BENEFICIOS PARA LA PERSONA
• Autorrealización y crecimiento personal
A pesar de que en bastantes empresas se trata de hacer un diseño de los puestos de trabajo que enriquezca y permita el desarrollo y la satisfacción de necesidades sociales y psicológicas, en la gran mayoría es difícil conseguirlo, por no decir imposible. Muy pocos puestos de trabajo consiguen implicar efectivamente la totalidad de las facetas de la persona, su desarrollo emocional, grupal y de autorrealización.
Para su desarrollo integral es fundamental disponer de tiempo libre, así como de un tiempo adecuado de ocio para aficiones e intereses culturales, deportivos y asociativos. Este enriquecimiento personal, además, repercutirá positivamente en la empresa, ya que un empleado autorrealizado rendirá siempre mejor que uno que no lo esté.
• Tiempo y vida familiar de calidad
La presión temporal a la que se ven sometidas las personas trabajadoras debido al alargamiento de su día laboral y el desajuste entre sus horarios y los de sus hijos, o simplemente el agotamiento físico y psicológico derivado de la situación anterior, son factores que recortan el tiempo disponible para disfrutar de la vida familiar y empobrecen el poco que de éste queda.
Esta situación se ha hecho tan habitual que ya casi puede hablarse de ella como un modelo familiar específico y prácticamente asumido entre la población que, sin embargo, pueden ser cambiado a través de políticas y prácticas coherentes de conciliación.
• Enriquecimiento interpersonal
Una de las facetas de mayor peso en el sentimiento de autorealización es el contacto social, el desarrollo de la amistad y de las relaciones sociales. La falta de tiempo repercute en este sentido negativamente sobre muchos trabajadores y trabajadoras que se ven limitados a su grupo de trabajo dentro de la empresa y a su familia.
Surge de esta forma en muchos casos un sentimiento de incomunicación y de soledad, incluso entre aquellos que disfrutan de relaciones laborales saludables y enriquecedoras. En el peor de los casos, este aislamiento social puede derivar incluso en fuertes depresiones o en alteraciones psicológicas de otra naturaleza.
BENEFICIOS PARA LA EMPRESA
• Mejora del clima laboral, de la identificación y el compromiso con la empresa
Las posibilidades para compaginar la vida laboral, familiar y personal que la empresa pone a disposición de los trabajadores y trabajadoras mejoran claramente su calidad de vida. Sin embargo, esta mejora no solamente puede ser sentida en su vida privada, sino que repercute tanto directa como indirectamente en la mejora de las relaciones laborales y en el clima laboral dentro de la propia empresa, facilitando al mismo tiempo la comunicación entre mandos y personas a su cargo y la comprensión de intenciones por ambas partes.
Estas mejoras, junto con el hecho de sentirse valorados y respetados como personas en su entorno laboral, hacen que aumente el compromiso de los trabajadores y trabajadoras con la organización, creándose un pacto implícito que podría ser formulado como “vosotros os preocupáis por mí, por mi satisfacción y mi bienestar, yo me preocupo por vosotros”. Este pacto implícito supone la base de todo orgullo corporativo.
• Contratación de personas clave
Según el estudio de IFREI, éste es percibido como el problema más acuciante al que han de hacer frente. La existencia de una política de conciliación públicamente conocida y valorada aumenta el atractivo de la empresa como lugar de trabajo, incrementando tanto la posibilidad de retención de los empleados como la demanda externa de trabajo y, con ello, las posibilidades de una mejor selección de personal.
• Reducción del absentismo
Se calcula que un alto porcentaje de absentismo se produce por la inflexibilidad de horarios y demás prácticas de no conciliación en las empresas. Para muchos trabajadores y trabajadoras, el absentismo es la única vía para poder hacerse cargo en momentos puntuales de familiares o personas allegadas con problemas de salud, así como de numerosos imprevistos de la vida diaria.
También es frecuente que, debido al estrés producido por las dificultades que plantea la falta de medidas de conciliación, la salud de la persona trabajadora se vea deteriorada, produciendo de esta forma bien absentismo, bien la necesidad de baja laboral. Las empresas que han introducido prácticas de conciliación, han visto reducido el absentismo.
• Reducción de la rotación y de los costes derivados de ella
La contratación de personal nuevo con el fin de sustituir a los trabajadores y trabajadoras que por algún motivo han de abandonar la empresa, o por insatisfacción con las condiciones de trabajo o por problemas de conciliación, es muy habitual dentro de las empresas, absorbiendo recursos tanto humanos como económicos. Los costes en los que han de incurrir en este tipo de casos derivan tanto del proceso de búsqueda y selección para el puesto de trabajo que queda vacante como de la disminución de la productividad hasta que el trabajo vuelve a quedar ocupado y, una vez que lo es, la menor productividad hasta que el nuevo empleado o empleada domina todos los aspectos de su nuevo puesto de trabajo.
• Reducción de los costes de sustitución
La aplicación de medidas de conciliación contribuye a la reducción del tiempo de excedencia, así como al aumento de la probabilidad de reincorporación de la persona trabajadora tras ésta. Cuanto menor es el tiempo de sustitución, menores resultan los costes, tanto porque se facilita la redistribución del trabajo entre el resto de los trabajadores y trabajadoras, como por la posibilidad que brinda de sustitución.
• Reducción de los costes de reincorporación
La descualificación profesional y la pérdida de hábitos de trabajo relacionada con las ausencias prolongadas también encuentran solución en la introducción de medidas de conciliación. Además, la reincorporación tras una reorganización del trabajo o de sus condiciones concretas, innovaciones o cambios de estrategia, hace necesario un proceso de recualificación y una adaptación al nuevo puesto que generan costes asociados a la formación y a la reducción de productividad laboral inicial.
• Mejora de la productividad y del servicio
Numerosos estudios en el ámbito de los recursos humanos han puesto de manifiesto que la reducción de la presión laboral y del estrés, así como la satisfacción profesional derivada de la posibilidad de compaginar la vida laboral, familiar y personal, influyen positivamente en primer lugar en la dedicación de la persona a su trabajo y, como consecuencia de lo anterior, en la calidad de éste.
La falta de medidas de conciliación es un incentivo para aquellas situaciones en que las personas, pese a estar físicamente en sus trabajos, están mentalmente ausentes, sea por estar física o psicológicamente agotadas o estresadas, o por estar preocupadas por alguna situación familiar o personal, con la cabeza ocupada tratando de resolver aspectos de su vida privada a los que no pueden atender.
• Aumento de la reputación corporativa y de la fidelización del cliente:
El incremento acelerado de la competencia empresarial acrecienta la importancia de determinados factores que, en momentos menos competitivos, han podido ser considerados extra-comerciales, pero que en la actualidad contribuyen a hacer más atractivos los servicios y productos ofrecidos y, sobre todo, la imagen de la empresa, posibilitando la fidelización de la clientela en virtud de su sintonía con los valores de ésta o simplemente de la simpatía que estos factores pueden despertar en el público hacia la imagen y el prestigio social de aquella.
Éste es el motivo por el que en los últimos años muchas empresas han adoptado planes de Responsabilidad Social Corporativa y, más concretamente, medidas de conciliación laboral, familiar y personal, siendo conscientes de que el primer paso para un reconocimiento externo es el reconocimiento interno, la buena publicidad que de ella hagan sus trabajadores y trabajadoras.
MEDIDAS A FAVOR DE LA CONCILIACIÓN
Para Cánovas, A. (2005) cuando se habla de políticas de conciliación entre la vida laboral, familiar y personal en las empresas, a menudo se tiende a pensar solo en medidas o actuaciones sobre la flexibilidad laboral o de servicios familiares en la empresa pero su dimensión es mucho más amplia. (Pág. 73).
Aragón, (2005) confirma que: “las medidas de conciliación tienen que entenderse como un equilibrio entre las necesidades de la empresa y las necesidades de plantilla, y por ello y para garantizar que ese equilibrio se produzca, es necesario ampliar el espectro de actuación; siguiendo este enfoque de trabajo, conseguiremos un equilibrio real en los beneficios obtenidos para todas las partes implicadas en el proceso. (Pág. 93).
La implementación de políticas de conciliación genera múltiples beneficios que impactan tanto en los trabajadores y trabajadoras como en las propias empresas. (Carrasquer oto, 2005. Pág. 131)
Según Quintanilla (2005) “hablar de conciliación siempre es necesario que la organización cumpla las medidas que ofrece la legislación y además vaya más allá: la empresa conciliadora es la que amplía los niveles básicos y obligatorios, no la que solo los cumple. Adicionalmente, es necesario que la estrategia de la empresa esté orientada hacia la conciliación, es decir, es necesario el firme compromiso de la Dirección, ya que el uso de las medidas dependerá de que la estrategia corporativa fomente su utilización”. (pág. 95-129).
Es por esta razón por la que hablamos primero de estrategia de la organización y luego de medidas operativas, ya que las segundas siempre se sustentan sobre la primera, sin la cual la implantación de las medidas no se realizaría de forma eficiente ni para la empresa ni para el personal
COMPROMISO O MARCO ESTRATÉGICO
El compromiso aporta elementos que fomentan el cambio de mentalidad y visión de las empresas hacia un nuevo paradigma de empresa más flexible, conciliadora y que hace una apuesta clara por la conciliación y la igualdad de oportunidades. El éxito de implantación de las medidas vendrá marcado en gran parte por la estrategia de la organización y por los recursos y vehículos que permitan una utilización efectiva de las medidas.
Si el compromiso es real, las personas podrán conocerlas y utilizarlas. No es más conciliadora la empresa que tiene muchas medidas o beneficios, sino aquélla donde el disfrute de los mismos supone un buen resultado para ambas partes y además existe un compromiso por parte de la organización de mejora continua de todo el proceso. (Torns. 2001. Pág. 133-146).
Los elementos que componen el marco estratégico (sensibilización, comunicación interna, valoración del capital humano, control y seguimiento) están todos íntimamente ligados e interrelacionados.
SENSIBILIZACIÓN
La sensibilización marca cuál es la conducta de la empresa hacia determinadas cuestiones. Esta conducta puede ser espontánea o responder a una voluntad manifiesta y formalizada de la empresa; en este caso, estamos hablando de cultura corporativa: las medidas y acciones de sensibilización potencian la integración de la conciliación en la cultura corporativa; cuando la sensibilización es formal, pasa a formar parte de la cultura de la empresa.
Se ha de definir en cada organización qué se entiende por conciliación, porque no todas las personas tenemos en mente el mismo concepto, sino que en función de nuestras vivencias, necesidades e intereses, lo entendemos de diferentes formas. Una vez establecido y conocido su alcance, debe impulsarse, formalizarse en documentación y darse a conocer a todos los niveles de la empresa con el claro objetivo de integrar este concepto en la cultura de la organización.
Para que una empresa cuente con un buen nivel de sensibilización, no solo debe estar formalizada su cultura corporativa, sino que hay que darla a conocer y respaldarla mediante acciones concretas. Estas acciones deben tener en cuenta las necesidades reales de todos los colectivos, de forma que todos los niveles lleguen a ser sensibles a la conciliación, prestando especial atención a los mandos intermedios, pues suelen ser los responsables de que la plantilla a su cargo conozca y, sobre todo, pueda utilizar las medidas de conciliación.
Las acciones de sensibilización tienen que ser capaces de generar un clima de cohesión, eliminando las barreras y finalmente reducir la incertidumbre o preocupación cuando la persona se acoge a una medida.
Algunas actuaciones clave para conseguir un buen nivel de sensibilización pueden ser:
• Considerar la conciliación como uno de los valores de la empresa.
• Formalizar los valores de la empresa en la documentación corporativa.
• Hacer público el compromiso de la empresa con la conciliación, tanto interna como externamente.
• Mantener ciclos periódicos de acciones de sensibilización para el personal y las nuevas incorporaciones, así como cuando se generen nuevas medidas o se produzcan modificaciones en las antiguas.
COMUNICACIÓN INTERNA
La comunicación interna es una herramienta imprescindible en cualquier proceso de cambio para homogeneizar la actuación de la compañía y para conocer las necesidades de las personas y evitar que se implanten medidas que no concuerden con éstas y por tanto no se utilicen: la comunicación interna es un vehículo para identificar necesidades reales.
La comunicación dentro de la empresa ha de ser necesariamente bidireccional, es decir, desde la Dirección hacia las personas trabajadoras y a la inversa, de manera que se detecten las necesidades reales, ya sean sugerencias desde la Dirección, ya sean peticiones desde la plantilla.
Hay empresas que disponen de muchas o varias medidas de conciliación dirigidas a la plantilla, pero que sus destinatarios no utilizan, por diversos motivos como pueden ser:
• El desconocimiento directo de la oferta de medidas;
• Las medidas no dan respuesta a las necesidades reales;
• Se generan reticencias y falta de confianza en la plantilla a la hora de solicitar las medidas por miedos infundados que pueden frenar la utilización de las mismas;
• No se establecen correctamente los requisitos para solicitar la medida y la forma de hacerlo.
Algunas actuaciones clave para conseguir una comunicación interna eficaz y eficiente pueden ser:
• Comunicar cuál es la estrategia, voluntad y sensibilización hacia la conciliación en todos los niveles de la organización.
• Recoger todas las medidas de conciliación en un documento al que tenga acceso toda la plantilla, o bien incluirlas en el manual de acogida o memorias corporativas si existen.
• Establecer uno o varios canales de comunicación fluidos entre la plantilla y Dirección o su representante: además de canales no específicos de conciliación se deben establecer interlocutores e interlocutoras para esta materia (más adelante se propone la creación de un Grupo de Trabajo en Conciliación).
• Establecer perfectamente los protocolos de funcionamiento de cada canal de comunicación (a quién se dirige, en qué formato, si hay tiempos de comunicación, etc.).
• Establecer un plan de comunicación interna que contemple actuaciones específicas en materia de conciliación (actos de presentación de nuevas medidas, charlas sobre conciliación, etc.
• Incorporar la conciliación en el orden del día de reuniones de la Dirección y mandos intermedios.
• Fomento de comunicación ascendente, por ejemplo a través de un buzón de sugerencias; se puede promover su uso a través de incentivos como premiar la mejor idea del mes.
VALORACIÓN DEL CAPITAL HUMANO
Según definición de Gary Becker, el “capital humano es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo o el aumento en la calidad del trabajo, que se consigue mejorando las capacidades de las personas trabajadoras”. Estas mejoras se obtienen mediante la aplicación de determinadas políticas de recursos humanos:
• La formación continua,
• El trabajo en equipo,
• La evaluación del desempeño,
• Políticas de motivación,
• Políticas de desarrollo profesional,
• Políticas de igualdad de oportunidades,
• Políticas de gestión del tiempo, etc.
La valoración del capital humano es importante en lo relativo a conciliación de vida laboral, familiar y personal en cuanto a que mejora el bienestar de la persona en la empresa de forma que éste repercute positivamente en su vida familiar y personal.
CONTROL Y SEGUIMIENTO
No es más conciliadora la empresa en la que existen muchas medidas de conciliación, sino aquélla en que las medidas responden a las necesidades de las personas: es más conciliadora la empresa en la que hay pocas medidas muy utilizadas que la empresa en la que hay muchas medidas que no se utilizan. Por tanto, la empresa debe realizar un control y seguimiento de las medidas existentes, para saber cómo están funcionando y tomar medidas correctoras en caso necesario.
La empresa puede medir el buen o mal funcionamiento de las medidas de conciliación mediante su impacto en parámetros habitualmente utilizados en el área de recursos humanos (absentismo, rotación, clima, compromiso), controlando si éstos mejoran o empeoran.
Sin embargo, además es recomendable realizar un control y seguimiento directo de las medidas de conciliación a través de tres indicadores distintos:
• Midiendo el conocimiento que la plantilla tiene de las mismas, lo que nos dará en primer lugar una orientación sobre si estamos realizando la comunicación interna correctamente, pero además, en caso de que haya una baja utilización (ver párrafo siguiente) nos guiará sobre si la causa es que la gente no sabe que puede utilizar estas medidas.
• Midiendo la utilización de las medidas: es el indicador más claro: si la utilización es baja, claramente hay algún problema que tenemos que identificar; puede deberse a que la sensibilización sea baja, por lo que las personas no “se atreven” a utilizar las medidas, o que éstas no son conocidas (nos lo dirá el indicador anterior), o que las medidas no responden a las necesidades de las personas.
• Midiendo la satisfacción de las personas: aquí podemos orientar el indicador en dos direcciones:
o Satisfacción de las personas con el hecho de que en la empresa existan medidas de conciliación; o
o Satisfacción de las personas que han utilizado las medidas: si han podido hacerlo sin ningún impedimento, si realmente las medidas les han ayudado a alcanzar un equilibrio entre su vida laboral, familiar y personal.
Llevar a cabo un control y seguimiento de las medidas de conciliación y de su impacto en la empresa y las personas que la componen nos ayudará a realizar el ciclo de mejora continua: evaluamos lo que hemos puesto en marcha y actuamos en función del resultado, ya sea en la misma línea (porque los resultados son buenos) o en una línea distinta (porque los resultados no son los esperados).
MEDIDAS OPERATIVAS
Las medidas operativas son aquéllas que pueden utilizar las personas para mejorar la conciliación de su vida laboral, familiar y personal.
MEDIDAS DE ORGANIZACIÓN FLEXIBLE DE TIEMPO Y ESPACIO
Son medidas encaminadas a organizar el tiempo y el espacio de trabajo para adecuarlos a las necesidades de cada momento en la vida de los trabajadores y trabajadoras.
En este grupo podemos encontrar varios subgrupos:
• Organización flexible del tiempo de trabajo: flexibilidad de entrada y salida, bancos de tiempo, jornada comprimida los viernes, facilitación de cambio de turnos entre las personas, bolsas de horas, etc.
• Organización flexible del espacio de trabajo: tele-trabajo, autonomía para organizar viajes de trabajo, posibilidad de realizar videoconferencias en sustitución de viajes, etc.
• Autonomía en la organización del trabajo: cuándo hacerlo, cuándo hacer descansos para comer, etc.
• Ampliación de permisos: días de vacaciones, permisos remunerados, no remunerados, ampliación de supuestos para tomar permisos, permiso para el padre para acompañar a la madre a las clases de preparación al parto, equiparación de permisos para parejas de hecho y matrimonios.
La creación de equipos de trabajo multidisciplinares autogestionados (Cleland, 1996; Wheelan, 1999; Garvin, 2000), que definan su propio proceso productivo, teniendo flexibilidad en su horario de trabajo, y la democracia organizativa (Cloke y Goldsmith, 2002; Manville y Ober, 2003), se presentan como solución para la conciliación de la vida laboral y familiar. El cambio, por tanto, consiste en que cada persona ejerza su autocontrol en extremo, en coherencia con su responsabilidad (Drucker, 2000), y en que, desde dentro de la organización se generen esfuerzos que persigan la armonización de los objetivos individuales de sus miembros y los objetivos colectivos (Leonard y Straus, 2000; Manville y Ober, 2003; Guerras y Navas, 2008).
De manera que el control y la coordinación del trabajo queden bajo la responsabilidad de los empleados al auto-imponerse una disciplina (Drucker, 2000). Se trata de un proyecto compartido desde los pensamientos estratégicos hasta el día a día, incluyendo en él las necesidades de los clientes y los trabajadores, que plantea una actividad mucho menos jerarquizada, con flexibilidad horaria y con mayor autonomía, y que requiere, por ende, una elevada comunicación y responsabilidad (Drucker, 2000). Esta perspectiva de consideración de la empresa como una coalición de participantes es la que presenta la teoría del comportamiento de la empresa, y es socialmente beneficiosa para ella (Douma y Schreuder, 2004).
MEDIDAS DE APOYO Y DESARROLLO PROFESIONAL
Medidas destinadas a ofrecer soporte a las personas en su trabajo diario y en el desarrollo de su carrera profesional garantizando que ésta se realiza en igualdad de oportunidades en todos los aspectos, así como apoyo en el desarrollo personal, potenciando las habilidades y capacidades de los trabajadores y trabajadoras.
Se incluyen aquí todo tipo de medidas de formación y asesoría, apoyo profesional, programas de reconocimiento, formación en periodos de excedencias, etc.
• Adaptación de la situación profesional puntualmente por motivos personales: modificación de carga de trabajo, de responsabilidades.
• Formación: técnica, en habilidades, de orientación personal, etc., asegurando que se realiza en horario laboral, de forma que todas las personas puedan acceder a ella independientemente de su situación personal o responsabilidades familiares.
• Apoyo personal: ayuda psicológica, asesoría financiera o legal, etc., de forma que se atenúen las consecuencias negativas de las preocupaciones personales tanto para la empresa como para el propio individuo.
• Apoyo profesional: mentoring, planes de carrera.
• Políticas de igualdad de oportunidades: promoción y selección neutra y no discriminatoria, participación igualitaria de hombres y mujeres en programas de formación.
• Formación para personas en situación de excedencia.
SERVICIOS A LA PERSONA O BENEFICIOS SOCIALES
Son servicios que la organización pone a disposición de la plantilla, desde sus instalaciones e infraestructuras o con sus recursos, con el objetivo de mejorar la calidad de vida y la conciliación de la vida laboral, familiar y personal. Se contemplan en este grupo servicios como los siguientes:
• De transporte y movilidad: aparcamiento en el centro de trabajo, servicios “lanzadera” hasta el centro de trabajo.
• Servicios para la salud y el ejercicio físico: gimnasio en el centro de trabajo, organización de campeonatos deportivos.
• Servicios para el cuidado de menores o de personas dependientes.
• Centralización de información útil para la familia: por ejemplo, listado de guarderías o centros de mayores cercanos al centro de trabajo.
• Servicios domésticos, a través de empresas dedicadas a ello.
• Servicios para el descanso y la cultura, como áreas de descanso con sillones, revistas.
• Servicios alimentarios: área de comida en el centro de trabajo, servicios de catering subvencionados.
MEDIDAS DE CONTRATACIÓN Y RETRIBUAIÓN
• Política de sustituciones en caso de permisos: para evitar que la carga de la persona que tiene el permiso recaiga sobre sus compañeros y compañeras.
• Política de estabilidad en el empleo.
• Complementos a compensaciones de la Seguridad Social: por maternidad, paternidad, enfermedad.
• Ayudas para la familia: ayudas para libros escolares, para familias numerosas.
• Ayudas para la persona: abono para la comida, para el transporte.
PROCESO DE IMPLANTACIÓN DE UN MODELO DE CONCILIACIÓN
El proceso de implantación del cambio se ha de llevar a cabo mediante una serie de fases, adoptando determinadas medidas en torno a unas áreas concretas de la empresa. Por lo tanto, la implantación ha de ser fruto de una evolución orientada hacia la consecución de una conciliación entre la vida familiar y la empresarial, en los distintos ámbitos de una empresa.
Existe una conciencia, por parte de los directivos, de la importancia de conciliar el trabajo y la familia; sin embargo, la evidencia es que un 60% de las empresas aseguran que la implantación de políticas tendentes a solucionar este conflicto no consta ni siquiera en las agendas de sus empresas (Idrovo, 2006).
El proceso de implantación del cambio ha de ser fruto de una evolución a través de una serie de fases orientadas hacia la consecución de una conciliación entre la vida familiar y la empresarial. Las fases de las que ha de constar este proceso son las siguientes (Cleland, 1996; Cloke y Goldsmith, 2002):
1. Difusión de las ideas de cambio, recogidas en la misión y los valores de la empresa, en los que participen todos los trabajadores.
2. Establecimiento del posicionamiento estratégico de la empresa, una vez que las ideas hayan sido difundidas, se ha de comenzar a aplicar sistemas para compartir experiencias y conocimientos, mediante la participación activa de la mayoría de los trabajadores de la organización.
Las políticas de conciliación suponen cambios, no sólo en los trabajadores sino también en el personal involucrado en la gestión, de modo que se demanda formación especializada. La formación es un eje básico en cualquier proceso de cambio y una de sus herramientas más potentes, por lo que la empresa debería impartir una serie de cursos y servicios relacionados con el área de formación, entre los que se encuentran los cursos de formación de agentes conciliadores, los cursos de gestión del tiempo para facilitar la conciliación, los cursos sobre conciliación para responsables de recursos humanos, el diseño de programas de formación y los cursos a medida, elaboración de material didáctico a medida, elearning personalizado, etc..
3. Cambios radicales en la organización, se ha de producir una reflexión estratégica, de manera que se rediseñen los procesos y se cambie el organigrama en sentido vertical y horizontal, de modo que todo el trabajo se organice a partir de equipos multidisciplinares, con amplia autonomía y escasa supervisión. Serán los propios equipos de trabajo los encargados de fijar periódicamente los objetivos relacionados con la productividad, la calidad, el cumplimiento de los plazos de entrega al cliente y otras mejoras operativas. La estrategia desarrollada permitiría hacer compatibles cambios increméntales y mejoras radicales en un modelo de reingeniería.
4. Para alcanzar el éxito han de utilizarse diferentes sistemas, prácticas y herramientas, relacionadas con la estrategia y las características esenciales de la empresa, siendo una de las más importantes la organización del trabajo en equipo. Además, se pueden llevar a cabo programas de sensibilización para los equipos de trabajo, a través de medidas concretas. Por ejemplo organización de jornadas sobre la conciliación, elaboración de campañas de comunicación, elaboración de material divulgativo, jornada de puertas abiertas, obtención de certificados, asunción del Libro Blanco de la Conciliación, buenas prácticas y recomendaciones, etc.
Presiones institucionales para la conciliación de la vida profesional y personal
La atención a la conciliación de la vida profesional y personal de los trabajadores es relativamente reciente, tanto en el mundo empresarial como en el académico, si bien múltiples factores apuntan el alto interés social de esta materia y su creciente importancia (Poelmans et al., 2003; Bardoel, 2003; Milliken et al., 1998; Goodstein, 1994).
Las familias monoparentales, la incorporación de la mujer al mercado laboral, las parejas en las que ambos trabajan, o una mayor implicación de los hombres en el plano familiar son algunos de los factores que han puesto de relieve la importancia del equilibrio entre trabajo y vida personal (De Luis Carnicer et al., 2004). Así, como resultado de los cambios en las fuerzas sociales y políticas se espera una mayor responsabilidad por parte de las empresas y que ofrezcan programas que ayuden a sus trabajadores a equilibrar mejor sus demandas en los ámbitos familiares y laborales (Ingram y Simons, 1995).
La literatura académica ha analizado el fenómeno de la conciliación desde la existencia del conflicto y sus antecedentes (Kinnunen y Mauno, 1998), las consecuencias derivadas del conflicto (Netemeyer et al., 2004; Greenhaus et al., 2001), los antecedentes o factores que favorecen la adopción de medidas de conciliación (Goodstein, 1994, Ingram y Simons, 1995) y las consecuencias de estas políticas (Grover y Crooker, 1995). Sin embargo, aún no se ha analizado ni contrastado empíricamente la existencia de presiones externas sobre los empleadores para que favorezcan la conciliación y si la percepción de dichas presiones depende de características como el sector industrial o de otras de tipo más personal de los directivos, como serían el cargo, el género, la edad, el estado civil o la existencia de cargas familiares, ya sea por hijos menores o por mayores dependientes. La teoría institucional ha sido ampliamente utilizada para estudiar la adopción y difusión de prácticas organizativas, desde la perspectiva de que las empresas buscan con esa adopción la conformidad con presiones institucionales, para lograr así legitimidad (Di Maggio y Powell, 1983; Kostova y Roth, 2002). Al amparo de la teoría institucional nos proponemos analizar en qué medida esos mandatos externos que reciben las empresas para la conciliación se deben a presiones coercitivas resultantes de la legislación vigente, a presiones miméticas derivadas del grado de desarrollo de prácticas de conciliación por otras empresas, o a presiones normativas derivadas del arraigo de estos valores en la sociedad.
Por otra parte, las características de las personas parecen influir en las decisiones que se adoptan en las organizaciones. Penrose (1959) ya señaló que los directivos, a través de su estructura mental, son un factor explicativo de las decisiones y opciones que toman las organizaciones. En este sentido, la Teoría Upper Echelons nos indica que los directivos toman sus decisiones en coherencia con sus bases cognitivas (Pegels et al., 2000; Hambrick et al., 1996; Knight et al., 1999) y que las experiencias personales en un contexto social (familia, puesto de trabajo…) y los factores demográficos (género, edad, formación, etc.) son indicadores de las bases cognitivas (Hambrick y Snow, 1977; Hambrick y Mason, 1984; Hambrick, 2007). Basándonos en los planteamientos de dicha teoría podemos considerar que las experiencias y los factores demográficos pueden determinar la percepción de las cosas (Canella et al., 2001; Hambrick y Mason, 1984), y más concretamente de las presiones institucionales para el fomento de la conciliación.