CAPITULO I

EL LIDERAZGO

 

1.1.       Definición

El concepto de liderazgo es uno de los que más controversias ha generado dentro de la literatura científica y sobre este existen diversas interpretaciones ase como diversos autores han tratado la temática. Así como Werther y Davis (2009) considera el liderazgo como “un hecho subjetivo que estructura el poder de un grupo. Esta unidad estructurada se realiza por medio de una constelación de relaciones entre el líder y los restantes miembros del grupo. Este líder debe tener como características principales la satisfacción de necesidades de su grupo, la seguridad y la tendencia a la unidad”. (p. 130) [1]

 

Desde otro punto de vista, el liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas. La fuente de esta influencia podría ser formal, tal como la proporcionada por la posesión de un rango general en una organización (Strauss, y otros, 2005, p. 175) [2]

 

El liderazgo es también un proceso altamente interactivo y compartido, en el cual los miembros de todos los equipos desarrollan habilidades en un mismo proceso; implica establecer una dirección, visión y estrategias para llegar a una meta, alineando a las personas y al mismo tiempo motivándolas (French & Bell, 2006, p. 56).[3]

 

Chiavenato (1999), destaca que el «Liderazgo es, además, la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos. El liderazgo es considerado como un fenómeno que ocurre exclusivamente en la interacción social; debe ser analizado en función de la relaciones que existen entre las personas en una determinada estructura social, y no por el examen de una serie de características individuales«. (p.33)[4]

 

Según Ivancevich y Donnelly (2006) estos autores han concluido que “el liderazgo es sinónimo de dirección; sin embargo, esto no es correcto; no solo los líderes se encuentran en la jerarquía de la gerencia, sino también en los grupos informales de trabajo. La diferencia entre liderazgo y dirección se ha establecido de la siguiente manera: el liderazgo es una parte de la dirección, pero no es toda ella. El liderazgo es la habilidad de convencer a otros para que busquen con entusiasmo el logro de objetivos definidos. Es el factor humano el que une a un grupo y lo motiva hacia los objetivos”. (p.15)[5]. Las actividades de la dirección como la planificación, la organización y la toma de decisiones no son efectivas hasta que el líder estimula el poder de la motivación en las personas y las dirige hacia los objetivos.

 

Sobre el mismo particular, Kast (1973) citado par Sobral (2008), afirma que “el liderazgo es el proceso por el que un individuo ejerce consistentemente más influencia que otros en la ejecución de las funciones del grupo. Además, este autor hace énfasis en que esa influencia no puede limitarse a unas pocas ocasiones o acciones, sino que debe tener una perdurabilidad en el tiempo. Ello provoca que el papel del líder sea permanente, en el sentido que se concede capacidad de influencia sobre un grupo determinado y por un periodo temporal más o menos amplio”. (p. 74)[6]

 

Como se puede apreciar, la literatura que existe sobre liderazgo es muy variada; es así como Sabucedo (1996) señala: “la complejidad en la concepción de este fenómeno del comportamiento social y por lo tanto organizacional, diversos autores han dirigido sus esfuerzos hacia el desarrollo de modelos explicativos que permitan entender su naturaleza. Ese profuso interés ha conducido al desarrollo de múltiples enfoques que en el transcurso del siglo pasado han creado un panorama un tanto confuso en el entendimiento de este fenómeno. No obstante la difusión, es posible agrupar las explicaciones en unas cuantas tendencias teóricas dominantes”. (p. 140)[7]

 

1.2.       Teorías del liderazgo

Históricamente, el abordaje del liderazgo ha ido tomando cursos relativamente distintos que se suceden a veces como oleadas cíclicas que retoman ciertos énfasis y disminuyen el valor de otros. Algunos enfoques han evolucionado y agregado nuevos elementos a las premisas planteadas por concepciones anteriores. Se puede decir que las explicaciones más antiguas sobre el liderazgo estuvieron relacionadas con las características personales e invariables de los individuos poseedores de dicha cualidad. Dentro de este enfoque se encuentran la teoría de los rasgos, el liderazgo carismático y la teoría motivacional.

 

• Teoría de los rasgos:

Este punto de vista teórico surgió a comienzos del siglo XX y parte de la idea de que el liderazgo está determinado par una serie de atributos personales que poseen los líderes. Desde los años 20 se han hecho varias investigaciones sin que en ninguna de ellas hayan tenido resultados generalizables (Hogedts, 2002, p. 123).[8] Sin embargo, algunas características que se consideran comunes incluyen la inteligencia, la responsabilidad, la actividad social, la confiabilidad, la originalidad, el estatus económico, las habilidades cognoscitivas y de seguridad, como los rasgos más importantes.

 

Para Dessler (2006)  “desde hace algún tiempo, los investigadores están tratando de identificar varios rasgos personales de los líderes como criterios para describir o pronosticar los sucesos. Algunos ejecutivos que se dedican a reclutar y seleccionar gerentes, consideran que el enfoque sobre los rasgos es tan válido como cualquier otro método; sin embargo, la comparación de los líderes mediante varios rasgos físicos, de personalidad y de inteligencia, ha dado como resultado poco acuerdo entre los investigadores». (p. 110)[9]

 

• Liderazgo carismático:

Esta es una teoría que plantea que el liderazgo es la habilidad que tienen los líderes para influir de forma inusual en los seguidores, basados en unos poderes de atracción casi sobrenaturales. Estos líderes se caracterizan por ser personas con mucha confianza en sí mismos, una visión clara y fuerte compromiso con ella, capacidad para comunicar de forma explícita dicha visión, comportamiento poco convencional y en muchos casos extraordinario, ser agentes de cambio y sensibilidad al entorno, etc.

 

Los líderes llamados carismáticos disponen de poder social, es decir, tienen la autoridad para socializar su pensamiento y sus conductas individuales. Debe entenderse por «carisma», la cualidad que pasa por extraordinaria de una personalidad, por cuya virtud se considera en posesión de fuerzas sobrenaturales o sobre accesibles a cualquier otro, o como enviadas de Dios o como ejemplar y en consecuencia, como jefe caudillo, líder o guía. (Gil, 2010, p. 133) [10]

 

• Liderazgo motivacional:

Desde esta perspectiva se destaca la presencia de tres motivadores fundamentales: poder, logro y afiliación. Estos motivadores activan y dirigen la conducta de las personas, aunque no necesariamente están presentes en igual intensidad en cada persona; y en la mayoría de los casos, solo uno de ellos determina el tipo de conducta que manifiesta el líder.

 

Para Romero (2012) “los líderes que han alcanzado cierto crecimiento personal conducen a sus seguidores a la búsqueda del mismo, entendiendo este crecimiento como un proceso por el cual la persona genera construcciones integradoras cada vez más complejas sobre su realidad interior y exterior”. (p.109 – 125)[11]

 

• Teorías conductuales:

Desde estas teorías se busca establecer una correspondencia entre lo que hace el líder y la forma como se desempeña el grupo. Kotter (2009) afirma que “este modelo, desarrollado por investigadores de la universidad de Michigan, incorpora dos dimensiones principales: a) el interés del líder en lograr que el trabajo se realice y b) su preocupación por las personas mismas, dicho de otra manera, el centrado en el trabajo y el centrado en los trabajadores. (p. 45)[12]

 

En este mismo sentido, en la universidad de Ohio se desarrollaron estudios similares que permitieron postular la existencia de dos factores denominados:

1. la estructura inicial, la cual supone que la conducta del líder se caracteriza por definir los roles, las tareas y la forma como estos deben ser llevados a cabo por los miembros del grupo, y
2. la consideración que se caracteriza por un liderazgo basado en relaciones mutuas de confianza, respeto y entendimiento entre el líder y los trabajadores.

 

Los estudios realizados desde esta perspectiva no han mostrado de forma clara que un estilo de liderazgo resulte más eficaz que el otro, más bien se ha planteado que un liderazgo eficaz implicaría puntuar alto en ambas dimensiones (Gibson y otros. 2006, p. 162 ).[13]

 

Asimismo, dentro de esta perspectiva, los escandinavos han propuesto un enfoque que pretende superar las limitaciones de las propuestas clásicas de las escuelas de Ohio y Michigan, las cuales fueron diseñadas para un mundo de finales de los años 40 y principios de los años 60. El mundo organizacional en la actualidad es mucho más dinámico, es decir, cambia permanentemente. Se requiere entonces un nuevo tipo de líder que valore la experimentación, busque ideas, genere e implante el cambio. A este nuevo estilo de liderazgo lo denominan orientado al desarrollo (Robbins, 2010, p. 122).[14]

 

• Liderazgo Racional Burocrático:

Este tipo de liderazgo se fundamenta en la democracia, aunque el poder proviene de Dios, quien tiene como mediador al pueblo, el cual por mayoría decide su destino al elegir a sus gobernantes. Este modelo hace énfasis más en el papel que en quien lo ocupa. La ley está por encima de los funcionarios independientemente de sus rasgos y la obediencia se tributa a esta y no a arbitrio del gobernante (Rodríguez, 1988, p. 47).[15]

 

• Liderazgo Situacional:

Kreitner y Kinicki, (1997) manifiesta que “este enfoque agrupa un conjunto de teorías que parten de la idea que el comportamiento del líder estaría afectado por una serie de factores del contexto en el que se ejerce dicho liderazgo y ello determinaría su efectividad; igualmente, considera que el liderazgo depende de la situación y, por lo tanto, esta resulta relevante”. (p. 82)[16]

 

Dentro de este grupo de teorías, existen diversos planteamientos; uno de ellos profundiza en el apoyo socio-emocional que el líder proporciona a sus seguidores, así como en los requisitos situacionales para que este pueda ejercer, es decir, el apoyo que el líder presta a una situación determinada.

 

Una segunda teoría en este sentido, es la desarrollada por Casares (2004) el cual manifiesta que “el grupo tendrá un desempeño adecuado cuando se produce una combinación adecuada del estilo de interacción del líder con sus subordinados. Esta tiene dos tendencias básicas: orientado a la tarea u orientado a las relaciones”. (p. 147)[17]

 

Esta vinculación adecuada entre el estilo del líder y sus subordinados dependerá de las características de la tarea y el grado en que la situación le da control o influencia al líder, dando lugar a tres consideraciones básicas:

1. grado de estructuración de la tarea: este puede ser alto o bajo;
2. cantidad de poder de que dispone el líder de acuerdo con su posición en la organización; este puede ser fuerte o débil; y
3. calidad de las relaciones interpersonales entre el líder y demás miembros del grupo; esta puede ser buena o pobre. De ello se genera una matriz que involucra ocho posibles circunstancias (Tabla 1).

 

En su propuesta, Schriesheim, y otros (2009). predicen que en la situaciones I, II, III, VII YVIII, que se pueden considerar extremas, se desempeña mejor un líder orientado a la tare a, mientras que en las situaciones IV, V YVI, que se consideran moderadas, un líder orientado a las personas obtendría mejores resultados (p. 280-290).[18]

 

Tabla N°1

Matriz situacional de  Schriesheim

FACTOR SITUACIONAL	SITUACIONES
	I	II	III	IV	V	VI	VII
Relación líder-miembro	Buena	Buena	Buena	Buena	Pobre	Pobre	Pobre
Estructura de la tarea	Alta	Alta	Baja	Baja	Alta	Baja	Baja
Posición del poder	Fuerte	Débil	Fuerte	Débil	Débil	fuerte	Débil

Fuente: Schriesheim y otros 2009, p. 280-290

 

Otra propuesta bajo este modelo es la de Hersey y Blanchard (1988) “han desarrollado un modelo de liderazgo llamado teoría del liderazgo situacional, la cual ha obtenido gran reconocimiento entre especialistas del desarrollo gerencial y ha sido aplicada en varias de las grandes empresas que aparecen en la revista Fortune 500. Dentro de esta óptica, el estilo de liderazgo que el  líder debe exhibir para lograr resultados óptimos, esta exclusivamente en función de las características de los seguidores, más concretamente, con el nivel de competencia de estos y la disposición a colaborar con las propuestas del líder. A pesar de lo que el líder haga, la eficacia depende de las acciones de sus seguidores. Esta es una dimensión importante que ha sido pasada por alto o menospreciada en la mayoría de las teorías del liderazgo”. (p. 20).[19]

 

Tabla N° 2

Estilos de liderazgo planteados por Hersey y Blanchard

ESTILOS RESULTANTES DEL MODELO	ESTILOS BÁSICOS DEL LIDERAZGO
	ORIENTADO A LA TAREA	ORIENTADO A LAS RELACIONES
COMUNICAR	Alto	Bajo
VENDER	Alto	Alto
PARTICIPAR	Bajo	Alto
DELEGAR	Bajo	Bajo

Fuente: Hersey y Blanchard. 1988, p. 20

 

1.3.       Importancia

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.  Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.  Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.  Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

1.4.       Estilos de liderazgo

Lewin, Lippitt y White (1939) en uno de sus primeros estudios que consideraban la existencia de distintos estilos de liderazgo, tras analizar el comportamiento de un grupo, distinguieron entre los tres siguientes:

 

• El líder Autócrata

Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

 

• El líder Participativo

Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.

 

• El líder que adopta el sistema de rienda suelta o líder liberal

Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores «aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien». Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.  (Págs.271-299)[20]

CAPÍTULO II

EL LIDERAZGO GLOBAL

 

2.1. Definición

El liderazgo global es aquel que trata de gestionar una empresa u organización integrada que tiene presencia en varios países en los que hay diferentes sistemas culturales, legales, legislativos y económicos, consiste en operar en múltiples entornos mientras se intenta alcanzar un objetivo común.

 

Actualmente existe una fuerte competencia entre grandes organizaciones mundiales y es de vital importancia para los líderes del siglo XXI “pensar globalmente”, la aceptación de esta capacidad es: observar comportamientos, innovaciones, tendencias de los sectores, las regiones o las otras partes del mundo, que puedan afectar positivamente o negativamente el entorno donde se desarrolla el liderazgo. Es importante resaltar que esta capacidad, no tiene ningún sentido si no va acompañado por la disposición del líder a actuar de manera decidida en el contexto en el que se desenvuelve.

 

La actual crisis financiera nos ha mostrado que el ideal de contar con un sistema autorregulado nos ha  conducido a fallar globalmente, con implicancias  a largo plazo en el desarrollo económico y en el  bienestar humano. En el corazón de este fracaso,  existe una falta de responsabilidad y liderazgo. Necesitamos un liderazgo más responsable para implementar un modelo más exigente que nos ayude al desarrollo sostenible. Esto requiere un profundo cambio en las mentes y comportamientos humanos, así como en la cultura corporativa como un todo. Lo que es necesario es que tanto los individuos como las corporaciones asuman sus responsabilidades hacia el Bien Común. El liderazgo responsable global exige que ocurra un cambio cultural y una evolución de mentalidades que deberían estar basados en la revisión de tres áreas: Primero, la razón de ser de la Organización; segundo, el liderazgo como un catalizador interno de los valores y responsabilidades en la organización; y tercero, los estadistas corporativos que amplíen el debate y diálogo dentro de la sociedad como un todo.

 

Los investigadores coinciden en que los líderes globales son más sensibles al contexto que los locales, cuyas características les dificultan asumir los retos de un negocio global. La comprensión del contexto es fundamental. Y una de sus características clave es la complejidad y, ciertamente, es el nivel de complejidad inherente a las responsabilidades internacionales del líder lo que determina hasta qué punto merece el calificativo de «global». Es decir, se ha de tener en cuenta hasta qué punto trabajan en condiciones de multiplicidad, interdependencia, ambigüedad y flujo, características que, todas juntas, producen un efecto multiplicador.

 

Además de la complejidad, los líderes se enfrentan a distintos grados de flujo en las funciones transversales de su cargo. Esta dimensión relacional comprende actividades relacionadas con la toma de perspectiva, la generación de confianza y la mediación. Pero es el flujo de información entre el líder y otros actores del escenario global lo que constituye la dimensión principal de un líder global. Para facilitar este tipo de valoraciones, se proponen dos dimensiones de ese flujo: riqueza, es decir, la frecuencia y alcance de las interacciones, y cantidad, o sea, la magnitud o número de canales que debe usar el líder global para ampliar proactivamente sus límites. La tercera dimensión que hace «global» a un líder es el espacio-temporal, o sea, la presencia. Una mayor presencia física es importante, pues el líder deberá hacer frente no solo a unos requisitos de movilidad más elevados, sino también a un abanico más amplio de emociones, retos interpersonales y ambigüedad e imprevisibilidad social. Los líderes globales suelen describirse como personas que ocupan puestos de alta dirección, pero esta definición excluye el creciente número de empleados de escalafones inferiores que desarrollan tareas globales. El liderazgo global suele ser también un trabajo de equipo, en el que aparecen muchos líderes. Por eso, los autores recomiendan no limitar la definición de liderazgo al puesto o la autoridad. También observan que algunas multinacionales han adoptado el desarrollo de talento como un aspecto crucial del liderazgo hasta el punto de utilizarlo como un criterio, añadido al del rendimiento, para evaluar a sus líderes. Además, en el artículo aparece el concepto de «crecimiento colectivo», que aborda las dimensiones y procesos del liderazgo relacionados con la responsabilidad social corporativa en el contexto global. La incorporación de estos aspectos a la definición de liderazgo global la acerca a la realidad actual, en la que cada vez más trabajadores forman parte de una «comunidad mundial». La concepción que simplemente asocia este liderazgo a aquellos ejecutivos cuya función tiene «cierto alcance internacional» ha quedado desfasada.

 

2.2. Características de un líder global

Las principales características de un líder global son:

• Pasión:esta cualidad te permitirá afrontar retos y lograr objetivos mediante la constancia y perseverancia. Además, brinda una visión más clara de la perspectiva de los negocios.

 

• Humildad:aunque debes apreciar tus fortalezas, debes tomar en cuenta aún más tus debilidades para aprender de éstas y de las habilidades de la gente que te rodea: “No hay peor enemigo del líder que él mismo, sobre todo cuando pierde el contacto con la realidad y se cierra al aprendizaje”.

 

• Don de mando:debes imponer autoridad, pero mediante el respeto, no el miedo. Una buena estrategia es ver a la organización como a una familia: “Hay que trabajar para el bien común y brindar protección a los subordinados, pero jamás permitir que duden quién es el que manda”. Hay que contagiar, no imponer.

 

• Atesora capital humano:un líder de clase mundial se rodea de gente valiosa que comparte sus ideas y que le ayuda a llevarlas a acabo. “Es un error temer que haya gente excelente a tu alrededor”. Si no hay capital humano valioso, hay que resolverlo de inmediato.
• Opina y escucha:así como da opiniones valiosas y constructivas, reconoce la importancia de escuchar puntos de vista diferentes al suyo, ya que estos enriquecen el proyecto y a la organización. Lo importante de este punto es desarrollar tu potencial y el de quienes te rodean mediante el impulso y el reconocimiento.

 

• Da seguimiento:nunca deja las cosas a medias, y aunque sabe la importancia de delegar responsabilidades, como capitán del barco siempre está atento a los cambios, ya sea para reconocer un buen trabajo, o reorientar la dirección de algún proyecto.

 

• Todo importa:sabe que cualquier acción, por mínima que parezca, es importante, por ello nunca baja la guardia y trabaja de manera excelente todos los días, siempre.

 

• Es profeta:el mejor líder es aquél que predica con el ejemplo, por eso trabaja igual o más que sus colaboradores. Un excelente líder, jamás pide algo que es incapaz de hacer por él mismo.

 

• Es timón y guía:en épocas de crisis, toma el control para dar buena dirección a la compañía, centraliza las decisiones y las ejecuta. En etapas difíciles, su principal reto es buscar mejores oportunidades y reclutar gente valiosa para la organización.

 

2.3. La conjunción del liderazgo y la ética

El liderazgo responsable implica acciones fundamentales en un sistema de valores que reconocen la interdependencia de la sociedad y el desarrollo sostenible de largo plazo. Si la empresa desea darle significado a sus acciones y si quiere conseguir darle un propósito al progreso económico alineándolo con el progreso de la sociedad, la ética es esencial para alumbrar las tenaces alternativas y guiar el comportamiento.

 

Los humanos son seres históricos, y sus acciones construyen o destruyen el mundo. Somos responsables por el futuro y por la sociedad que desarrollamos. Esta responsabilidad se torna mayor cuando nuestra creatividad, recursos, y poder crecen. Ciencia, tecnología, y globalización nos plantean nuevas preguntas radicales que nos fuerzan a mirar más allá de nuestros estrechos esquemas, y que toman en consideración nuestras interrelaciones globales. El negarse a integrar la ética dentro del funcionamiento de la empresa, basados en el pretexto de que la economía tiene su propia lógica, nos conduce a amordazarnos en un esquema instrumental (la ideología del mercado), la cual priva a la empresa de su legitimidad social y puede conducirnos a fracasos espectaculares. La ética no está restringida a las convicciones o valores, sino es parte integral de la sostenibilidad de las organizaciones en el largo plazo.

 

2.4. Aplicación del liderazgo global

2.4.1. Planeación de los objetivos y estrategias

La planeación es la determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos

Los objetivos es todo aquello relativo a un objeto, en el sentido de causa final, o sea relativo a los fines o propósitos de algún objeto o algún ser o alguna institución o alguna organización, o bien literalmente, a la doctrina filosófica de las causas finales, o bien a la atribución de una finalidad u objetivo a un proceso concreto o a una estructura institucional, dentro de los tipos de objetivos encontramos los objetivos estratégicos que van intrínsecamente relacionados al liderazgo global. Se denomina objetivos estratégicos a las metas y estrategias planteadas por una organización para reforzar, a largo plazo, la posición de la organización en un mercado específico o global, es decir, son los resultados que la empresa espera alcanzar en un tiempo mayor a un año, realizando acciones que le permitan cumplir con su misión, inspirados en la visión. La estrategia se refiere al conjunto de acciones planificadas anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansión a nivel nacional y global, logrando el crecimiento empresarial.

 

Para Establecer y lograr los objetivos comunes del líder y de la empresa, los líderes deben centrarse en los mismos temas que les preocuparían en cualquier estrategia de diversificación: planificación e implementación. Deben estudiar cuidadosamente el país o países en los que se quieren introducir. ¿Cuáles son las barreras de entrada? ¿Quiénes son los competidores? ¿Cuál es el grado de concentración en el sector? ¿Quiénes son los clientes? ¿Qué aspectos culturales son relevantes? ¿Qué legislaciones gubernamentales nos afectan? ¿Debería considerar la posibilidad de crear alianzas, o sería más lógico hacer una adquisición para así conseguir los canales de distribución necesarios para competir?

 

2.4.2. Implementación de objetivos y estrategias

Una vez resueltos los objetivos estratégicos estos y otros temas, los líderes deberán abordar la fase de implementación: ¿Cómo controlamos los resultados? ¿Emplearemos expatriados o gestores del propio país? ¿Qué incentivos debemos poner en marcha para garantizar que estamos prestando atención tanto a las necesidades locales como a las globales? ¿Contamos con sistemas globales? ¿Qué deberíamos modificar en nuestras tecnologías de la información para prestar apoyo a dichos sistemas? ¿Qué tipo de estructura organizativa deberíamos tener? ¿Qué decisiones se toman en las oficinas centrales y cuáles deberían tomarse en los respectivos países?

 

 

CAPITULO II

ENFOQUES Y ESTRATEGIAS ETOLÓGICOS QUE FORTALECEN EL LIDERAZGO GLOBAL

 

Los diferentes elementos constitutivos de un estudio científico sobre las organizaciones permite identificar espacios y escenarios relativos a las variadas ciencias humanas, y si a ello se le suma, las relaciones análogas entre los diferentes comportamientos humanos, sus organizaciones, y las diferentes perspectivas de la etología, se puede configurar enclaves necesarios para la articulación de etología y organización.

 

2.1. Teoría de la etología

Como primera medida, a la Etología se le ha identificado muchas veces como una disciplina que recoge un conjunto de conocimientos extraídos de la observación naturalista del comportamiento animal. Además, se han utilizado los estudios etológicos para generalizar, con una base científica, el comportamiento animal no humano al comportamiento humano de una forma extraordinaria y eficaz en las organizaciones (Campan, 1990, p. 210). [21]

 

De esta manera, el término etología tiene su origen en la palabra griega “ethos” que significa carácter, de esta forma, carácter puede hacer referencia a algo que es característico de animales y de personas.

 

La etología tiene una larga historia y por tanto ha pasado por distintas fases en su desarrollo como disciplina científica; ha nacido, se ha consolidado, ha crecido y diversificado y se ha fusionado con otras disciplinas con objetivos comunes; por consiguiente, en todo su largo desarrollo, sufrió reajustes debido a los avances científicos, como disciplina clásica (Contreras y otros, 2009, p. 36).[22]

La Etología también propició grandes avances en el estudio del comportamiento a través de sus contribuciones metodológicas, por tanto, el énfasis en la observación y descripción detallada del comportamiento, en la situación más natural posible, fue fundamental para la comprensión del comportamiento de forma más holística (Bohórquez, 1994, p. 187). [23]

 

Las diferentes tendencias y teorías, permiten evidenciar un proceso más arduo no solo en términos de investigación sino también de proposición científica, por ello se encuentran las teorías biológicas las cuales se inclinan hacia el aspecto de la naturaleza (viene de dentro del individuo), teniendo en cuenta las interacciones necesarias entre la persona y el entorno, vislumbrando también la conducta desde una perspectiva evolucionista. En la actualidad existen dos tipos de teorías biológicas: las de la maduración y las etológicas o de conductas (Peláez & Sánchez, 2002, p.9). [24]

 

2.2. Liderazgo desde la Etología

El hombre por naturaleza es un ser comparativo y creador, es parte inherente de su psique y siempre ha sido una constante preguntarse a sí mismo, el por qué algunas personas poseen o logran más éxito que otras, por ello, se realiza un análisis desde la aproximación del emprendimiento o del liderazgo y este último desde el marco teórico del comportamiento humano, visto desde la perspectiva de las teorías Etológicas y principalmente desde el punto de vista psicológico. Por consiguiente, se busca identificar las características internas y las habilidades (competencias) que poseen los emprendedores o líderes, responden así a la pregunta de si éstos se hacen o nacen (Centeno, 2012, p. 33).[25]

 

Joseph Schumpeter, pionero en los conceptos de emprendimiento (efecto de emprender, hace referencia a llevar adelante una obra o un negocio), determina dentro de su modelo teórico que “la verdadera función de un emprendedor es la de tomar iniciativas, de crear”, lo que brinda al individuo el aprovechamiento de oportunidades del entorno, ello sin que las ideas necesariamente sean producidas por él, se puede afirmar que, el emprendedor es un transformador que percibe gran diversidad de oportunidades en su entorno. Es más, si se analiza lo afirmado por Schumpeter, se encuentra con que el emprendimiento va más relacionado con la acción que transforma, que con el mero ejercicio de generación de ideas. Si lo anterior, lo determinamos como la esencia psicológica del emprendedor, nos encontramos que se estaría limitando a competencias relacionadas solamente con la creatividad y la capacidad de análisis, pero existen diferentes autores que determinan otros elementos que a continuación se analizarán (Sánchez & Rodríguez, 2009, p. 29).[26]

 

Es así que, dentro de las diversas escuelas de pensamiento del emprendimiento, se han tomado como base en el proceso de estudio, entre las cuales se puede citar la Escuela Comportamental y la Escuela Psicológica. La primera, define al emprendedor por el “conjunto de actividades que pone en marcha para crear una organización”, y considera la creación de una empresa como un suceso de contexto basado en el resultado de numerosos fracasos o éxitos, de perseverancia o de informaciones percibidas como importantes (Jakovcevic, Irrazábal & Bentosela, 2011, p. 40).[27]

 

Por otro lado, Carlant que pertenece a la Escuela Psicológica, la cual plantea que “el emprendedor es un individuo con necesidades de cumplimiento, dependencia, gusto por el riesgo y sentimiento por controlar su destino”, convirtiéndose en una visión más cognitiva y más personalista basada en las representaciones o pensamientos que el individuo hace de sus comportamientos (Solís, 2008, p.44). [28]

 

Igualmente, se han analizado diferentes escuelas y autores que han proporcionado visiones de cómo debería ser un emprendedor, sin embargo, se puede definir otros perfiles con base en el análisis de competencias, las cuales generan preguntas acerca de si se pueden aprender estas competencias, o si son solamente innatas. Lo anterior sería similar a plantearse si el líder nace o se hace; lo que se puede considerar como un líder de igual forma.

 

2.3. Liderazgo en las organizaciones

En el transcurso de la historia, del liderazgo se ha hablado mucho debido a su importancia en la historia de las organizaciones, ya sean sociales, políticas hasta incluso militares. De igual forma, siempre ha sido un tema debatido entre personas y reconocidos de los negocios. Sin embargo, no importando si el líder en la organización nace o se hace, es indudable que gente líder es valorada en su empresa por ser impulsor y generador de valor agregado en ella. En este sentido, los líderes inician un proceso de adaptación y complejidad, lo que les permite ser flexibles ante las circunstancias, muchas de ella, adversas (Juárez y Contreras, 2012, p. 48).[29]

 

Así pues, la segunda perspectiva es la que tiende a predominar como estudio del liderazgo, por lo que se puede entender a este último como un proceso de interacción entre personas en el cual una de ellas conduce, mediante su influencia personal y poder, las energías, potencialidades y actividades de un grupo, para alcanzar una meta común a fin de transformar tanto a la empresa como a las personas que colaboran en ella (Castrillón, 2011, p. 39). [30]

 

Consecuentemente, en una organización, el estilo de liderazgo afectaría cuando los agentes son los líderes que actúan en organizaciones complejas, donde las reglas de comportamiento y las interacciones no son lineales y perturbaría al componente interno de la dimensionalidad del sistema, definido como el grado de libertad que los empleados individuales del sistema tienen para comportarse de forma autónoma. De esta manera, los controles (que demarcan un estilo de liderazgo autoritario y rígido), operan como una forma de retroalimentación negativa, reduciendo las dimensiones del sistema; las reglas, regulaciones y restricciones aseguran la limitación de los funcionarios; mientras que al ampliar los espacios aumenta el grado de autonomía y permite a los dependientes tomar decisiones y recibir retroalimentaciones positivas (Choi, Dooley & Rungtusanatham, 2001, p. 353).[31]

 

Para un buen funcionamiento de liderazgo en las organizaciones, se sugiere plantear modelos que permitan comprender la complejidad de las organizaciones y la relación entre los agentes internos (líderes y seguidores) quienes son los que hacen parte de la ordenación. Desde esta perspectiva, el énfasis del liderazgo se centra más en la adaptación que en el control y la autoridad, esto significa que el líder desempeñe menos su rol y se dedique más a las relaciones; esto significa que él ya no ejerce una influencia lineal y directa, sino indirecta, interdependiente y multidireccional (Hazy, Goldstein & Lichtenstein, 2007, p. 5). En otras palabras, el liderazgo se concibe como un fenómeno interactivo que emerge de las relaciones sociales.[32]

 

Por consiguiente, las organizaciones en carencia de creencias de estructura buscan el cumplimiento de sus metas, aunque requiera la búsqueda de coherencia individual esta evocara lo comunitario, de por si la naturaleza misma de las organizaciones estará en un cambio constante como ser vivo (Ruiz, 2003, p.45).

 

Consecuentemente, las organizaciones dependen para crecer y perdurar del liderazgo, de sus dirigentes y esto es válido tanto para las que tienen fines de lucro y las que no, y debido a que las organizaciones dependen del líder, es necesario observar qué aspectos de éste son importantes. Por consiguiente, un buen líder debe reunir cuatro condiciones: compromiso con la misión, comunicación de la visión, confianza en sí mismo e integridad personal. Pero no solo se trata del cumplimiento rígido de condicionamientos, también debe desempeñarse con ciertas virtudes (prudencia, templanza, justicia y fortaleza) que lo van a guiar en la buena toma de sus decisiones (Choi, Dooley & Rungtusanatham, 2001, p. 350).

 

Así que, la tarea del líder no es fácil, debe ser capaz de tener muy buena comunicación y una capacidad de integración, es hacer que los miembros de la organización liberen su energía para el logro de un objetivo común; de igual forma, la comunicación cumple un rol protagónico, pues permite transmitir lo que está dentro de nosotros tal como lo sentimos y la integración permite realizar acciones eficientes en forma conjunta y sin desconexiones.

 

2.4. El fenómeno del liderazgo: principales desarrollos teóricos y descubrimientos.

Como primera medida, el campo constituido por el liderazgo es muy diverso e incluye un amplio espectro de teorías, definiciones, evaluaciones, descripciones, prescripciones y filosofías. Su estudio se ha llevado a cabo desde diferentes disciplinas y perspectivas, tales como la historia, la teoría psicodinámica, la teoría del desarrollo organizacional y la sociología (Gaynor, 2003, p.14). [33]

 

Por esta razón, en la actualidad, uno de los modelos con mayor cantidad de investigaciones es el modelo de liderazgo transformacional establecido sobre el liderazgo carismático. Este tipo de liderazgo se manifiesta a partir de los efectos que produce el líder sobre sus seguidores, ahora bien, los líderes con características transformacionales provocan cambios en sus seguidores a partir de la concientización acerca de la importancia y el valor que revisten los resultados obtenidos tras realizar las tareas asignadas; además, el líder incita a que los seguidores trasciendan sus intereses personales en virtud de los objetivos de la organización. Esto genera confianza y respeto por parte de los adeptos, que son motivados a lograr más de aquello originalmente esperado; en virtud de estas propiedades se lo suele considerar más amplio y más efectivo que el de tipo transaccional (Lupano & Castro, 2005, p. 112). [34]

 

En cuanto a las características que presentan los líderes transformacionales, Ingram & Camgemi, plantean que la gama de conductas que pueden mostrar éstos es amplia. A nivel conceptual, se afirma deben generar un proceso cultural en donde se “inspire” y “mueva” todos los niveles empresariales y organizacionales hacia un mismo objetivo.

 

En este sentido, lo lideres transformacionales deben promover la cultura no autoritaria y a su vez, motivar hacia la obtención de metas comunes (2006, p. 773). Por otra parte, plantean que los líderes transaccionales utilizan los intercambios y la negociación con los subordinados a cambio del logro de objetivos y metas organizacionales (recompensa contingente) y, además, suelen monitorear muy de cerca las actividades de sus subordinados con el propósito de evitar posibles errores o desviaciones de los procedimientos y normas establecidos (dirección por excepción). En caso de ocurrir un error, suelen aplicar acciones correctivas. Esta dimensión tiene una forma activa (prevenir para que los errores no ocurran) y una forma pasiva (actuar cuando el error ya ocurrió) (Gaynor, 2003, p.82).

 

Asimismo, el modelo de liderazgo transformacional ha evolucionado hacia un modelo de liderazgo emocional, (Emotional Intelligence at Wor). El liderazgo con inteligencia emocional los lideres deben hacer frente a las emociones de los asociados o subalternos, en la cual existe una forma de mediar la emoción con la razonabilidad y el pensamiento (Salazar, 2006, p.6).

 

A diferencia del modelo original, el liderazgo debe poseer principios básicos de comunicación en términos de poder vincular el sentido emocional con sus seguidores. Esto va a depender de la capacidad que tenga de poder interpretar correctamente las características de la situación, del contexto organizacional, de los subordinados y de las tareas que tienen que realizarse (Ingram & Gangemi, 2006, p. 773).[35]

 

2.5. Liderazgo y valores

Existe una relación entre los estilos de liderazgo y los valores, La búsqueda de relacionar en una organización y hacer de los líderes la construcción de un sistema integrado que genera patrones de comportamiento deseables, los cuales influyen decisivamente sobre el rendimiento de los subordinados, su compromiso hacia la organización y los niveles de satisfacción con el trabajo (Gardner & Avolio, 1998, p.34). [36]

 

A pesar de que los valores del líder juegan un papel fundamental en el proceso de influencia y en los resultados organizacionales, sólo han sido estudiados en contadas ocasiones. Un ejemplo determinante, es un estudio en el que analizó los sistemas de valores que presentan los líderes transformacionales utilizando como marco de referencia el modelo propuesto por April, Peters, Locke & Mlambo 2010, p. 168). [37]

 

Encontró que los líderes transformacionales tienen como valores fundamentales la búsqueda de un mundo en paz, la responsabilidad, la armonía, la libertad y el respeto mutuo, lo cual sugiere que los líderes transformacionales se orientan más hacia el bienestar colectivo que hacia su propio bienestar. Si se analiza la influencia de los valores, de acuerdo a los estilos de liderazgo de líderes de alto nivel de empresas tecnológicas, se encuentra que los valores orientados hacia la conservación (mantenimiento de las costumbres, interés en la seguridad de sus seres queridos), la apertura al cambio (la búsqueda de nuevas alternativas, la variedad y el cambio), la auto trascendencia (búsqueda del logro organizacional por sobre el logro individual) y la autopromoción (utilización de la influencia para liderar a otros), estaban relacionados de forma positiva con el liderazgo transformacional, en especial, con la dimensión del carisma (Álvarez, 2007, p. 5).[38]

 

2.6. Enfoques y estrategias Etológicos

Las diferentes categorías de liderazgos, sus respectivos valores y sus dinamismos al interior no solo permiten conformarlo dentro del aspecto organizacional y empresarial si no que permite generar enfoques desde la ciencia etológica, en conexión con las diferentes virtudes del mismo.

 

A su vez, a la Etología se le ha identificado muchas veces como una disciplina que recoge un conjunto de conocimientos extraídos de la observación naturalista del comportamiento animal, por tanto se ha visto al etólogo como un investigador con grandes dotes para la observación, paciente, entusiasta e ingenuo, más preocupado por entender a sus animales que por la competición científica.

Es así que las organizaciones buscan orientar el conjunto de sus acciones, mediante enfoques estratégicos y mantener el control, y buscar el equilibrio del entorno, de ello lo que nos relaciona con la experiencia adquirida por los etólogos al entender el comportamiento de la especie animal, para lo cual recurre a estrategias similares con fines de su estudio y buscar su similitud.

 

Por otro lado, en este mundo globalizado los directivos requieren que la organización tenga una planeación que le permita lograr un nivel de certidumbre en sus objetivos. Por su parte, Huaylupo (2007) en “La mente del estratega”, menciona que la dirección estratégica es la forma por medio de la cual una corporación canaliza esfuerzos para diferenciarse positivamente de sus competidores, utilizando sus ventajas relativas para satisfacer mejor a sus clientes (p. 124). [39]

 

En consecuencia, se puede afirmar que la dirección estratégica es el proceso de formulación e implementación de acciones, teniendo en cuenta el análisis y el diagnóstico, tanto del ambiente externo como del interno; a la vez, permite a la organización aprovechar las oportunidades, defenderse de la amenazas que el ambiente le presenta, para así conseguir sus objetivos.

 

En general, toda dirección estratégica se ocupa más de la totalidad de la organización que de operaciones específicas. Es así que, de manera ejecutiva, formular una estrategia comprende pasos como; generar el mayor número posible de ideas acerca de: a quiénes buscar como clientes, qué ofrecerles y cómo proceder, el escoger de todas esas ideas, las que va a adoptar la organización, descartando las demás, y el implementar las ideas seleccionadas que presenten flexibilidad permanente ante los cambios que ocurran en el ambiente externo. Se debe señalas de esta forma, que las direcciones estratégicas debe estar en concordancia junto a las actividades productivas, en las cuales los recursos humanos y materiales son medios que junto a factores como bienes y servicios, generan planes de acción para cumplir los objetivos estipulados (Benavides, 1990, p.51).[40]

 

De esta forma, la dirección estratégica no debe considerarse como un proceso formal de planeación, sino como una serie de procesos que las estrategias desarrollan en las organizaciones a partir de la experiencia de los directivos, de su sensibilidad a los cambios en el medio externo y de la enseñanza que les queda de la participación en los mercados.

 

En esta medida, la dirección estratégica plantea la colaboración organizacional, pues las organizaciones comparten sus recursos y actividades para realizar un liderazgo; y este último analizado desde el comportamiento humano ha ido evolucionando a través de distintos enfoques como el de la cualidad de liderazgo, que fue el intento de identificar las características de los líderes, además fue el primer esfuerzo sistemático de los investigadores por entender el liderazgo, al igual que, el enfoque conductista aparece cuando se hizo evidente que los líderes eficaces no apreciaban presentar rasgos o características distintivas, los investigadores trataron de separar los comportamientos que les conferían esa cualidad.

 

En este sentido, los investigadores que usaron el enfoque de los rasgos y el enfoque conductual, demostraron que el liderazgo efectivo dependía de muchas variables, por ejemplo en la cultura de la organización y el carácter de las tareas, y se determinó que no había un rasgo común para todos los líderes efectivos, ni un estilo efectivo para todas las situaciones. Por tanto, los investigadores empezaron a tratar de identificar los factores de cada situación que influían en la eficacia de un estilo de liderazgo particular. En conjunto, las teorías resultantes constituyen el enfoque de contingencias en el liderazgo (Davis & Newstrom, 1999, p. 79).[41]

 

 

 

 

 

 

 

CAPITULO III

Los retos de liderazgo GLOBAL del siglo xxi

 

El entorno mundial ha dado giros sin precedentes en los últimos años, y aunque se desconoce el futuro, es seguro que este milenio estará lleno de incertidumbre y cambio. Los cambios a nivel económico, político, social han tenido y seguirán teniendo un impacto tremendo en las organizaciones y la forma en que se administran.

 

Por lo tanto, la necesidad de líderes eficaces y eficientes nunca ha sido mayor. Vivimos en una época de globalización y cambios, por lo tanto se requiere que los líderes y los gerentes reevalúen sus enfoques administrativos y apunten a sus organizaciones a las nuevas y complejas realidades globales. Entre los varios desafíos que los líderes se podrían enfrentar en este siglo mencionamos a: la globalización, el avance tecnológico y la innovación, el crecimiento de la población, la administración de los recursos humanos a nivel global y la protección del medio ambiente.

 

Los desafíos mundiales Globalización

La globalización podría ser definida como los cambios sociales, económicos, culturales, políticos y tecnológicos en una arena común denominada economía mundial. La globalización ha creado oportunidades y amenazas para los gobiernos, empresas y comunidades y son los gerentes en el mundo actual los llamados a enfrentar estratégicamente estos desafíos. (Bartlett y Ghoshal, 1992; Ghoshal, Arnzen y Brownfield, 1992; Murtha, Lenway y Bagozzi, 1998; Prahalad y Lieberthal, 1998; Yip, 1992).

 

LOS 5 GRANDES DESAFÍOS

• Globalización
• Tecnología e innovación
• Crecimiento de la Población
• Administración de los Recursos Humanos
• Protección del Medio Ambiente y Responsabilidad Social

 

La globalización ha traído consigo un gran crecimiento en la inversión y en el comercio internacional durante los últimos años. Rugman y Verbeke (2004) señalan que las empresas multinacionales (las EMNs) son los principales impulsores de la globalización. La mayoría de empresas multinacionales participan activamente alrededor del mundo, y por lo tanto, sus líderes deben aprender a lidiar con diferentes culturas y adaptando su forma de gestión y liderazgo. Los acuerdos bilaterales y regionales de comercio, que han sido aplicados por varios países alrededor del mundo, han cambiado las reglas del comercio y de los negocios internacionales. Por ejemplo los acuerdos de libre comercio entre América Latina y Estados Unidos y/o Europa, algunos de los cuales todavía se están negociando, crearán una zona de libre comercio entre varios de los países del Continente Americano y Europa. También se puede mencionar, que los países europeos que han adoptado el «euro» como moneda común, trabajan como un solo mercado integrado. Por todas estas razones, los países y las multinacionales deben mejorar sus ventajas comparativas y competitivas para poder competir en el mercado mundial del mañana. Los líderes necesitaran modernizar las operaciones de sus empresas y utilizar nuevas técnicas y enfoques administrativos para responder a las nuevas exigencias del mercado global.

 

Además, diferentes acontecimientos políticos, económicos y sociales han reforzado la importancia de comprender que el mundo está interconectado debido a la globalización, y que existen oportunidades y desafíos, así como también amenazas y problemas que los líderes deberán abordar en el futuro.

 

Barkema, Baum y Mannix (2002) señalan que «la globalización está transformando el panorama competitivo. Ha despertado: nuevas tecnologías, mercados, industrias y criterios de éxito competitivo y supervivencia « (p. 919). Por lo tanto, para que una organización pueda afrontar los retos competitivos actuales, debe encontrar nuevas formas de mejorar continuamente, ser cada vez más eficiente y productiva y aprender de los éxitos y errores pasados dentro y fuera de la organización. De igual manera, los líderes corporativos deben manejar sus empresas estratégicamente. Ellos ya no pueden tomar decisiones basados en reglas generales o en políticas que fueron utilizadas por mucho tiempo, o en la simple extrapolación de las tendencias actuales. Ellos deben miran al futuro para formular una estrategia global viable, implementarla y alinear la cultura, los recursos y la estructura de la empresa para alcanzar la eficiencia y la eficacia organizacional.

 

Tecnología e innovación La tecnología ha experimentado un gran crecimiento y ha generado grandes cambios en el siglo pasado. Se podrían citar muchos avances científicos y tecnológicos que han generado cambios en la forma de vivir y de hacer negocios. Avances en: medicina, sistemas de información, gestión, comunicaciones, transporte, ingeniería genética, solamente para citar algunos ejemplos. Los descubrimientos científicos y avances tecnológicos y han tenido un impacto significativo en las organizaciones y ha generado una creciente competencia en la industria. El uso de dispositivos tecnológicos tales como: internet, imágenes digitales, redes y otras mejoras tecnológicas en las operaciones diarias y rutinarias de las empresas, ha llevado a aumentar la satisfacción laboral, la productividad y el empleo. En el entorno competitivo internacional, la innovación tecnológica presenta a las organizaciones la oportunidad de obtener ventajas competitivas a través de liderazgo por costos o por diferenciación. Boudieau et al., (1998) señala que nadie puede predecir con certeza la configuración o funcionamiento exacto de las organizaciones del siglo 21, sin embargo las organizaciones estarán completamente impregnadas con tecnología, debido a que las ventajas tecnológicas pueden mejorar considerablemente la competitividad global (p. 127). Por lo tanto, los líderes necesitan comprometerse y apoyar la implementación de estrategias de manejo tecnológico como un medio para lograr una mayor competitividad global. Las empresas deben poder integrar sus innovaciones en sus operaciones y evaluar adecuadamente las competencias de la organización para manejar la nueva tecnología. Según Boudieau et al (1998), los ejecutivos globales necesitan comprender las estructuras tecnológicas en sus organizaciones para construir nuevos diseños organizacionales que permitan superar los problemas que acompañan a un mayor alcance global. Los líderes deben estar preparados para la transformación de sus empresas a organizaciones mundiales, por lo tanto, necesitan fomentar el uso y desarrollo de nuevas tecnologías que permitan crear economías de escala y permitan desarrollar sistemas que responden rápidamente a las nuevas condiciones del mercado y características culturales.

 

Liderazgo global

El campo del liderazgo ha captado la atención de académicos, investigadores y organizaciones durante la última década. Gracias a la gran cantidad de investigación sobre el tema, el liderazgo ha sido definido y conceptualizado de diferentes maneras, y ha surgido un cierto consenso general con respecto a los efectos positivos que ha tenido sobre la eficacia de la organización. Una revisión de los estudios académicos muestra que existen diferentes enfoques teóricos que explican la complejidad de los procesos de liderazgo. Por ejemplo, algunas investigaciones consideran a los líderes como individuos capaces que tienen ciertos rasgos en su personalidad o en su comportamiento que constituyen sus habilidades para liderar. Otras investigaciones ven al liderazgo desde una perspectiva política, o humanista. Aunque los diferentes enfoques teóricos están respaldados con una cantidad considerable de estudios e investigaciones, los resultados no han sido definitivos.

 

Análisis de las competencias y habilidades de un líder global

Este documento ha examinado y analizado algunos de los desafíos del panorama mundial del mañana. La globalización, la tecnología, el crecimiento de la población, la gestión de recursos y la responsabilidad social requiere que los líderes desarrollen y mantengan competencias y habilidades para liderar eficazmente a la organización global del siglo 21. Según Tubbs y Schulz (2006), “no hay tarea más importante en el progreso del campo del liderazgo que identificar las competencias y meta-competencias que conforman a un líder. Sin embargo, hasta la fecha, no ha habido un acuerdo sobre ¿cuáles son las competencias de liderazgo que debe ser enseñado y/o aprendido» (p. 29).

 

Estos autores explican que existe una gran cantidad de estudios sobre la importancia de desarrollar el liderazgo para el éxito organizacional (Charan, Drotter y Noel, 2001; Fullmer y Goldsmith, 2001; McCall y Hollenbeck, 2002; McCauley, Moxley y Van Velsor, 1998; Viceri y Fulmer, 1997; Whetton y Cameron, 2005), y que el liderazgo se discute con frecuencia en términos de competencias, (Boyatsis, 1982; Bueno y Tubbs, 2004; Chin, Gu y Tubbs, 2001; Goleman, Boyatsis y McKee, 2002; Whetton y Cameron, 2005) (p.29). En los estudios de Tubbs y Schulz (2006, p. 29), se cita a Boyatsis (1982) quien define a una competencia como un término que describe las características que conducen al éxito ya sea en un trabajo o en una tarea. Las competencias pueden ser descritas por los conocimientos, las habilidades y las capacidades de las personas. Alder y Bartolomé (1992), presentan un conjunto de habilidades que necesitan los gerentes de forma individual para ser competentes a nivel mundial.

 

De acuerdo con estos autores, los directores transnacionales deben:

• comprender los negocios en el mundo desde una perspectiva global;
• aprender sobre diferentes culturas, gustos, tendencias, tecnologías y enfoques para llevar a cabo sus negocios;
• ser hábiles en trabajar con personas de diferentes culturas; ser capaces de adaptarse a vivir en otras culturas y tener habilidades interculturales, e;
• interactuar con colegas extranjeros sin la existencia de jerarquías o estructuras verticales dadas por la dominación o subordinación cultural.

 

Paralelamente con este debate, Gregersen, Morrison & Black (1999) argumentan que una tercera parte del éxito de los líderes de negocios globales dependen de sus conocimientos y habilidades en ciertos contextos específicos. Ellos argumentan que un líder global necesita un conjunto de habilidades específicas a ciertas situaciones y debe tener determinadas características personales que les permite orientar su empresa al éxito empresarial.

 

Estas características de liderazgo mundial incluyen: carácter, dualidad y ser experimentados. Gregersen, Morrison & Black (1999) identifican el término «experimentados» con conocer y hacer lo correcto. Connota excelencia y competencia. Ellos sostienen «que la experiencia se basa en tres dimensiones del conocimiento: el conocimiento de hecho; teoría o paradigmas para estructurar las observaciones; y conocimiento tácito que son las habilidades asociadas con la acción» (p. 45). Los autores van más allá y señalan que «los líderes globales demuestran estas dimensiones del conocimiento, tanto en sus relaciones con los factores externos del entorno de sus negocios (experto en negocios globales) como en los factores internos asociados con la implementación de la estrategia (experto en organización mundial)» (p. 45). Kedia y Mukherji (1999), apoyan este argumento, y señalan que los gerentes globales necesitan una perspectiva global que consiste de una mente global apoyada por conocimientos y habilidades propias. Una mente global significa la capacidad de analizar el entorno externo que incluye oportunidades y amenazas para alcanzar los objetivos corporativos. El conocimiento es lo que permite a un líder obtener una perspectiva global y una mente global y manejar exitosamente el proceso competitivo tanto domésticamente como internacionalmente. Este conocimiento debe ser amplio y profundo e incluir un dominio sobre tecnología, temas económicos, socio-políticos y culturales y las dimensiones técnicas del conocimiento. Las habilidades son la capacidad del líder mundial para poner los conocimientos en acción.

 

Basado en los debates mencionados en los párrafos anteriores, tanto Alder y Bartholomew (1992) como Gregersen, Morrison & Black (1999) y Kedia y Mukherji, (1999), comparten casi las mismas competencias y habilidades para un liderazgo global eficaz. Todos mencionan que un líder global debe comprender el ambiente de negocios en el mundo y esto es lo que Alder y Bartolomé (1992), llaman una perspectiva global; Gregersen, Morrison & Black (1999) un experto en negocios globales y Kedia y Mukherji, (1999) una mente global. De acuerdo a Gregersen, Morrison & Black (1999), los expertos en negocios globales reconocen para sus empresas tres tipos de oportunidades en el mercado internacional: oportunidades de arbitraje, oportunidades de expansión y la búsqueda de eficiencia que puede alcanzarse mediante la utilización de sinergias, eliminando redundancias, utilizando el tamaño de la empresa como una ventaja competitiva y utilizando economías de escala. Pero no sólo es necesario un dominio de los mercados internacionales, los líderes globales necesitan un conocimiento íntimo de su propia compañía. Es lo que Gregersen, Morrison & Black (1999) llaman un experto en la organización mundial. Comprender y trabajar con organizaciones mundiales complejas requiere un entendimiento sólido de las fortalezas y debilidades de la empresa, ya que la familiaridad con la organización global es fundamental para la toma de decisiones eficaces. Kedia y Mukherji, (1999) discuten la idea de que un líder global debe tener un conocimiento amplio y profundo. Este conocimiento incluye un conocimiento social, político, cultural, tecnológico y técnico. Además, ellos comparten la idea de que un líder global debe tener habilidades complejas para poder utilizar sus conocimientos en una forma eficaz. (habilidades de comunicación, habilidades para toma de decisión, habilidades de aprendizaje, capacidad para crear y guiar al cambio y habilidad para manejar los conflictos).

 

Tanto Bueno y Tubbs (2004) como Tubbs y Schulz (2006) ofrecen evidencia empírica que soportan la necesidad de competencias para un liderazgo global. Por ejemplo, los primeros mencionan el modelo de competencias de liderazgo global ofrecido por Chin, Gu y Tubbs (2001). En este trabajo «veintiséis entrevistas a profundidad con experimentados líderes de negocios internacionales identificaron:  (1) habilidades de comunicación, (2) motivación para aprender, (3) flexibilidad, (4) apertura, (5) respeto hacia los demás y (6) sensibilidad, como las competencias más frecuentemente mencionados de un líder global eficaz»(p. 83). En esta misma línea de pensamiento, Tubbs y Schulz (2006) discuten que «las competencias describen tres aspectos distintos de liderazgo: la personalidad individual; los valores del individuo, y; sus comportamientos y habilidades de liderazgo « (p. 29).

 

Los autores sostienen que sólo los comportamientos y habilidades (es decir, las meta-competencias) son las más susceptibles para ser cambiadas a través de los esfuerzos de desarrollo de liderazgo.

 

LA META-COMPETENCIAS INCLUYEN:   (1)  Entender la “Big Picture” (2)  La actitud es todo (3)  El liderazgo como fuerza impulsadora (4)  La comunicación (5)  La innovación y la creatividad (6)  Liderar el cambio (7)  El trabajo en equipo

 

 

Todos los autores mencionados anteriormente comparten en pequeña o gran magnitud las mismas ideas de las competencias y habilidades necesarias en un líder mundial para superar los retos de la organización del siglo 21.

Habilidades específicas de líder y el comportamiento ético

Esta sección del presente documento, describe al líder mundial en términos de sus conocimientos específicos y de su comportamiento ético en el contexto mundial. Como se discutió anteriormente, un líder mundial debe poseer las siguientes habilidades: una mente global, creatividad, flexibilidad, habilidades de comunicación, capacidad para crear y liderar el cambio, capacidad de trabajo en equipo, motivación para aprender, carisma, respeto por los demás y sensibilidad entre otros. (Aliso y Bartolomé, 1992; Bueno y Tubbs, 2004; Gregersen, Morrison, 1998; Gregersen, Morrison & Black, 1999; Kedia y Mukherji, 1999; Tubbs y Schulz, 2006). Estas competencias y habilidades son esenciales para los líderes en el siglo XXI.

 

Una mente global

El líder mundial tiene la misión de hacer negocios alrededor del mundo, en un mercado sin fronteras y donde el espacio y el tiempo han sido sustancialmente alterados. El líder mundial debe comprender el ambiente de negocios en el mundo desde una perspectiva global para crear valor para los accionistas y lograr sus metas. Él debe ser capaz de transmitir su visión a la organización y guiarla organización en una interacción intercultural y con responsabilidad social para alcanzar el éxito. Un líder debe ser capaz de formular la estrategia global de negocio, controlar y evaluar su implementación para poder adaptarse rápidamente al cambiante entorno externo.

 

Innovación y creatividad

El mundo está interconectado y está cambiando muy rápidamente y profundamente, por lo tanto, las organizaciones y sus directivos deben estar involucrados en estas transformaciones. Estos cambios requieren que líderes, gerentes y empleados aprendan a lidiar con la innovación y el cambio. El líder mundial necesita desarrollar un clima de innovación en la organización e implementar una estrategia que permita el uso eficaz de la tecnología para enfrentar la competencia global.

 

Flexibilidad

Para ser exitosos, los líderes mundiales necesitan flexibilidad ya que tratan con distintos modelos de negocio y culturas, y necesitan mostrar la inclusión y respeto a la diversidad.

 

Habilidades de comunicación

La comunicación organizacional se ha convertido en una de las mayores prioridades para muchas empresas que buscan mejorar su posición competitiva y alcanzar sus metas y los líderes globales deben activamente y visiblemente conducir y apoyar este esfuerzo. Por lo tanto, para tener éxito en el siglo 21 es necesario que el líder global comprenda el vínculo entre la organización y su entorno y comprenda el proceso de comunicación dentro y fuera de la organización. Es necesario realmente que valore y confié en sus colaboradores y vea a la comunicación como un proceso de negocio básico que es importante para la toma de decisiones. Es necesario comprender el vínculo existente entre la organización y su entorno y entender el proceso de comunicación dentro de la organización. (Gardner & Winder, 1999; Shaffer & Perrin, 1998).

 

Capacidad para crear y liderar el cambio

El líder global es el actor principal en el cambio organizacional. Nadler y Tushman (1990) apuntalan este argumento diciendo que «el liderazgo ejecutivo es el factor decisivo en la iniciación e implementación del cambio en una organización» (pg. 94). El Líder global debe alentar el cambio estructural y generar mecanismos para crear, manejar y mantener los esfuerzos de cambio. Como es señalado por Nadler y Tushman (1990) «la formación de un equipo “senior” eficaz, visible y dinámico puede ser un paso importante para sobrellevar los problemas y limitaciones del líder individual» (pág. 89). Más aún, Kotter (2000) señala ocho pasos interrelacionados que pueden ayudar a promulgar correctamente los procesos y/o esfuerzos de cambio en las organizaciones. Con la ayuda de un equipo de liderazgo y utilizando los ocho pasos interrelacionados de Kotter, el líder mundial puede superar los cambios existentes del siglo 21.

 

Formación de equipos de trabajo

La formación de equipos de trabajo globales es una estrategia poderosa. La interacción en un equipo de trabajo entre personas de diferente nacionalidad y etnia crea mayores oportunidades para enfrentar y aprender diferentes valores culturales, prácticas comerciales, formas de operaciones y toma de decisiones y finalmente estilos de liderazgo.

Motivación para aprender

El aprendizaje continúo y la renovación personal es sumamente importante. El dominio de las competencias de un líder requiere de conocimiento, de atención constante y de duro trabajo. Además, necesita desarrollar una organización en que exista un aprendizaje continuo.

 

Carisma, respeto a los demás, sensibilidad y otros

Un líder global debe motivar y servir como modelo a sus colaboradores y compañeros de trabajo, dándoles una visión y un sentido de misión. Debe generar confianza, inspirar y ser mentor de otros. Debe demostrar sensibilidad, empatía y respeto por los demás, y debe ser y formar agentes de cambio entre sus seguidores. Por lo tanto, un líder global debe ser clasificado como un líder carismático transformacional. De acuerdo con Bass (1985), los líderes transformacionales influencian a sus seguidores al despertar emociones fuertes y crear identificación. También transforman a sus seguidores ya que sirven como un coach, maestro y/o mentor. Estos líderes sienten profundas ganas de motivar a sus seguidores en ir más allá de su posición actual. El valor agregado que aporta el liderazgo transformacional es motivación, moralidad, ética y empoderamiento para el seguidor, apoyado con un fuerte conjunto de ideales y valores internos.

 

CONCLUSIÓN

 

• Para desarrollar el liderazgo globalizado es necesario un cambio en la cultura,  es importante tener en mente que nos estamos refiriendo a un proceso de constante pesquisa a través del permanente diálogo entre los diversos actores de la comunidad vinculada (ejemplos, el mundo político, los actores económicos, y los facilitadores sociales).
• Con relevancia, esto también implica una necesaria revaluación de la forma cómo los líderes sociales, políticos, y empresariales son educados y entrenados. Las escuelas de negocios deben enfocarse en la educación de las personas como un todo, tanto como emprendedores, líderes, y estadistas corporativos.
• Liderazgo es el arte de motivar, comunicar, facultar, y convencer a la gente para involucrarse con la nueva visión de un desarrollo sostenible y de los necesarios cambios que éste implica.
• El liderazgo está basado en la autoridad moral. La autoridad moral requiere convicción, carácter, y talento. Todos aquellos que se han comprometido a la acción saben que los grandes líderes le deben parte de su autoridad a sus cualidades personales, quizás más allá de aquellas competencias intelectuales o técnicas.
• Éste ha sido un hecho constante a través de toda la historia de la humanidad. A la luz de todo esto, y observando la urgencia de que un sistema que está fracasando necesita ser cambiado y adaptado a las necesidades humanas de esta economía globalizada.
• El mundo ha tomado un giro sin precedentes en los últimos años, y aunque se desconoce el futuro, es seguro que el nuevo milenio estará lleno de incertidumbre y cambio. Entre los desafíos que un líder global enfrentará en este siglo están: la globalización, tecnología e innovación, crecimiento de la población, recursos humanos diversos, protección del medio ambiente. Por lo tanto, el líder global necesita desarrollar y mantener un grupo de competencias y habilidades que incluye: una mente global, innovación y creatividad, flexibilidad, habilidades comunicativas, capacidad para crear y liderar el cambio, habilidades de trabajo en equipo, motivación para aprender, respeto por los demás, sensibilidad, carisma, entre otros, para poder ejercer un liderazgo global eficaz en la organización del siglo 21.

 

 

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