistemas del siglo XXI deberán ser lo más paramétricos posibles: el sistema debe permitir que sean los usuarios finales los que modifiquen todo aquello que es sujeto de cambio sin necesidad del personal especializado.

Por ejemplo, de acuerdo con una negociación salarial, se define un plus salarial nuevo que afecta a los funcionarios que ocupen puestos informáticos, el plus consiste en un porcentaje de la sumatoria del rubro de salario básico y antigüedad.

El sistema debería permitir que sean los funcionarios de la oficina de Estudios Salariales quienes incluyan este nuevo rubro en el sistema y que los compañeros de presupuesto no tengan problema para calcular y presupuestar el mismo, todo esto sin la participación de funcionarios expertos en informática que modifiquen el sistema.

También es importante que el sistema permita la realización de múltiples consultas no planificadas, para lo cual debe contar con herramientas adecuadas para tal efecto.

Un buen sistema de Recursos Humanos debe ser modular.

Es muy importante que cada uno de los módulos esté integrado, pero esto no debe significar que sean totalmente dependientes uno del otro. En otras palabras, el usuario debe poder definir cuáles módulos quiere adquirir y en qué orden y cada módulo deberá estar diseñado de tal forma que pueda operar con o sin tal módulo.

Un buen sistema de Recursos Humanos debe ser seguro.

Hablamos de seguridad en términos de usuarios, de integridad de los datos y de acceso a la base de datos. Debe permitir definir claramente a qué módulos, a qué opciones del sistema y a realizar qué operaciones, tiene derecho cada usuario.

Además debe contener internamente los controles necesarios sobre los datos y brindar las pistas de auditoría suficientes para monitorear el sistema. La base de datos deberá brindar herramientas de recuperación de los datos en casos de contingencia, además de la seguridad propia de la misma.

Este punto es especialmente importante si tomamos en cuenta que los nuevos sistemas tienden a estar en manos de cada vez más usuarios. Antes todo era filtrado por el departamento de Procesamiento de Datos, al cual llegaba toda la información, la cual era debidamente filtrada por múltiples procesos de validación.

Hoy la información puede ser ingresada desde muchas oficinas, inclusive desde una casa de habitación vía Internet, por eso es tan importante el aspecto de la seguridad.

Existen otras características importantes que un sistema de R.H. debe contener, como por ejemplo que esté construido con tecnología de punta o que cuente con la documentación técnica y operacional apropiada, aspectos igualmente importantes pero que sólo mencionaremos en esta charla, por motivos de tiempo.

2.7. DIFICULTADES BÁSICAS DE LA ARH

El ambiente de operaciones de la ARH es lo que la distingue de otras áreas de la organización. Administrar recursos humanos es bien diferente de administrar cualquier otro recurso de la organización porque implica algunas dificultades.

Las dificultades básicas de la ARH son:

La ARH tiene que ver con medios (recursos intermedios) y no con fines; cumple una función de asesoría cuya actividad fundamental consiste en planear, prestar servicios especializados, asesorar, recomendar y controlar.
La ARH maneja recursos vivos, extremadamente complejos, diversificados y variables: las personas. Estos recursos, que vienen del ambiente hacia el interior de la organización, crecen, se desarrollan, cambian de actividad, de posición y de valor.
Los recursos humanos no pertenecen sólo al área de la ARH, sino que están distribuidos en las diversas dependencias de la organización bajo la autoridad de varios jefes o gerentes. En consecuencia, cada jefe es responsable directo de sus subordinados. La ARH es una responsabilidad de línea y una función de staff.
La ARH se preocupa fundamentalmente por la eficiencia. Sin embargo, el hecho más evidente de su existencia es que ella no puede controlar con facilidad los hechos o las condiciones que la producen; esto se da porque los principales hechos o condiciones de sus operaciones son las diversas actividades de las diferentes áreas de la organización y el comportamiento heterogéneo de sus miembros.
La ARH opera en ambientes que ella no ha determinado y sobre los que ha tenido muy poco control. De ahí que, por lo general, esté destinada a acomodarse, adaptarse y transigir. Sólo cuando el funcionario de ARH tiene una noción clara de la finalidad de la empresa, podrá conseguir si lo logran, con esfuerzo y perspicacia, razonable poder y control sobre los destinos de la empresa.
Los patrones de desempeño y calidad de los recursos humanos son muy complejos y diferenciados, y varían según el nivel jerárquico, el área de actividad, la tecnología aplicada y el tipo de tarea o atribución. El control de calidad se hace desde el proceso inicial de selección del personal y se extiende a lo largo del desempeño diario.
La ÁRH no trata directamente con fuentes de rentas. Además, existe el prejuicio de que tener personal implica forzosamente realizar gastos. Muchas empresas todavía clasifican con ciertas restricciones sus recursos humanos en personal productivo y personal improductivo, o personal directo y personal indirecto.

La mayor parte de las empresas todavía distribuye sus recursos humanos en función de centros de costos y no en función de centros de ganancias como deben considerarse en realidad.

La dificultad de saber si la ARH lleva a cabo o no un buen trabajo es uno de sus aspectos más críticos. La ARH está llena de riesgos y de desafíos no controlables, los cuales no siguen un patrón determinado y son imprevisibles. Es un terreno poco firme, en que la visión es opaca y donde pueden cometerse errores crasos para alcanzar la certeza de que se actúa de manera correcta.

En consecuencia, la ARH no siempre recibe el apoyo de la alta dirección, sin que éste se transfiera a otras áreas que adquieren mayor prioridad e importancia engañosas. Algunas veces, ello no es bueno para la empresa como un todo: lo que es bueno para un segmento de ella no es necesariamente bueno para toda la organización.

CAPITULO III

POLÍTICA DE LOS RECURSOS HUMANOS

3.1. CONTABILIDAD DE LOS RECURSOS HUMANOS

El valor de los gerentes y no gerentes de una compañía esta ganando cada vez mas reconocimiento. Una frontera es el trabajo que están haciendo los contadores para crear un medio para cuantificar los recursos humanos y para incluirlos en los activos de una compañía. A esto se le conoce como contabilidad de recursos humanos (CRH), y se define como el proceso de identificar, medir y comunicar información respecto a los recursos humanos para facilitar la administración efectiva en una organización.

Aunque se ha argumentado el uso de la CRH sobre la base de la responsabilidad social, moralidad y teoría económica, el argumento más convincente es en términos prácticos, con los pies en la tierra, de dinero y sentido común. Dicho con sencillez, la porción de servicios humanos de la mayoría de las organizaciones representa su principal capacidad para producir bienes y servicios. La organización que intenta maximizar su eficiencia de operación sin evaluar sistemáticamente este elemento humano esta tomando decisiones por debajo de lo óptimo. Las decisiones tomadas sin acceso a la información que conciernen a todos los principales factores de las operaciones de la organización tienden a ser menores a las óptimas, en especial a la larga.

Ha sido propuesta una abundancia de modelos de CRH durante los últimos 15 años. Estos modelos caen en tres amplias categorías: modelos del costo histórico, modelos de valor actual y modelos de organización humana.

Modelos del costo histórico. Están estructurados para cobrar y registrar los gastos de adquisición, asignación y de desarrollo de las personas que desempeñan trabajos en la organización. Los costos erogados se amortizan a continuación durante periodos apropiados. Los métodos son paralelos a los de la contabilidad tradicional de registrar la información sobre la compra y la instalación de equipo.

Modelos de valor actual. Son también conocidos como modelos de valor económico; intentan descontar las futuras contribuciones de los empleados a las percepciones de la firma a una tasa especificada para llegar al valor presente del elemento humano de la organización. El primer paso es estimar la corriente de las futuras utilidades de la firma. El segundo paso es determinar que porción de esa corriente representa servicios contribuidos por los empleados. El tercer paso es seleccionar una tasa de descuento especifica; mas comúnmente, el costo del capital. El cuarto paso es calcular el valor presente de esas contribuciones futuras, menos el costo de adquirir, desarrollar, mantener y utilizar los recursos humanos. El último paso es idear un método para registrar, reportar y utilizar la información resultante en una forma que sea útil y entendible para la administración y posiblemente para partes externas. (La mayoría de los modelos del valor actual usan los salarios como representativo del valor de los servicios de los empleados. Esto supone una relación directa entre el valor neto de los servicios humanos y los sueldos y salarios).
Modelos de organización humana. Estos modelos por lo general intentan evaluar las actitudes, percepciones, motivaciones, interrelaciones y capacidad de interacción de los empleados en la organización. Se enfocan sobre un elemento de valor humano no mencionado en otros modelos; tasan el valor del sinergismo de una organización en donde el producto total del sistema es mayor que la suma de sus partes individuales.

3.2. ORGANIZACIÓN DE UN DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

A fin de lograr sus propósitos y objetivos, los departamentos de administración de recursos humanos obtienen, desarrollan, utilizan, evalúan y mantienen la calidad y el número apropiado de trabajadores activos, para aportar a la organización una fuerza laboral adecuada. Estas actividades cumplen los cuatro objetivos esenciales de la administración de recursos humanos.

Estos objetivos se consiguen mediante la aportación del esfuerzo y el trabajo de personas que contribuyen a su logro con eficiencia y eficacia. Por estas razones, los ejecutivos del área de administración de recursos humanos llevan a cabo tareas que esta alcanzando importancia creciente en la moderna administración de empresas.

3.2.1. Elementos del departamento de recursos humanos

Por lo común un departamento de recursos humanos se establece cuando en su proceso normal de crecimiento los gerentes y administradores de la empresa empiezan a sentir la necesidad de contar con un área especializada en ciertas funciones que se van haciendo progresivamente complicadas. Aunque teóricamente las aportaciones del nuevo departamento deben exceder a sus costos, ése no es siempre el caso.

En el momento de su creación, el departamento suele ser pequeño y, por lo general, lo dirige un ejecutivo de nivel medio. Es común que se limite a llevar los registros de los empleados actuales, verificar el cumplimiento de los requisitos de ley y, en algunos casos, colaborar en la detección de candidatos a ser seleccionados. En general, una estrecha colaboración con el departamento de nóminas y el cumplimiento de los trámites oficiales de rutina, como llevar a cabo los avisos de alta ante el Seguro Social, suelen consumir la mayor parte del tiempo de estos departamentos.

A medida que crece la organización; y con ella sus demandas- el departamento de personal adquiere más importancia y complejidad. En ella se advierten cambios tales como la relación directa que ahora existe entre el ejecutivo que encabeza el departamento de personal y el director. Puede apreciarse que ahora existen funciones especializadas, que acaso lleguen a niveles muy altos de diferenciación. En una compañía grande en la que se ha llevado al departamento de personal a un grado alto de desarrollo. Cada área funcional puede subdividirse para cumplir sus funciones especializadas. La gerencia de contrataciones, por ejemplo, se subdivide en un área de reclutamiento y otra de selección.

Un efecto importante de esta especialización en las labores es que cada persona se convierte en un receptor de grandes masas de información sobre funciones muy específicas. Por ejemplo, un reclutador que de continuo solicita los servicios de los periódicos locales, así como de otros medios, tendrá a su disposición una gran riqueza de información sobre los costos de inserción en cada diario, efectividad, características ideales de cada aviso, etcétera. Asimismo, este reclutador alcanzará muy pronto altos niveles de eficiencia en la labor de redactar un aviso que describa atractivamente una vacante, seleccionar un medio idóneo, etcétera.

Dicho de otra manera, esta división de labores lleva a los integrantes de un departamento de personal de grandes dimensiones a convertirse en expertos en sus respectivas funciones. Las actividades que no se incluyen se llevan a cabo de varias maneras: generalmente, repartiéndolas entre las diferentes secciones.

La función de planear las necesidades futuras de la empresa, por ejemplo, la pueden llevar a cabo conjuntamente los departamentos de contratación, de capacitación y desarrollo. Las evaluaciones del desempeño se utilizan para determinar las revisiones de sueldo, por lo que la gerencia de compensación puede auxiliar a los jefes de departamento a evaluar el rendimiento de su personal.

3.2.2. Funciones esenciales de un departamento de recursos humanos

Un departamento de recursos humanos contiene toda una jerarquía de funciones especializadas. Los elementos específicos desde el puesto de mayor autoridad hasta los de menor nivel jerárquico- varían de organización a organización. La terminología empleada puede variar de una a otra compañía: por ejemplo, el título de «gerente de personal» puede corresponder en una organización determinada al responsable general de toda el área de la administración de los recursos humanos. Con frecuencia, en las organizaciones grandes, en las cuales la presencia de un sindicato puede constituir un elemento de importancia esencial para el funcionamiento de toda la organización, el departamento de recursos humanos se puede denominar «departamento de relaciones industriales». La persona a su cargo puede recibir el título de «director de relaciones industriales» o incluso vicepresidente de relaciones industriales».

En los departamentos de recursos humanos se lleva a cabo toda una compleja gama de actividades, y por tanto puede haber en ellos una serie de puestos con funciones muy variadas. El gerente de compensaciones, por ejemplo, puede colaborar con el área de selección, y es posible que en el curso de su labor lo auxilie un especialista en labores industriales. Por lo general, los recién egresados de una facultad de administración de empresas que se especializan en recursos humanos empiezan su carrera trabajando a nivel de especialistas en los departamentos ya establecidos de administración de personal.

3.2.3. El elemento de servicio en un departamento de recursos humanos

Los departamentos de personal o recursos humanos proporcionan servicios. Existen para ayudar a los empleados, los directivos y la organización a lograr sus metas. Los directivos de recursos humanos no ejercen la autoridad (ni tienen la responsabilidad) de dirigir otros departamentos; en vez de ello, se les da autoridad staff que consiste en la posibilidad de asesorar (no dirigir) a los otros directivos. La autoridad directa o de línea consiste en el derecho y la responsabilidad de dirigir las operaciones de los departamentos que manufacturan o distribuyen los productos o servicios de la empresa.

A quienes ejercen esa autoridad se les designa comúnmente con el nombre de gerentes de línea u operativos. Los gerentes de línea toman decisiones respecto a la producción, al desempeño, y también con respecto al personal a su cargo. Son ellos quienes deciden las asignaciones de los puestos, qué promociones conceder o cuándo es necesario separar a una persona de la organización. Los especialistas en recursos humanos asesoran a los gerentes de línea, pero son estos últimos quienes tienen la responsabilidad del desempeño de sus empleados.

Aunque sólo tiene carácter de asesoría, la autoridad staff ejerce gran presión y posee mucha importancia. Cuando un gerente de recursos humanos asesora a un gerente de línea sobre un asunto relacionado con el personal, el gerente de línea tiene la Opción de actuar en sentido distinto, pero con el costo de hacerse totalmente responsable de las consecuencias de su acción. Por ejemplo, si surgen fricciones con el sindicato debido a una acción emprendida por un gerente de línea, será a éste y no al gerente de recursos humanos a quien se pedirán explicaciones. Generalmente, en las organizaciones los gerentes de línea aprecian mucho la experiencia de los especialistas en recursos humanos, quienes ejercen considerable influencia.

3.2.4. Autoridad funcional

En algunas situaciones el costo de no seguir las pautas ofrecidas por los gerentes de recursos humanos resulta tan alto que la dirección general concede al área de personal autoridad funcional en ciertos campos. La autoridad funcional consiste en el derecho que se concede al departamento de personal para que adopte decisiones que podrán haber correspondido originalmente a los gerentes de línea. Por ejemplo, las compensaciones extralegales pueden ser técnicamente complejas, debido a aspectos fiscales, legales y administrativos. Si cada gerente de línea decidiera sobre las compensaciones extralegales que se han de conceder a su personal, el resultado final podría ser caótico; muy probablemente habría grandes diferencias entre los departamentos y los costos crecerían mucho. Por esa razón se concede a los gerentes de personal derecho a tomar decisiones en ese campo. Si los gerentes de línea no concuerdan con esas decisiones pueden recurrir a la dirección general.

3.2.5. Responsabilidad dual de Recursos Humanos

El hecho de que haya autoridad de línea, staff y funcional puede provocar una responsabilidad dual para el departamento de personal. Tanto los gerentes de línea como los de personal tienen la responsabilidad de la productividad de sus empleados y de la calidad del entorno laboral. Los departamentos de personal tienen la responsabilidad de crear un ambiente de productividad, identificando métodos para mejorar el entorno laboral de la compañía. Al mismo tiempo, los gerentes de línea tienen la responsabilidad del desempeño cotidiano así como de la calidad de vida en el trabajo de sus respectivos departamentos.

3.2.6. Objetivos Divergentes

Cuando existen objetivos divergentes para los gerentes de línea y los gerentes de recursos humanos pueden surgir conflictos. Un gerente de producción, por ejemplo, quizá desee reducir costos procediendo a efectuar despidos cuando las ventas disminuyen. El gerente de recursos humanos, por el contrario, puede considerar que esos despidos ejercerán efectos negativos en el clima laboral de la empresa. En otras circunstancias, un gerente de línea quizá se incline por contratar a una persona ofreciéndole un salario superior al recomendado por el analista de compensaciones del departamento de personal. Ese potencial de conflicto estará latente en prácticamente todas las organizaciones y requerirá permanentemente la habilidad y la ética de ambas partes, así como una permanente verificación de sus objetivos específicos con respecto a los de la organización.

3.2.7. Dimensiones de Recursos Humanos

Las dimensiones del departamento de personal afectan también el tipo de servicio que éste proporciona a los empleados, los ejecutivos y la organización. En los departamentos pequeños el gerente de personal maneja muchas de las actividades cotidianas relacionadas con las necesidades de recursos humanos de la organización. Otros gerentes acuden directamente al de personal para exponerle sus necesidades, y este último obtiene así retroalimentación constante sobre la manera en que cumple diariamente los objetivos de la organización.

Cuando el área de recursos humanos adquiere dimensiones más amplias el gerente delega parte de sus funciones. Debido a ello existe una tendencia creciente a que disminuya el contacto del gerente del área con los asuntos que delega a subordinados específicos, en tanto aumenta el grado de especialización. Cuando eso ocurre se presenta el peligro de que el gerente, sus subordinados o, en ocasiones, todo el departamento, pierdan de vista las características de la contribución global que se espera que hagan a la organización. Lo mismo puede ocurrir con la percepción de su autoridad. Posiblemente los especialistas concentrarán su esfuerzo en su propio y limitado campo en vez de aspirar a llenar las demandas de toda la empresa. Otro riesgo es que asuman autoridad que en realidad no les corresponde.

3.3. EL MODELO PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

La administración de personal constituye un sistema de muchas actividades interdependientes. Prácticamente toda la actividad influye en otra u otras más. Una decisión inadecuada puede conducir a problemas múltiples en todo el ámbito de la administración de personal y de la organización. Dicho de otra manera las decisiones; buenas y malas; afectan todo un complejo de interrelaciones que podemos denominar el sistema de administración de personal de la organización.

3.3.1. Un modelo de sistemas

Cuando las actividades están interrelacionadas forman un sistema. Un sistema consta de dos o más partes (subsistemas) que interactúan, pero que poseen respectivamente límites claros y precisos.

Las actividades de administración de personal constituyen un sistema compuesto de elementos claramente definidos. Esto indica que cada actividad (o subsistema) se relaciona directamente con todas las demás. Por ejemplo los desafíos que enfrenta el departamento de personal afectan la selección de empleados. El subsistema de selección influye en los subsistemas de desarrollo evaluación de recursos humanos. Además, cada subsistema se ve afectado por lo objetivos del departamento de personal, por sus políticas y por el medio externo en el cual tiene lugar la administración de recursos humanos.

Resulta muy útil pensar en términos de subsistemas, porque así es posible identificar las relaciones existentes entre las partes. Cuando se considera la administración de personal desde el punto de vista de un sistema, las relaciones entre las actividades de personal se identifican con gran precisión.

La concepción de la actividad de administración de personal en términos de sistemas implica en primer lugar la de las fronteras del sistema, que señalan el punto en que da principio el ambiente externo. El entorno constituye un elemento importante porque la mayor parte de los sistemas son sistemas abiertos. Un sistema abierto es aquel que puede ser afectado por el entorno. Las organizaciones y las personas son influidas por el entorno en que existen y, por tanto, son sistemas abiertos. Asimismo, el departamento de recursos humanos constituye un sistema abierto, influido y dependiente en gran medida de su entorno.

El siguiente análisis de un modelo de sistemas explica el papel de los principales subsistemas de recursos humanos y sirve a la vez como un preámbulo de las cinco partes de este libro y de sus temas principales. Cada parte del libro se identifica en el modelo por un número romano.

Fundamento y desafíos. La administración de los recursos humanos enfrenta muchos desafíos en su relación diaria con el personal. El desafío básico es ayudar a que la organización mejore su eficacia y su eficiencia de una manera ética y socialmente responsable. Para enfrentar este desafío se requiere que el departamento de recursos humanos se organice de manera que pueda alcanzar sus objetivos y, en forma simultánea, servir a la organización.

Varios desafíos surgen del entorno en el que opera la organización. Las cambiantes necesidades y demandas del personal, la competencia internacional y la nacional, la influencia de determinados grupos de presión, la necesidad de mantener los niveles de ética profesional y el cumplimiento de las disposiciones legales son sólo una parte de los desafíos que enfrenta el departamento. Hay también desafíos internos que se derivan de la organización misma. Por ejemplo, es posible que otros departamentos compitan con el de recursos humanos para obtener presupuestos más grandes. Es posible que los desafíos más importantes de la actualidad deriven de la necesidad de establecer oportunidades igualitarias para toda la fuerza de trabajo, mantener niveles de calidad óptima y así enfrentarse a una competencia internacional. El éxito en la tarea de asesorar a otras áreas de la organización respecto a cómo enfrentar estos retos depende de un esfuerzo prolongado para mantenerse informado sobre las necesidades que deben enfrentar tanto los profesionales de recursos humanos como los trabajadores operativos.

Preparación y Selección. En la base misma de la actividad que denominamos administración de recursos humanos se encuentra la necesidad de disponer de información sólida sobre las personas que integran la organización. Si no se cuenta con ella, los departamentos de recursos humanos no pueden actuar de manera totalmente eficaz. Para instituir un sistema de información sobre los recursos humanos de la organización se necesita proceder a la recolección de datos sobre cada puesto, así como sobre las necesidades de recursos humanos a futuro. A partir de esta información, los especialistas pueden asesorar a la gerencia sobre el diseño de los puestos que supervisan y pueden encontrar incluso maneras de hacer que estos puestos sean más productivos y satisfactorios. Los estimados de las necesidades de recursos humanos a futuro permiten que el departamento opere de manera proactiva en el proceso de reclutar y seleccionar a sus nuevos integrantes y promover a sus empleados actuales. Los resultados de estas actividades se encaminan a lograr fuerza de trabajo más eficaz. Para evaluar al personal se llevan a cabo evaluaciones formales del desempeño. Éstas proporcionan a los trabajadores retroalimentación sobre su trabajo y pueden ayudar a la identificación de los puntos débiles de la organización.

Desarrollo y evaluación. Puede ocurrir que un empleado sea contratado o reubicado, en cualquier caso se hace necesaria la orientación. Los empleados recién contratados tienen la necesidad de ser entrenados para cumplir con su trabajo, además de adquirir destreza para futuras responsabilidades. El éxito del personal y del departamento de recursos humanos depende de la retroalimentación que se obtenga acerca del desempeño de los empleados, pues por medio de la evaluación ambos aprenden a encauzar sus esfuerzos hacia el éxito; de hecho, algunas empresas ofrecen ayuda para la planeación de la carrera buscando motivar el desarrollo de sus empleados.

Compensación y protección. Un elemento vital para mantener y motivar a la fuerza de trabajo es la compensación adecuada. Los empleados deben recibir un salario justo por su contribución productiva. Cuando las compensaciones son demasiado bajas es probable que surja una alta tasa de rotación de personal, así como otros problemas. Si el pago que reciben los trabajadores es excesivamente alto, la compañía podría ver debilitada su capacidad de competir. La administración moderna de compensaciones, sin embargo, va más allá, al integrar beneficios adicionales a su compensación. Las prestaciones constituyen un elemento muy importante en cualquier paquete de compensaciones y deben corresponder a la productividad del empleado para que la compañía conserve sus empleados y continúe siendo competitiva. Por otra parte, la organización debe proteger a sus trabajadores de los riesgos de todo tipo, incluyendo en ese campo la prevención de accidentes y la observancia de las normas adecuadas de medicina preventiva para evitar las enfermedades profesionales. Mediante sus programas de seguridad e higiene, los departamentos de personal no sólo garantizan un entorno seguro, sino que también observan normas vigentes al respecto, emitidas por diversas entidades oficiales como el Seguro Social, la Secretaría del Trabajo, la Defensa Nacional (para industrias de ciertas áreas), la Secretaría de Comercio, la Secretaría de Salud y otras más.

Relación con el personal y evaluación. Para mantener una fuerza de trabajo efectiva se requiere más que un pago justo e instalaciones de trabajo adecuadas. Los empleados necesitan motivación y el departamento de recursos humanos es parcialmente responsable de garantizar la satisfacción del personal con su trabajo. Los problemas individuales y los problemas interpersonales en la organización pueden conducir a la necesidad de establecer asesoría o de aplicar medidas disciplinarias. También en esta área el administrador de recursos humanos puede proporcionar una asesoría específica para los gerentes de las distintas áreas. Para mejorar los niveles de satisfacción y la productividad de la organización, se emplean mecanismos de comunicación que mantienen informadas a las personas indicadas.

Cuando los niveles de incentivos, la motivación y otros aspectos no se llevan a cabo de manera adecuada, pueden surgir conflictos dentro de la organización.

Al igual que cualquier otro sistema en marcha, el departamento de recursos humanos debe evaluar sus éxitos y aprender a identificar sus reveses. Por lo general, se llevan a cabo auditorias periódicas del modo en que se han desempeñado en el pasado inmediato, con el fin de identificar mejores maneras de servir a la organización. Con frecuencia, este proceso ayuda a identificar desafíos futuros, permitiendo prepararse para enfrentarlos.

3.3.2. Enfoque de sistemas aplicados

Los subsistemas de personal influyen recíprocamente y es preciso estar consciente de esta interdependencia. Probablemente, la manera más efectiva para identificar las complicaciones que surjan es mediante el uso de los conceptos de sistemas.

Un concepto de sistemas aplicados describe las actividades de la administración de personal en términos de una transformación: la recepción de insumos y su cambio a determinados productos. Una vez cumplido el ciclo, el especialista verifica los resultados para cerciorarse de que sean correctos. Este proceso de verificación produce una retroalimentación, información que ayuda a evaluar el éxito o el fracaso que se haya obtenido.

En la práctica, el concepto de sistemas ayuda a los especialistas en personal a identificar las variables clave con las que deben tratar. Tras considerar la información como un insumo, los especialistas deciden cuál es el producto que desean obtener.

Sabiendo qué insumos están disponibles y qué productos se desea obtener, los ejecutivos de decisión apelan a sus conocimientos sobre actividades de administración de recursos humanos para efectuar la transformación del modo más efectivo posible. Con objeto de verificar si obtuvieron éxito, adquieren retroalimentación sobre el producto final. La retroalimentación negativa significa que se requieren otros insumos (recursos, información o personal) para proceder a la transformación. También puede indicar que el proceso de transformación (o sea la actividad especifica de personal) está operando mal. La retroalimentación negativa requiere acción correctiva.

CAPITULO IV

ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

No siempre es factible para los departamentos de recursos humanos esperar hasta que dispongan de retroalimentación para proceder a actuar.

En el campo de los recursos humanos se presenta la administración reactiva cuando los ejecutivos toman decisiones en respuesta a problemas de recursos humanos. La administración proactiva ocurre cuando se anticipa el surgimiento de los problemas de recursos humanos y se procede a la aplicación de medidas correctivas antes de que el problema se presente.

Los departamentos de administración de personal que logran ser eficientes y eficaces optan por un estilo proactivo de administración de recursos humanos. Los ejecutivos pueden actuar antes de que surjan problemas serios. Ese enfoque mejora la productividad, gracias a que reduce el monto de los recursos que son necesarios para producir los bienes o servicios que la organización ofrece a la sociedad. Resumiendo, puede afirmarse que el enfoque proactivo de recursos humanos constituye un avance muy significativo en la labor de mejorar la productividad de la organización.

4.1. ASPECTOS CLAVE DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Entre estos aspectos fundamentales se cuentan:

Enfoque de los recursos humanos. El objetivo de esta disciplina es la administración de los recursos de mayor importancia para toda sociedad: los hombres y las mujeres que constituyen el elemento básico para que la organización pueda lograr sus objetivos. La eminente dignidad de la persona humana nunca debe perderse en el proceso de alcanzar los objetivos de una organización. Sólo mediante una cuidadosa atención a las necesidades humanas puede crecer y prosperar cualquier organización.
Enfoque administrativo. La administración adecuada de los recursos humanos es la responsabilidad de todo gerente. El departamento de recursos humanos existe para apoyar y asesorar a la gerencia mediante sus recursos y conocimientos especializados. En último término, el desempeño y el bienestar de cada trabajador son responsabilidad tanto de su supervisor inmediato como del departamento de recursos humanos.

Enfoque de sistemas. La administración de los recursos humanos se lleva a cabo en un sistema más amplio: la organización. Por esa razón, la administración de personal debe evaluarse por referencia a la contribución que hace a la productividad de la organización. En la práctica, los expertos reconocen que el modelo de administración de recursos humanos es un sistema abierto, de partes que se interrelacionan. Cada integrante afecta a los demás y todas las partes, a su vez, reciben la influencia del entorno exterior.

Enfoque proactivo. La administración de los recursos humanos puede incrementar su contribución a los empleados, a los gerentes y a la organización en general, mediante la anticipación adecuada de los desafíos que enfrentará. Cuando sus esfuerzos solamente son reactivos, pueden agrandarse los problemas y es posible que se pierdan oportunidades.

Debido a que la práctica de la administración de los recursos humanos constituye un sistema abierto, se ve afectado por el entorno en el cual se lleva a cabo. La evolución histórica de la administración de los recursos humanos y el creciente nivel de profesionalismo del área son dos características importantes del entorno actual. Otros elementos del entorno derivan de fenómenos basados en cambios y presiones sociales, así como de la evolución de la organización a la que sirve el departamento. La suma de estos elementos constituye el contexto en el cual opera el profesional de la administración de recursos humanos. Reconocer y comprender la naturaleza de estos desafíos es fundamental para llevar a cabo de manera adecuada la administración de personal.

4.2. DESAFIOS DEL ENTORNO

Las organizaciones y sus departamentos de personal constituyen sistemas abiertos. De hecho, ambos se ven afectados por el entorno dinámico en que operan. Casi invariablemente, los cambios que ejercen efecto en la organización también hacen sentir su influjo en los empleados, en general, yen los departamentos de personal, en especial.

Aunque algunos desafíos sólo afectan a una organización dada o a un grupo de ellas, otros afectan a todas las personas que participan profesionalmente en la administración de recursos humanos. Por ejemplo, el desafío de generar nuevas técnicas operativas incluye a todos los profesionales del campo.

4.2.1. Adaptación ante los cambios

El gran reto para las organizaciones es mantener su posición en un mercado en el cual es necesario competir contra corporaciones internacionales. Es claro, sin embargo, que tanto la gerencia como el personal de Casa Argentina han respondido de modo proactivo a su entorno. Advirtieron los cambios que se operaron en su entorno externo, que pueden resumirse en pocas palabras: la competencia externa se ha incrementado de manera dramática.

Este proceso de adaptación afecta prácticamente a todas las facetas de la administración de los recursos humanos. Gracias a una sólida base en el campo de la administración de sus recursos humanos, se destaca ahora la necesidad de capacitar y de crear, no de perpetuar, como era el caso anteriormente. Se busca ahora el desarrollo del personal mediante la capacitación; de igual manera, la evaluación del desempeño de los supervisores y gerentes de nivel intermedio se ve influida por el grado de éxito que obtengan en su manejo del personal. Estas evaluaciones, a su vez, se reflejan en las estrategias de compensación.

En otra área, las ideas del personal conducen con frecuencia a mejoras en la productividad, a incrementos en la calidad, y a mayor seguridad en el lugar de trabajo.

A medida que mejora la calidad de la vida laboral, se mejoran también las relaciones interpersonales. Finalmente, si la estrategia global de administración de los recursos humanos tiene éxito, ese hecho se reflejará en el mercado, al cual llegará la empresa con productos de alta calidad. Dicho en cortas palabras, una estrategia adecuada de administración de los recursos humanos conduce a que el departamento de personal pueda hacer frente a los desafíos sociales, organizativos, funcionales y personales.

4.3. DESAFÍOS EXTERNOS

Las organizaciones operan en un ambiente externo que presenta múltiples desafíos. En general, puede decirse que la Organización ejerce escasa influencia en estos retos, que pueden considerarse como variables y que afectan la forma en que opera la organización, así como sus prácticas y políticas de personal.

Algunos de los desafíos externos que enfrentan las organizaciones evolucionan de manera muy gradual, en tanto otros cambios se presentan de modo casi súbito. En la población de un país, por ejemplo, la oferta de trabajo (un efecto de la demografía nacional) se modifica de manera muy lenta, pero una nueva ley puede cambiar muchos aspectos en un plazo breve. Los profesionales de la administración de personal investigan de continuo el entorno en el que trabajan, y evalúan la forma en que éste afecta a la Organización. Cuando se descubren cambios, ya sea en proceso o inminentes, se desarrollan y se ponen en práctica estrategias proactivas de respuesta. El grado de éxito del departamento de administración de recursos humanos suele medirse por la retroalimentación que recibe y por los resultados que obtiene en campos específicos.

PASOS PARA ENFRENTAR LOS DESAFÍOS EXTERNOS

Monitorear el entorno	Los especialistas de personal deben estar informados sobre las posibles fuentes de cambio mediante la pertenencia a asociaciones profesionales, asistencia a seminarios y conferencias y lecturas continuas y en profundidad.
Evaluar el efecto del cambio.	A medida que se adquiere nueva información los expertos en administración de personal formulan preguntas: «¿Qué efecto tiene esta información?» El trabajo del especialista consiste en evaluar el sentido futuro de los fenómenos actuales.
Adoptar medidas proactivas.	Tras la evaluación de los cambios se desarrollan estrategias que permitan a la organización alcanzar sus metas.
Obtención y análisis de la retroalimentación.	Los resultados de las actividades proactivas de administración del personal se evalúan para saber si se están obteniendo los resultados deseados.

4.3.1. Desafío: Diversidad de la fuerza de trabajo

Hasta hace pocos años, los hombres llevaban a cabo las labores importantes en la inmensa mayoría de las Organizaciones. En el mundo latino, la mujer se relegaba al hogar y era raro encontrar graduadas universitarias a cargo de departamentos grandes de alguna compañía importante. Las mujeres que guiaban organizaciones grandes se podían contar con los dedos de una mano. Por lo común, la compensación que se ofrecía a las mujeres era muy inferior a la de los varones.

En la actualidad, la composición de la fuerza de trabajo en el mundo de habla española se ha modificado en profundidad. Las mujeres no solamente han logrado victorias decisivas en la tarea de desempeñar funciones antes reservadas en forma exclusiva para personas de sexo masculino; en muchos casos, también han conseguido ingresos prácticamente equivalentes a los de los hombres.

4.3.2. Desafió: Nuevos factores demográficos

Como cualquier otro grupo humano, la fuerza de trabajo se encuentra en evolución incesante. En toda población hay continuos cambios en el nivel de educación, de edad, de salud, etcétera. Estos cambios son predecibles a largo plazo, tienden a ocurrir con lentitud, y en la mayor parte de los casos es posible medirlos con precisión.

En general, los cambios demográficos que está experimentando la población del mundo de habla hispana son positivos. Pueden citarse las siguientes tendencias:

a) Reducción progresiva del índice de natalidad.
b) Evidente incremento en el nivel académico.
c) Mejora notable en los indicadores de salud.
d) Progreso constante en la expectativa de vida.

Aunque estas tendencias son en general indudablemente positivas, ejercen importantes efectos en la administración de los recursos humanos. Por ejemplo, la disminución en el índice de natalidad tiene el importante efecto de limitar la oferta de mano de obra en muchos campos.

Un factor demográfico sin precedentes: la migración internacional. Aunque las economías de los países económicamente avanzados tienden a incluir diversidad de grupos de diferentes orígenes nacionales, las naciones latinoamericanas experimentaron un nivel relativamente bajo de inmigración durante las décadas de 1960 a 1980. Todo hace prever que en las décadas de 1990 y 2000 esta situación cambiará fundamentalmente, pues en el nuevo clima económico habrá considerables grupos de inmigrantes que optarán por establecerse en países del área. La vigencia de tratados comerciales como NAFTA, en América del Norte, impulsará la emigración de un país a otro.

4.3.3. Desafío: Cambios económicos

Las dificultades económicas que han enfrentado diversos países del área son sin duda muy considerables, pero es necesario mantener un hecho fundamental en el presente: prácticamente sin excepciones, un núcleo significativo de organizaciones no sólo ha continuado sus Operaciones, sino que ha introducido innovaciones importantes, se ha expandido, y ha elevado considerablemente el nivel de vida en la región.

En especial cuando las circunstancias económicas son difíciles, las Organizaciones enfrentan complejos desafíos. Sus respuestas, cuando son adecuadas, les permiten sobrevivir e incluso progresar.

4.3.4. Desafío: Cambios culturales

Las actitudes culturales pueden conducir a cambios muy considerables en las prácticas laborales de muchas organizaciones. La creciente participación de las mujeres en la fuerza de trabajo constituye un ejemplo destacado de un cambio cultural de extrema importancia.

4.3.5. Desafío: Cambios tecnológicos

La tecnología moderna ejerce profundos efectos en la administración de los recursos humanos, La difusión de las computadoras, a partir de la década de 1960, y la irrupción de la inteligencia artificial en el mundo del trabajo, a mediados de la década de 1990, se pueden contar entre los ejemplos más destacados de cambios tecnológicos recientes.

La inteligencia artificial dará acceso a un número creciente de personas a sistemas computarizados que permiten efectuar tomas de decisiones utilizando los conocimientos y la experiencia de expertos en diversas áreas. A medida que los programas de cómputo enriquecidos con inteligencia artificial se vayan esparciendo, los nuevos puestos de trabajo y las funciones que requieren cambiarán de manera dramática,

Es previsible que la inteligencia artificial revolucionará las actuales técnicas de contratación, capacitación, desarrollo, compensación y relaciones laborales, Prácticamente toda la estructura del departamento de recursos humanos se verá transformada. Otros ejemplos claros en los cambios de tecnología se deben a la automatización de las plantas industriales, como ejemplos tenemos las plantas ensambladoras de automóviles que han proliferado en el mundo entero,

4.3.6. Desafíos del sector oficial

Pocos desafíos son tan importantes para las empresas como los que puede generar el sector oficial. El gobierno nacional o las autoridades de varios niveles, establecen normas, dictan parámetros y, en general, tienden a ejercer efectos inmediatos en la relación que existe entre la empresa y los asalariados.

En el caso de América Latina en especial, la tendencia histórica ha sido hacia la progresiva protección de los derechos de los asalariados, lo cual se ha traducido contrariamente a lo que pensaban los detractores de la legislación progresista en niveles de bienestar muy superior a los del pasado. El administrador de personal debe mantenerse informado de los cambios en la Ley del Seguro Social, de las leyes laborales, de las disposiciones sobre capacitación, etcétera, que pudieran modificar en cualquier sentido la situación actual. En ocasiones, puede incluso adelantarse a los cambios que el sector oficial va a poner en práctica.

4.4. DESAFÍOS CORPORATIVOS

Además de las demandas externas que se le hacen, la organización debe atender a ciertos desafíos internos. Estos desafíos se originan en el hecho de que una organización y sus dirigentes pretenden lograr objetivos múltiples, los cuales no necesariamente son armónicos; los objetivos de carácter financiero, de ventas, de servicio, de producción, pueden entrar en conflicto con los objetivos de personal. Los administradores de personal deben tener muyen cuenta que, con toda probabilidad, objetivos como la actitud positiva de los empleados pueden entrar en conflicto con objetivos de doblar la producción o reducir el personal en 40%. Resulta muy importante considerar siempre que el objetivo fundamental de las organizaciones no suele ser totalmente coincidente con el de un área aislada, como podría ser la de ventas, la de distribución o la de personal. Entre los desafíos de carácter interno se cuentan los que presentan los sindicatos, las necesidades de información y la personalidad de la organización.

4.4.1. Los sindicatos

Los sindicatos constituyen un desafío real cuando operan activamente dentro de una organización y un desafío potencial en las organizaciones no sindicalizadas. En las compañías sindicalizadas, la empresa pacta con los representantes de los trabajadores varios aspectos, como el nivel salarial, el horario de las labores, las condiciones de trabajo y seguridad, las prestaciones y los servicios como la cafetería, los uniformes, etcétera. La diferencia entre el fracaso y el éxito estriba a menudo en la habilidad que despliegue el departamento de relaciones industriales en su trato con el sindicato en todos los aspectos.

4.4.2. Sistemas de información

Los departamentos de personal requieren grandes cantidades de información detallada. Cada vez resulta más evidente que la contribución global del departamento de personal a toda la empresa depende de la calidad de su información. Un esbozo muy preliminar de las necesidades de información de un departamento ubicado en una organización específica puede delinearse dando respuesta a las preguntas:

¿Qué deberes y responsabilidades son inherentes a cada puesto de trabajo dentro de la compañía?
¿Qué conjunto de habilidades posee cada empleado?
¿Qué necesidades de recursos humanos existirán en el futuro?
¿Cuáles factores externos afectan más directamente a la organización?
¿Cuáles son las tendencias en materia de compensación de los empleados?

Resulta muy claro que la adquisición, el almacenamiento y la recuperación de información constituyen un reto de grandes dimensiones. Una parte importante de él estriba en obtener la cooperación de las otras personas de la organización, que contribuirán con gran parte de la información. Serán los empleados de diverso nivel quienes responderán los distintos cuestionarios, los supervisores quienes rendirán informes sobre la asistencia, en suma, participarán todos los miembros de la organización. Es probable que los gerentes de línea consideren que las solicitudes de información sobre personal son mucho menos prioritarias que la actividad de producir o vender los bienes o servicios de la compañía. Con el fin de certificar que se produzca un flujo de información oportuna y confiable, los especialistas en personal no únicamente deben comunicar en forma convincente la importancia de sus solicitudes de información, sino también mantener relaciones armónicas con los otros gerentes, para lograr su cooperación. Los departamentos de personal recurren con frecuencia cada vez mayor a sistemas de cómputo, en los que almacenan y procesan información detallada sobre los empleados, los puestos, las leyes, los sindicatos, los datos del mercado de trabajo, etcétera. Los sistemas de información de grandes dimensiones, sin embargo, ponen a prueba la habilidad de todo el departamento para mantener la privacidad de los registros.

4.4.3. Cultura, conflictos y prácticas de la organización

Cada organización es única. A nivel mucho más profundo que el denotado por las estructuras formales de una organización (las de los diagramas y las estadísticas), todo grupo humano desarrolla características especiales. La peculiar cultura de una organización es el producto de todas sus características: sus integrantes, sus éxitos y sus fracasos. Al margen de las normas explicitas de un reglamento, por ejemplo, cada organización desarrolla una personalidad determinada. Con frecuencia, el administrador de recursos humanos debe enfrentar la realidad intangible pero insoslayable de la cultura de la organización para la cual trabaja.

El reto que enfrentan en esta área los administradores de personal es el ajuste activo al carácter de la organización. Por ejemplo, en ocasiones se olvida el hecho de que los objetivos pueden lograrse en varias formas. El secreto del éxito en este campo radica en escoger el método que más se adecue a la imagen de la organización.

4.5. DESAFÍOS PROFESIONALES

La profesionalización del área de administración de los recursos humanos es probablemente uno de los más significativos retos que enfrenta el recién graduado. Con excesiva frecuencia, se encuentra con empresas sin conocimiento de las aportaciones que un profesional del área de la administración de recursos humanos puede hacer a una organización moderna.

Sin embargo, cada vez son más los ejecutivos que advierten que la administración del recurso más importante de toda Organización (y de hecho, el recurso más importante de todo país y sociedad, el recurso humano) es demasiado esencial como para delegaría a un nivel secundario. De manera progresiva, los profesionales de la administración de recursos humanos desempeñan funciones vitales dentro de las organizaciones a las que prestan sus servicios.

BIBLIOGRAFÍA

H. GILMER. TRATADO DE PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
CARLOS DÍAS DIAZ. LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
KAST ROSENZWEIG. ADMINISTRACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
FERNANDO ARIAS GALICIA. “ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS”
IDALBERTO CHIAVENATO. RECURSOS HUMANOS.
WILLIAM B. WERTHER. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS.
STONER JAMES. ADMINISTRACIÓN
IDALBERTO CHIAVENATO. “INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN”

BLOG

Global Consulting Enterprise E.I.R.L.