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TECNOLOGÍAS MÓVILES

I. RESEÑA HISTORICA
Históricamente la comunicación vía radio se reservaba a transmisiones uno a muchos, con grandes distancias a cubrir. También era útil en situaciones en las que la orografía dificultase en exceso el despliegue de cables. Fundamentalmente se utilizaba para transmitir radio y TV. Por el contrario, las comunicaciones telefónicas utilizaban cables. Todo esto nos lleva a la actual situación, en la que ya no está tan claro cuando es mejor una u otra opción.

En cuanto a las comunicaciones móviles, no aparecen a nivel comercial hasta finales del siglo XX. Los países nórdicos, por su especial orografía y demografía, fueron los primeros en disponer de sistemas de telefonía móvil, eso sí, con un tamaño y unos precios no muy populares. Radiobúsquedas, redes móviles privadas o Trunking, y sistemas de telefonía móvil mejorados fueron el siguiente paso.

Después llegó la telefonía móvil digital, las agendas personales, miniordenadores, laptops y un sinfín de dispositivos dispuestos a conectarse vía radio con otros dispositivos o redes. Y finalmente la unión entre comunicaciones móviles e Internet, el verdadero punto de inflexión tanto para uno como para otro.

II. SERVICIOS DE COMUNICACIONES MÓVILES
Los más extendidos son la telefonía móvil terrestre, la comunicación móvil por satélite, las redes móviles privadas, la radiomensajería, la radiolocalización GPS, las comunicaciones inalámbricas y el acceso a Internet móvil. De todos ellos hablaremos a continuación, con más o menos profundidad.

2.1. Telefonía móvil terrestre
La telefonía móvil terrestre utiliza estaciones terrestres. Éstas se encargan de monitorizar la posición de cada terminal encendido, pasar el control de una llamada en curso a otra estación, enviar una llamada a un terminal suyo,… Cada estación tiene un área de cobertura, zona dentro de la cuál la comunicación entre un terminal y ésta se puede hacer en buenas condiciones. Las zonas de cobertura teóricamente son hexágonos regulares o celdas. En la práctica, toman muy distintas formas, debido a la presencia de obstáculos y a la orografía cambiante de la celda. Además se solapan unas con otras. Es por esto, que cuando un móvil está cerca del límite entre dos celdas, puede pasar de una a otra, en función de cual de las dos le ofrezca más nivel de señal, y esto puede suceder incluso durante el transcurso de una llamada sin que apenas se perciba nada.

Los primeros sistemas de telefonía móvil terrestre, TACS, AMPS, NMT, TMA, NAMT,… o de primera generación, eran analógicos. Los terminales eran bastante voluminosos, la cobertura se limitaba a grandes ciudades y carreteras principales, y sólo transmitían voz. La compatibilidad entre terminales y redes de diferentes países no estaba muy extendida. NMT se utiliza en los países nórdicos, AMPS y TACS en EEUU, y NAMT en Japón.

Cada estación trabaja con un rango de frecuencias, que delimita el número máximo de llamadas simultáneas que puede soportar, puesto que a cada llamada se le asigna un par de frecuencias diferente: una para cada sentido de la comunicación. Esto se denomina FDM, o multiplexación por división en la frecuencia. Las celdas colindantes no pueden utilizar las mismas frecuencias, para que no se produzcan interferencias. Pero las celdas que están algo más alejadas si que podrían reutilizar estas frecuencias. Y esto es lo que se hace. Se parte de una determinada cantidad de frecuencias disponibles. Luego, teniendo en cuenta la densidad estimada de llamadas por área, tanto el tamaño de la celda, como las frecuencias por celda y la reutilización de frecuencias serán determinadas.

Una alternativa para incrementar el número de llamadas servidas es la sectorización, método por el cuál se instalan varias antenas por estación, cada una de las cuáles cubre un sector. Por ejemplo, si instalamos tres antenas, cada una se ocuparía de un sector de 120º. Después aparecen los sistemas de segunda generación, GSM, CDMA, TDMA, NADC, PDC,… que son digitales. El tamaño de los terminales se hace cada vez más pequeño, las coberturas se extienden, y se empiezan a transmitir datos, aunque a velocidades muy pequeñas. Introduce el envío de mensajes SMS, hoy tan de moda. La compatibilidad entre las distintas redes nacionales empieza a mejorar. GSM se implanta en Europa y en otros países del resto del mundo. TDMA y CDMA en EEUU, mientras que PDC en Japón.

En GSM, cada frecuencia puede transmitir varias conversaciones. Esto se consigue mediante la TDM, o multiplexación por división en el tiempo. El tiempo de transmisión se divide en pequeños intervalos de tiempo. Cada intervalo puede ser utilizado por una conversación distinta. Además, una misma conversación se lleva a cabo en intervalos de distintas frecuencias, con lo que no se puede asociar una llamada a una frecuencia. De este modo, si una frecuencia se ve afectada por una interferencia, una conversación que utilice esta frecuencia, sólo observará problemas en los intervalos pertenecientes a dicha frecuencia. Esto se denomina TDMA.

En los sistemas CDMA, acceso con multiplexación por división de código, lo que se hace es que cada llamada utiliza un código que le diferencia de las demás. Esto permite aumentar el número de llamadas simultáneas o la velocidad de transmisión, lo que se hace necesario ante los crecientes requerimientos de la telefonía móvil. En la actualidad, se están empezando a desplegar sistemas de lo que se ha denominado generación 2,5 (HSCSD, GPRS, EDGE) que harán de puente entre los de segunda generación y la telefonía móvil de tercera generación (la UMTS). Esta última responde a un intento de estandarizar las comunicaciones móviles a nivel mundial, aunque ya están empezando a surgir pequeñas diferencias entre EEUU y el resto. Ofrecerá grandes velocidades de conexión, por lo que se espera que se convierta en la forma más habitual de acceso a Internet. Permitirá la transmisión de todo tipo de comunicaciones: voz, datos, imágenes, vídeo, radio,…

Algunos sistemas 2,5 (GPRS, EDGE) introducen la conmutación de paquetes en la telefonía móvil, es decir, la comunicación se produce al “estilo” Internet. La información se divide en trozos o paquetes, que siguen caminos diferentes hasta alcanzar el destino. GPRS alcanzará los 115 Kbps, mientras que EDGE los 384 Kbps. Además, EDGE permitirá a los operadores de GSM y TDMA integrar en sus redes actuales este nuevo sistema.

Hasta que la tercera generación se extienda, para lo que aún pueden quedar varios años, los sistemas 2,5 supondrán un puente entre los de segunda generación y la UMTS.

En Europa, los operadores se están gastando auténticas barbaridades en adquirir las licencias UMTS, con la esperanza de que será la tecnología que haga explotar las comunicaciones. Pero mientras esto ocurre, los que poseen sistemas 2G ya piensan en evolucionar a GPRS o EDGE.

2.2. Telefonía móvil vía satélite
En este caso las estaciones están en los satélites. Estos suelen ser de órbita baja. Su cobertura prácticamente cubre todo el planeta. Esta es la principal ventaja que presentan frente a la telefonía móvil terrestre. Las desventajas son de mucho peso: mayor volumen del terminal a utilizar y precio de las llamadas y terminales. Dos son los operadores que ofrecen este servicio a nivel mundial: Iridium y GlobalStar. El primero está a punto de comenzar el derribo de sus satélites, debido a las astronómicas deudas que ha contraído.

Durante los últimos meses ha intentado encontrar un comprador que se hiciera cargo de las deudas, e intentará sacar el negocio a flote, pero no ha encontrado a nadie dispuesto a tomar semejante riesgo. Sigue ofreciendo unos servicios mínimos a sus antiguos clientes, pero ya no realiza ningún tipo de actividad comercial (publicidad, captación de clientes,…). Además recomienda a sus clientes que busquen opciones alternativas a sus servicios, porque en cualquier momento dejan de prestarlos. Su constelación de satélites de órbita baja consta de 66 unidades situadas a 780 Km de la Tierra. Utiliza tanto FDMA como TDMA. Cada satélite disponía de 48 haces o sectores.

Sin embargo, GlobalStar no tiene tantos problemas. La principal razón, sus teléfonos se conectan a las redes terrestres si la cobertura de éstas lo permite, y si no recurren a los satélites. De este modo, buena parte de las llamadas tienen un coste asequible, mientras que las que se realizan a través de los satélites se reducen a lo absolutamente imprescindible. Su constelación cuenta con 48 satélites de órbita baja situados a 1.414 Km de la Tierra. Utiliza CDMA, y cada satélite tiene 16 sectores. Tiene previsto ofrecer comunicaciones de datos y fax a finales de 2000, principios de 2001.

Otros sistemas que están a punto de empezar a operar, o que anuncian sus servicios para los próximos años son ICO, Skybridge y Teledesic, que prestarán otros servicios aparte del de telefonía, como acceso a Internet a alta velocidad, radiobúsqueda,…

2.3. Redes móviles privadas
También conocido como radiocomunicaciones en grupo cerrado de usuarios, es un servicio de telefonía móvil que sólo se presta a un colectivo de personas, en una determinada zona geográfica (una ciudad, una comarca,…). El funcionamiento es prácticamente idéntico al de las redes públicas, con pequeños matices. Hay dos modalidades del servicio. En la primera cada grupo de usuarios, y sólo ellos, utiliza una determinada frecuencia. En la segunda el sistema se encarga de asignar las frecuencias libres entre los diferentes grupos, por lo que no hay una correspondencia grupo-frecuencia.

Entre los primeros sistemas podemos destacar EDACS, controlado por un equipo fabricado por Ericsson, muy utilizado por bomberos, equipos de salvamento, policías, ambulancias,… Es un sistema muy seguro, capaz de establecer la comunicación en condiciones muy adversas. Los segundos se denominan sistemas Trunking, y su funcionamiento es muy parecido al de la telefonía móvil automática (TMA), uno de los primeros sistemas analógicos de telefonía móvil pública. La mayor diferencia es que cuando no hay un canal libre para establecer una comunicación, TMA descarta la llamada y el usuario debe reintentarlo después, mientras que las redes Trunking gestionan estas llamadas, estableciendo una cola de espera, asignando prioridades diferentes a cada llamada.

Dos de los sistemas Trunking más populares son Taunet, que es analógico, y Tetra, que es digital. Este último es el resultado de un estándar europeo, y su equivalente estadounidense es el APCO25. Ofrecen otras posibilidades, aparte de la comunicación vocal, como envío de mensajes cortos, transmisión de datos, conexión a redes telefónicas públicas.

2.4. Radiomensajería
Este servicio, también denominado radiobúsqueda, buscapersonas o paging, permite la localización y el envío de mensajes a un determinado usuario que disponga del terminal adecuado, conocido popularmente como “busca” o “beeper”. Se trata de una comunicación unidireccional, desde el que quiere localizar al que ha de ser localizado. Al igual que en la telefonía móvil, cada zona está cubierta por una estación terrestre, que da servicio a los usuarios ubicados dentro de su zona de cobertura.
Los primeros sistemas tan sólo emitían un sonido o pitido, que indicaba que alguien estaba intentando decirnos algo. Luego, si así lo decidía el portador del busca, establecía una comunicación telefónica. Es muy útil para profesionales, que han de desplazarse y no siempre están localizables, por ejemplo, médicos, técnicos de mantenimiento. En una segunda fase, aparecieron sistemas más perfeccionados, con envío de mensajes, aplicación de códigos para mantener seguridad, llamadas a grupos, a todos.
CONCLUSIONES

La telefonía móvil terrestre utiliza estaciones terrestres. Cada estación tiene un área de cobertura, zona dentro de la cuál la comunicación entre un terminal y ésta se puede hacer en buenas condiciones. Las zonas de cobertura teóricamente son hexágonos regulares o celdas.

En la telefonía via satelite, las estaciones están en los satélites. Estos suelen ser de órbita baja. Su cobertura prácticamente cubre todo el planeta. Esta es la principal ventaja que presentan frente a la telefonía móvil terrestre. Las desventajas son de mucho peso: mayor volumen del terminal a utilizar y precio de las llamadas y terminales.

Las redes privadas son también conocido como radiocomunicaciones en grupo cerrado de usuarios, es un servicio de telefonía móvil que sólo se presta a un colectivo de personas, en una determinada zona geográfica (una ciudad, una comarca). Hay dos modalidades del servicio. En la primera cada grupo de usuarios, y sólo ellos, utiliza una determinada frecuencia. En la segunda el sistema se encarga de asignar las frecuencias libres entre los diferentes grupos, por lo que no hay una correspondencia grupo-frecuencia.

BIBLIOGRAFÍA

 Collins, Devana (1994), “Uso estratégico de la tecnología de la información”, El MBA portátil, México, Limusa/Noriega Editores.
 Sthepen P. Robbins (1994), “Sistemas de control de información”, en Administración, teoría y práctica, México, Prentice Hall.
 Venkatraman y Zaheer (1994), “El uso estratégico de la tecnología de la información, “, El MBA portátil, México, Limusa/Noriega Editores.

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LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

I, GENERALIDADES
Las TI hacen que se cambie la manera de realizar las operaciones, respecto a la que se venia haciendo en la empresa, ya que las TI llevan consigo una propia forma de actuar, por ello deberemos adaptar a los usuarios y la organización a las nuevas formas de ejecutar las operaciones, incluyendo estos métodos cuando diseñemos el SI.

Además es importante realizar un seguimiento de las TI y mantener una actitud crítica acerca de los cambios que se producen, para encontrar las que mejor se ajusten al SI de la empresa, por ello las TI deben llevarnos a reconsiderar la forma de actuar para que el SI funcione adecuadamente a lo largo del tiempo, intentando que las TI aporten mejores métodos para realizar las tareas y obtener una mayor productividad de ellas, pues el desconocimiento de las TI nos puede llevar a una situación improductiva, o forzarnos a realizar las tareas de forma peor, por no ajustarse a nuestro SI.

Para evitar estos resultados, es necesario conocer las TI en términos de lo que nos pueden aportar a nuestro SI, pero siempre dentro de la perspectiva del funcionamiento de la empresa. Si utilizamos las TI para rediseñar el SI, nos obligamos a replantearnos la forma de realizar ciertas actividades y las consecuencias que podemos obtener serán:

• La anticipación puede ser un éxito en la implantación, mejorando el esfuerzo de la empresa, (realizando las aplicaciones de forma paulatina).
• Si no anticipamos la reacción de los usuarios, el resultado será imprevisible y conducirá casi seguro al fracaso, por no adaptarse los usuarios a las nuevas tecnologías.
Las principales aportaciones de las TI al mundo de la empresa son :
INFORMÁTICA:
NUEVAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
OFIMÁTICA

El proceso de incorporación de las TI a los SI, afecta a toda la empresa (organización, estructura, control…) y no sólo al SI, por eso para que sea un éxito la implantación de los avances tecnológicos, hay que coordinar estos avances con todas las áreas de la empresa, para que el SI resultante sea un conjunto armonioso y que se adapte perfectamente a la estructura de la empresa.

Este enfoque de planteamiento global, implica que la implantación de las TI debe ser compatible con la política general de la organización, y deberá materializarse en un plan estratégico para el sistema informático que vamos a utilizar, como soporte de las necesidades existentes tanto a corto como a largo plazo, teniendo en consideración los objetivos generales de la organización, y ser una expresión lo más real posible de la política informática adoptada. Por todo ello, la dirección debe tener una participación activa en el proceso de planificación y diseño y la implantación de las TI dentro del SI, en caso contrario podemos tener problemas en la elección de las aplicaciones prioritarias a utilizar, tanto en el diseño de soluciones para secuencias de procesos (decisiones estructuradas y operativas), como en los intervalos de decisión o decisiones no estructuradas que no tienen bien definidas sus necesidades.

II. EL SI COMO APOYO EN LA TOMA DE DECISIONES.
En cualquier organización existen distintos tipos de SI, desde el punto de vista de la estructura funcional, los SSI se forman alrededor de las funciones de la empresa (personal, producción, mercadotecnia….) y cada una de estas funciones comprende actividades en los tres niveles, de transacciones, tomas de decisiones administrativas y estratégicas, aplicaciones para el soporte de oficina y departamentos y requerimientos únicos para decisiones concretas.

Esta forma de SI para áreas funcionales, es el modelo más extendido de evolución de los SI dentro de la empresa, frente a los SI globales que son menos flexibles, y será el diseño de las relaciones y el trasvase de información de estos subsistemas de actividades, los que configuren el SI de la empresa. Para ello se debe estudiar el impacto que se produce entre los departamentos y la organización de forma conjunta, buscando crear los SI más útiles que se adapten a los existentes en ese momento dentro de la organización.

Las necesidades de información, pueden ser agrupadas según las áreas de la empresa que requieran información y sus aplicaciones concretas.
Identificamos un primer nivel que afecta a toda la empresa (nivel estratégico):
• Son sistemas de soporte gerencial (EIS) y sus principales usos son el de planeación a largo plazo de las actividades (ventas, presupuestos, mano de obra …) y resolución de problemas.
• Dirigen las decisiones no estructuradas y están diseñados para incorporar información sobre cambios en el entorno (nueva legislación…) y obtener información reducida de los otros sistemas (SSD; MIS; TPS).

Un segundo nivel de necesidades (nivel administrativo):
• Son principalmente el MIS y el SSD, los primeros proporcionan informes y sirven para la planeación, control y toma de decisiones a nivel gerencial en las áreas funcionales.
• Los SSD sirve para tomar decisiones semiestructuradas únicas o rápidamente cambiantes que no pueden especificar sus necesidades con antelación tienen capacidad de análisis y extraen información del MIS y el TPS.

El tercer nivel, serían las aplicaciones concretas de las funciones de la empresa.

En este nivel se encuentra el TPS (correo electrónico, procesador de textos…) sistemas que han sido creados para desarrollar los programas de la organización integrando funciones, para incrementar la productividad de los empleados. Además la evolución de las TI provoco interconexiones entre empresas y bases de datos, facilitando diversa formas de integración y modificando las relaciones de trabajo, reduciendo el coste de las transacciones.

Una aportación positiva de las TI a los SI, es como ayuda a la adopción de decisiones, a través de los Sistemas de Apoyo a la Decisión (SAD), por medio de programas técnicos que nos ayudan a tomar decisiones, imitando la actuación de un experto en la materia con problemas de representación del conocimiento, que suponen un avance en los usos de las TI para el SI.
III. HERRAMIENTAS
• Secuencias de proceso. Son programas o procedimientos de manipulación de datos bien definidos y estables, ayudan a buscar soluciones en las decisiones operativas y estructuradas, pues se pueden automatizar de forma eficiente (TPS; MIS).

• Intervalos de decisión. Se utiliza en decisiones no estructuradas, son procesos de toma de decisiones, que utilizan determinados datos, o elaboran datos que no pueden automatizarse a través de un programa, por sus características (esperanzas, previsiones y evoluciones de las magnitudes) necesitando soluciones informáticas distintas (DSS, EIS, sistemas expertos…). Los SAD tienen el propósito de proporcionar a los gerentes la información necesaria en la toma de decisiones, a través de un SI que convierta los datos iniciales en información.

Los SAD ayudan a los gerentes a tomar decisiones en todas las etapas:
• Identificación del problema.
• Selección de los datos.
• Evaluación de las alternativas de acción.

Una vez conseguida estas tres premisas, la información resultante es la que sirve de ayuda a la gerencia, pero no reemplaza la toma de decisiones. Los SI permiten a la dirección :
• Recoger los datos y almacenarlos.
• Procesar los datos y construir modelos de decisión.
• Examinar los efectos de las diferentes alternativas.
• Transmitir la información seleccionada.

IV. DISEÑO DE UN SAD
Primero hay que desarrollar y definir los flujos de donde proviene la información, que principalmente son tres:

• Información externa.
Fluye del entorno de la organización y es recibida como posibilidades por la dirección (desgravaciones fiscales, reflejadas en los P.G. del Estado) y también fluye hacia el entorno como señales a nuestros competidores y clientes (precios)

• Información confidencial.
Incluye datos del entorno operativo de la organización (consumidores, gobierno, acreedores ..) y su uso sólo se reserva a las personas implicadas.

• Información interna.
Son las comunicaciones operativas y de relaciones hacia abajo, hacia arriba, horizontales y diagonales, que debemos estructurar a través de un esquema, para poder transmitir la información a la persona adecuada en el momento oportuno.

V. FUNCIONES DE UN SAD
Determinar las necesidades de información. para ello se necesita responder a las siguientes preguntas:
• ¿Qué tipo de decisiones se van a tomar?
• ¿Que tipo de información se necesita?
• ¿Qué información posee?
• ¿Cómo desea periodificar cada tipo de información (mes, día, año .)?
• ¿Qué programas necesitamos para procesar la información

Obtención de la información a través de cinco pasos:
• Evaluación de la calidad de la información disponible.
• Codificar la información.
• Clasificar la información. Según afecte a cada tipo de decisión.
• Diseminación de la información al receptor adecuado.
• Almacenamiento de la información.

5.1. Utilización de la información.
Dependerá de las variables de calidad, codificación y disponibilidad de la información para que sea recibida en el momento adecuado por el receptor indicado.

Las principales vías que siguen las TI, par la ayuda en la toma de decisiones es la aparición de programas específicos que se concretan en :
Los sistemas interactivos de información para la decisión que permiten:
• Hacer frente a las decisiones poco o nada estructuradas.
• Diseñar BD flexibles que organicen la información de forma estructurada en base a las necesidades del decisor.
• Las BD se gestionan por el centro de información, en base a redes, sistemas jerárquicos o relaciónales, utilizando paquetes de información decisión (lotus, excel, multiplan..)
• Estos programas permiten inferir en los resultados obteniendo muchas soluciones posibles para el decisor.
Los sistemas expertos.
Son programas de ordenador, destinados a simular el razonamiento humano de expertos en un determinado campo, para resolver problemas concretos, poseen los siguientes componentes:

• Base de conocimientos con reglas de inferencia y hechos relevantes para los expertos.
• Memoria de trabajo que recoge la descripción del problema.
• Motor de inferencia, interpreta y aplica las reglas, a través de un programa informático que recoge el razonamiento de los expertos.
• Subsistema de explicaciones, permite obtener explicaciones parciales, de cada parte del proyecto que se está analizando.
• Subsistema de adquisición de conocimientos, permite añadir modificaciones o nuevas aplicaciones en el sistema.

Las funciones que desarrollan los sistema expertos son:
• Interpretación de fenómenos a partir de datos observados.
• Previsiones o inferencia de consecuencias probables.
• Diagnóstico de problemas según los datos observados.
• Configuración de determinadas especificaciones y restricciones del modelo.
• Planificación de la secuencia de acciones a realizar, teniendo en cuenta las restricciones.
• Control resultados-previsiones.
• Formación en la resolución de problemas en la empresa, por el método de consulta.
• Toma de decisiones en una secuencia de actividades a partir de la identificación del problema.

Los sistemas de expertos aún están en fase de desarrollo, pero constituyen un aprendizaje organizacional en la forma de tomar decisiones.
Para perder la rigidez, tendremos que diseñar un proceso flexible que nos permita realizar aproximaciones sucesivas a través de prototipos, así como la participación de los responsables de tomar decisiones en los SAD y no generar desequilibrios en el crecimiento de las TI en la empresa.

VI. LAS TI COMO MEDIO PARA OBTENER VENTAJAS COMPETITIVAS.
Los procesos de internacionalización de mercados, y el acceso prácticamente inmediato, a la información, han generado dos grandes procesos estratégicos, de fondo en el entorno económico mundial:

• La aproximación de las estrategias.
• La estandarización de las tecnologías.

a) Estamos asistiendo a la consolidación del concepto de aldea global, que engloba la idea de una gran masa social capaz de conocer y por tanto contagiarse, de manera casi instantánea del flujo informativo a que se ve sometida. Los competidores cercanos, ahora son capaces de conocer de forma casi inmediata nuestra estrategia ante el mercado, aunque estén en un entorno geográfico y cultural muy lejano y distinto.
b) El abaratamiento de costes por el uso de componentes estándar, obliga a realizar plantas de producción con un grado importante de estandarización, y facilita la sustituibilidad geográfica en la producción, debido a un acceso a las fuentes tecnológicas rápido y sencillo, y aumentan las dificultades para crear ventajas competitivas.

En este contexto surgen las TI como alternativa válida para generar ventajas competitivas y poder permanecer en el negocio.

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EL CICLO DE VIDA DE LA TECNOLOGÍA

Las estimaciones sobre el desarrollo de las tecnologías pueden ser de gran ayuda para la selección de las mismas. En un cierto grado, los métodos de creación de escenarios están diseñados para atender a esta necesidad; sin embargo estos modelos y métodos están todavía muy alejados de los problemas de gestión estratégica. Instrumentos de mayor utilidad son los denominados ciclos de vida de la tecnología, que muestran su desarrollo a lo largo del tiempo; éste parece seguir una curva en forma de S, cuando el eje vertical representa el nivel de avance tecnológico adicional y el eje de abscisas el tiempo.

En la primera fase del desarrollo la empresa debe acometer una importante inversión antes de ver algún resultado; esta etapa tiene un marca¬do carácter de experimentación del tipo «prueba y error» y se caracteriza por la eficiencia limitada de las aplicaciones de la tecnología en comparación con los recursos asignados al proyecto. En la segunda fase la firma ha recogido cierta cantidad de información, formación y know-how sobre la tecnología; el progreso tiene lugar rápidamente y va generando un incremento en la eficiencia de las aplicaciones; se trata en este caso de pequeñas inversiones adicionales que producen mayores mejoras en el rendimiento. En la tercera y cuarta fase del desarrollo de una tecnología las mejoras resultantes van disminuyendo progresivamente, lo cual quiere decir que, para adquirir un nivel dado de mejoras en el rendimiento, la empresa debe ir efectuando cada vez mayores inversiones. Esta evolución se debe a que los límites de la tecnología están siendo alcanzados; llegar a este punto indicaría que, probablemente, la inversión producirá mejores resultados si se asigna al desarrollo de otras tecnologías que se encuentren en las etapas anterio¬res de la curva en S.

Así pues, la posibilidad de localizar la etapa del ciclo de vida en que se encuentra una determinada tecnología tiene importante repercusiones estratégicas, pues permite determinar si merece la pena seguir invirtiendo en ella o desplazarse hacia otras. Esta observación es importante porque implica que las empresas no deberían asignar sistemáticamente en presupuesto a las secciones de 1 + D para la mejora de las tecnologías poseídas, el presupuesto en base cero podría ser la regla para la asignación de los recursos, que debería determinarse a partir del potencial restante de mejora de cada una de ellas.

Es posible determinar los límites de la mayoría de las tecnologías si se solicitan las opiniones de los
especialistas en investigación fundamental en las áreas específicas; además, dentro de cada empresa, diferentes señales indican cuándo el proceso de desarrollo de una tecnología alcanza sus límites naturales; éstas son:

 Declive apreciable en la productividad de los departamentos de I+D.
 Clara tendencia a no alcanzar las fechas límites.
 Tendencia hacia la mejora de procesos y no de productos.
 Emergencia de competidores que han elegido alternativas tecnológicas radicalmente diferentes.
 Limitada diferencia en términos de rendimiento con los competidores a pesar de existir diferencias importantes en el capitulo de gastos en tecnología.

1. La cartera tecnológica
El inventario de los activos tecnológicos, la evaluación del impacto competitivo de las distintas tecnologías y la valoración del lugar que ocupan en el ciclo de vida pueden conducir a un mejor entendimiento del presente apartado. La determinación de la cartera tecnológica persigue la elaboración de un diagnóstico general de la situación de la empresa en este campo. Las diferentes tecnologías desarrolladas por la firma se sitúan sobre una matriz cuyas dos dimensiones reflejan criterios esenciales para la evaluación de los activos desde una perspectiva estratégica; Pappas (1984) desarrolló un modelo basado en dos dimensiones de cada tecnología: Impacto competitivo (posible potencial diferenciador) y posición en el ciclo de vida; al ubicar las tecnologías de la empresa en esta matriz se posibilita la evaluación de los activos tecnológicos.

Por último, la cartera tecnológica de una empresa puede ser analizada en relación a sus productos y proyectos. De esta forma, es posible determinar en cuáles son empleadas las tecnologías existentes e identificar aquéllas compartidas o particulares para cada conjunto de unos u otros. Este estudio muestra dos posibles orientaciones en el movimiento estratégico de la firma:

1.1.1. Estrategia orientada a productos o mercados:
Enfocada a obtener ventaja de las sinergias del mercado, desarrollando o adquiriendo nuevas tecnologías sólo cuando éstas sean requeridas por la expansión de la línea de producto.

1.2.2. Estrategia basada en la tecnología:
Se desarrollan nuevos productos o negocios para explotar y utilizar la capacidad tecnológica de una empresa ración de las inversiones en nuevas tecnologías El marco para la evaluación de los aspectos económicos vinculados a la inversión en nuevas tecnologías es distinto al empleado para su justificación, radicando la diferencia esencial en cómo se determina la inversión a efectuar. Es necesario contemplar el sistema como un todo, en el que las decisiones sobre tecnología no queden aisladas si se desea que ésta ayude a conseguir los objetivos y metas de la organización, siendo necesario, por tanto, el apoyo y la participación de las restantes funciones. Este enfoque integrado va más allá de estudiar aisladamente inversiones diferentes en Investigación y Desarrollo, en Marketing o en los recursos productivos necesarios, promoviendo la consideración de todas las inversiones complementarias que la unidad empresarial ha de efectuar para conseguir sus objetivos específicos. Los nuevos productos, por ejemplo, influyen sobre todas las funciones de una unidad operativa, no sólo sobre Investigación y Desarrollo. Por ello, la inversión en nuevas tecnologías para fabricar nuevos productos debe tener, en cuenta las necesidades de Producción y de Marketing.
Esencialmente son dos las razones principales por las que las empresas invierten en tecnología: mejorar su rendimiento financiero y reforzar su posición competitiva; las demás razones son secundarias. Cuando surge una nueva tecnología, lo que más interesa conocer es dónde y cómo puede ser aplicada; la evaluación económica de las inversiones en nuevas tecnologías no comienza, pues, con la justificación de la inversión, sino que ésta es la última etapa de un proceso que debe prestar la atención necesaria a los siguientes factores

2.2.3. Conocimiento de la actividad empresarial y de las necesidades futuras.
Requiere saber lo que la empresa desea alcanzar y cómo espera alcanzarlo; exige conocer las interrelaciones existentes entre los diferentes grupos funcionales y, por tanto, no limitarse a los aspectos financieros, sino también a los vínculos existentes entre Investigación y Desarrollo, Fabricación y Marketing.

Fijar objetivos y metas puede ser un proceso relativamente simple, pero determinar cómo se ha de gestionar el proceso que permitirá alcanzar las metas requiere algo más que un poco de atención.

1.2.4. Conocimiento de las limitaciones de recursos.
Todos los recursos de la empresa son interdependientes y esenciales para lograr las metas organizativas. El conocimiento de la actividad empresarial debe prevalecer, debiendo ser tanto específico y detallado como integrado, de modo que se puedan obtener los beneficios de la sinergia. Sea cual sea el recurso considerado ha de prestarse atención a la disponibilidad, capacidad, limitaciones, historia del uso en el pasado, etc. Ello representa algo asi como la calidad de la carretera por la que se circulará en el futuro y las paradas que habrán de producirse por mal funcionamiento y averías. Aunque todas estas consideraciones pueden parecer obvias, son pocas las entidades que analizan sus recursos en profundidad y actúan en concordancia con sus características.

1.2.5. Análisis y síntesis de las necesidades de tecnología.
El análisis de las necesidades de tecnología no debe conducir a la parálisis de la organización. Esta debe mantener una información y contabilización adecuada de sus tecnologías, tanto de las nuevas como de las ya obsoletas; mientras que habrá que mantener algunas de ellas, otras habrán de ser desechadas y sustituidas por nuevos equipos o procedimientos. Al menos Investigación y Desarrollo y Fabricación deben mantener esta información, habida cuenta de que entre sus obligaciones está la de conocer y comprender cuáles son las tecnologías de la competencia. A pesar de ello, el eslabón perdido en todas las organizaciones suele ser el conocimiento de la síntesis de las tecnologías requeridas por parte de Investigación y Desarrollo, Fabricación y, en buena medida, Marketing. Esta síntesis tiene sus comienzos en las primeras etapas de la inversión en la tecnología necesaria para el diseño y desarrollo del concepto de un nuevo producto y no ha de esperar hasta que una fase esté completada para implicar a un nuevo grupo funcional. Si, por ejemplo, una entidad debe tomar una decisión estratégica para automatizar de forma extensiva el proceso productivo, es imposible ignorar su efecto sobre Investigación y Desarrollo. La automatización sólo es eficiente y eficaz cuando los nuevos productos se diseñan para ser fabricados en los nuevos equipos automatizados.

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TECNOLOGÍA DE PRODUCCIÓN OPTIMIZADA

 

La gestión de la tecnología en los entornos manufactureros y de servicios se esta viendo creciente y continuamente acosada por presiones competitivas mundiales.
Conceptos como CAD, CAN ó CIM Prometen menores costes, calidad superior y reducciones en el tiempo de desarrollo de nuevos productos. Sin embargo, no debería esperarse que la mera implantación de estos sistemas vaya a suponer la panacea que empresas y países buscan con ahínco. Como hemos vistos, son numerosas e importantes las limitaciones que, por el momento, presentan estos sistemas, así como la necesidad de que se produzcan cambios organizativos sustanciales que preparen y acondicionen las plantas productivas o de servicios para la implantación de las nuevas tecnologías. Dada las limitaciones mencionadas, parece lógico preguntarse cual debería ser el camino a seguir cuando se pretende adoptar la automatización. Las diferentes opciones presentan sus máximas ventajas en diferentes funciones, por lo que un primer paso debe estar encaminad a determinar las actuaciones mas eficientes en términos de costes ,puesto que la influencia de las diferentes tecnologías sobre las distintas categorías de estos también varían.

CUADRO N° 1
Conceptos y Tecnologías avanzadas para las distintas funciones del Área de Operaciones

Funciones del Área de Operaciones

Conceptos y tecnologías avanzadas aplicables

Planificación estratégica Estrategias de fabricación flexible /amortización / diseño para la diferenciación / rapidez, en el acabado y la entrega de productos/ estrategias de fabricación de alta velocidad
Ventas y cuotas de mercado Bases de datos integradas e interactivas /redes de comunicación de datos en planta y en las sedes de los clientes
Diseño del producto CAD/CAE/ simulación y animación /diseño para la fabricalidad, para el montaje y transporte automático y para alcanzar costes preestablecidos / empleo cambios de ingeniería
Diseño del Proceso CAD vinculado al diseño de equipos y procesos/ modelos de simulación FFMC y FMS.
Análisis  de capacidad y diseño de la planta o taller Algoritmos para el análisis y diseño de la distribución en la planta/ modelos de simulación / análisis de artículos por familias/ planificación informatizada de la planta.
Planificación del proceso y diseño de herramientas CAPP / GP / clasificación y codificación / base de datos de tiempos estandar.
Planificación y Programación de la producción Programación Maestra de la Producción /aislado de la producción / MRP/ MRPII / OPT/ JIT/ algoritmos de programación/ simulación/ sistemas de monitorización de plantas
Compras y Gestión de proveedores Compra automática / conexiones electrónicas con proveedores / seguimiento automático
Recepción y Procesado de pedidos Gestión de la demanda / previsión / bases de datos integradas / seguimiento de pedidos on-line en tiempo real.
Gestión de Talleres Controles de envíos y desplazamientos/ sistemas automáticos de identificación (por ejemplo: códigos de barras) recogida automáticamente de datos sobre el rendimiento del proceso conforme éste progresa/ procedimientos para la auditoria de la integridad de los datos/ programación del mantenimiento preventivo/ conceptos avanzados en medida del rendimiento
Fabricación NC / DNC / CNC/ controladores programables/ procesos automáticos/ cambio automático de herramientas / monitorizado de máquinas y herramientas/ robots/ lanzamientos rápidos
Montaje Montaje automático/ montaje robotizado/ inspección automática por etapas de montaje
Inspección, Pruebas y Control de Calidad Pruebas e inspecciones informatizadas/ sistema de diagnóstico y seguimiento de máquinas/ control estadístico de procesos (SPC) / visión automática/ controles adaptativos / inspección “sobre la marcha”
Gestión de materiales  (almacenamiento y transporte) Sistemas AS/ RS, AGVs / cintas transportadoras / robots de transporte / sistemas de la transferencia de piezas entre equipos.
Proceso de datos y comunicaciones en planta Protocolos estandarizados para la comunicación / redes de planta / EDI  / bases de datos integradas / correo electrónico, etc.

 

Los costes de un producto suelen estar compuestos en un 10 por 100 por costes directos de mano de obra, en un 35 por 100 por costes indirectos y en un 55 por 100 por costes de materiales.

De ello se desprende que los esfuerzos de la automatización deberían encaminarse hacia la reducción delos costes de las materias primas y costes indirectos.
El campo de la reducción de estos últimos es el que, tal y como ha podido irse apreciando ofrece mayores posibilidades, por lo que inversiones deberían concentrarse en aquellas tecnologías que ayuden ha reducir la carga de personal indirecto de la firma.

Cada vez que en una empresa fabril se diseña un nuevo producto o se produce un cambio en la ingeniería de alguno ya existe, se genera las siguientes actividades.

 Consulta de planos y esquemas.
 Análisis de ingeniería.
 Pruebas y simulaciones.
 Distribuciones y planta y controles .
 Nuevos planos.
 Diseños de proceso.
 Nuevos moldes, herramientas, prensas y fijaciones.
 Nuevos programas para las maquinarias.
 Nuevos procedimientos para la maquinaria.
 Control de calidad.
 Nuevas instrucciones de montaje.
 Nuevos manuales de trabajo y servicio post – venta

Todas estas actividades demandan la presencia de personal de diferentes departamentos, que precisaran semanas o meses para llevarlas a cabo; Será en la automatización de esta tarea en las que deberá concentrarse el esfuerzo inversor y organizativo.

Por lo que respecta a la automatización de los servicios, de cuya amplia utilidad y difusión hemos recibido algunas aplicaciones ilustrativas, situaciones como la del 19 de octubre de 1987, en que la bolsa de Nueva York se vio seriamente afectada por los problemas técnicos del sistema técnico del sistema automático de transacciones.

Por otra parte, el especialista cuidado con que hay que planear la introducción y funcionamiento de la informatización e integración en los servicios.

Un ejemplo, menos dramático, también evidencia esta problema, como es el caso por ejemplo de la balanzas automáticas instaladas en la zona de alimentos frescos de supermercados y grandes superficies: En algunas ocasiones los clientes “ engañan ”.

A la maquina, tecleando un articulo diferente al que en realidad se va a pesar, mientras que en otras, los clientes no pueden recordar las claves o teclas que corresponden a los diferentes productos de una misma familia. Todo ello conlleva que sea necesaria la presencia de encargados en el área o que en la caja registradora se revisen todos estos artículos, con lo cual, los beneficios de la automatización se reducen sensiblemente.

Es de esperar que conforme mas equipos de tecnología avanzada se vayan integrando en estas operaciones, los servicios se homogeneizarán pues, como ya vimos la implantación de las nuevas tecnologías requieren que las tareas a ejecutar se simplifiquen y estandaricen previamente.

La estandarización, sin embargo, podría tener consecuencias no deseadas : Desde el punto de vista de los clientes o usuarios de los servicios, estos perderán parte de su atractivo, en cuanto que no estarán diseñados ni ejecutados .a medida. Frente a este inconveniente hay que considerar la disminución de los costes de las operaciones y, consiguientemente, de los precios, así como unos nuevos servicios que, posiblemente, se adecuarán mejor a las necesidades de los clientes.

En términos generales, si el nivel de contacto directo con los clientes es elevado, la automatización no es la mejor opción, aunque esto no quiere decir que no deba ser considerada; en las operaciones bancarias, por ejemplo, una parte de ellas ha de realizarse a la vista del cliente, mientras que otras (por ejemplo: la compensación de cheques, la impresión de los estados de cuentas) pueden efectuarse automáticamente, pues el nivel de contacto directo con clientes es ínfimo y los ahorros en costes que la entidad bancaria puede lograr con la automatización son muy elevados.
Es frecuente escuchar quejas de los clientes de las entidades de servicios, para quienes la calidad y costes de éstos no han mejorado tras la automatización. Así, un servicio se califica como pobre cuando consume mucho tiempo, es ineficaz o muy caro; las nuevas tecnologías, como los cajeros automáticos, la reserva automática de billetes de avión (sistemas SABRÉ o AMADEUS), las máquinas expendedoras automáticas de bebidas, golosinas, tabaco, artículos sanitarios, etc., son normalmente rápidas y eficaces, aunque, claro está, puede haber excepciones o problemas puntuales. Con respecto a la calidad, estos equipos también pueden contribuir a mejorar la percepción de los clientes sobre la misma.

No obstante, en numerosas ocasiones, los servicios tienen que ser rediseñados para conseguir la aceptación de sus receptores, como sucedió con las primeras cajas registradoras automáticas, las cuales no incluían en los tickets de compra la descripción de los artículos adquiridos, información esencial para comprobar en restaurantes, almacenes, supermercados, etc., si la cifra cargada al cliente era la correcta.

La utilización de los códigos de barras es útil para el distribuidor, pero para el cliente es un inconveniente, en cuanto que no le proporciona una clara información sobre los precios de los artículos. Este problema puede ser solventado fácilmente colocando listados de precios en los distintos pasillos del establecimiento.

Por último, no puede olvidarse que la actitud de los clientes hacia la automatización mejorará siempre que éstos perciban una mejora en el servicio, sea ésta en tiempo, en calidad o en precios. Así, en las gasolineras norteamericanas en las que los propios clientes se sirven el combustible, el precio de éste es inferior al que podría encontrase en las gasolineras «convencionales», situación que, por el momento, no se da en nuestro país.

Para concluir, debe recalcarse que la automatización en este sector ha de tener bien presente que el usuario de los diferentes equipos y servicios no tiene por qué ser un experto en su uso, por lo que el diseño deberá efectuarse suponiendo que las condiciones más adversas se pueden presentar en cualquier momento y, en ese caso, cuya probabilidad de ocurrencia habría de ser mínima, se debería contar con un repertorio de soluciones o respuestas satisfactorias para el cliente.

Debemos recordar que:
• No todos los proyectos de automatización conducen al éxito: hay empresas que se han embarcado en la automatización y no han gestionado adecuadamente la implantación y puesta en marcha, cosechando resultados mucho peores a los que habrían conseguido si hubieran mantenido su tecnología habitual.
• Si el método de gestión de las empresas es sobre, la automatitización fracasará con la alta probabilidad. Hay operaciones Cuya automatización no está justificada económicamente.
• Algunas operaciones no se pueden automatizar debido a limitaciones técnicas.

Esto se debe ser frenar la automatización: Las compañías deben mantener actualizados sus procesos y ajustarlos conforme la tecnología avanza. De lo contrario, las empresas perderán su proposición competitiva frente a aquellas otras que hayan anticipados las ventajas estratégicas de las nuevas tecnologías y consigan, consecuentemente, los mayores beneficios.

Esta automatización está extrañamente asociada a los diferentes sistemas informatizados que se dedican a la planificación, programación y control dela producción de los cuales , MRP II es el exponente mas importante. Es conveniente hacer notar que las consideraciones económicas para la inversión en este tipo de automatización están mas vinculadas con la existencia de la área de la automatización de las plantas con las vinculadas a la automatización de la ingeniería. La rentabilidad de una inversión en un sistema MRPII, solo puede ser calculada a través de su impacto sobre el conjunto de las operaciones de la fabricación, tal y como sucede en la mayoría de los casos de la automatización de las plantas.

Las funciones integradora de la tecnología es la que proporciona la porción mas significativa de beneficios.
Un estudio detallado de estos sistemas es abordado en la segunda parte de esta obra, a la cual n remitimos. En el campo de la manufactura cuatro importantes tendencias están presionando a favor de que se alcance la mayor integración posible, los cuales son las fabricación justo a tiempo.

La fabricación integrada por el ordenador ( CIM ). Este epígrafe en la caracterización de CIM, en cuanto que es la tendencia que mas indirectamente se ve afectada por los avances de la tecnología de proceso y productos. Una diferencia importante entre los servicios y la manufactura es el mayor número de actividades involucradas en la generación de los primeros.

La falta de estandarización es, procesamiento, la razón principal de lentos progresos observado hasta ahora en la automatización de los servicios. Sin embargo la creciente flexibilidad de esta ultima está permitiendo conseguirla en ciertos campos.

1.1. La selección de la Tecnología
La selección de la tecnología y la Estrategia de Operaciones debe buscar la complementariedad entre ambas. Por desgracia, es más común de lo que sería deseable que esta selección no se efectúe atendiendo a sus repercusiones estratégicas, sino que de forma parcial y como parte de otras estrategias funcionales diferentes a la de Operaciones. Como ya se ha mencionado, la nueva tecnología no sólo ayuda a determinar la posible competencia distintiva de una firma o a la implementación de la Estrategia de empresa, sino que, además, puede cambiar por completo la estructura de un sector industrial. Es por ello que el desarrollo de la estrategia tecnológica debería prestar una especial atención a los siguientes factores:

1. Debe desarrollarse conjuntamente con las estrategias de Marketing, Operaciones, y otras áreas funcionales, pues existe una interacción clara entre las respectivas decisiones.
2. debe ser consistente con la Estrategia Empresarial, pues la elección adecuada de tecnología proporciona ventaja competitiva.
3. debe apoyar cualquier revisión futura de la Estrategia Corporativa y de la ventaja competitiva de la firma.

La Estrategia Tecnológica es básicamente un instrumento, integrado y multi-funcional, para la valoración y consideración del conjunto de posibles opciones tecnológicas de la empresa dentro de su gama actual y futura de negocio. Su gestión estratégica implica ir más allá en la anticipación del cambio tecnológico, combinando los enfoques externos y “”reactivos de los modelos de generación de escenarios y previsiones con las perspectivas internas y “proactivas” de gestión de la innovación; no consiste tanto en anticiparse al cambio señalado, como en determinar cómo puede usarse la tecnología para crear una ventaja competitiva.

Ello supone tener en cuenta el entorno de la empresa y sus propias capacidades técnicas, junto a la integración de las decisiones relacionadas con la tecnología en el proceso general de formulación de la estrategia.

Antes de seleccionar aquellas opciones a emplear y formular la estrategia las empresas debe inventariar las tecnologías que ya posee y determinar sus fortalezas y debilidades, lo cual permite evaluar las capacidades relativas existentes; puede trazarse una tipología competitiva tras analizar críticamente sus posibilidades desde el punto de vista estratégico. Por último, la consideración del ciclo de vida de las tecnologías coloca a su auditoria en una perspectiva dinámica que conduce a la elaboración de la cartera tecnológica de la empresa. A estos aspectos dedicamos los subapartados que siguen.

1.2. Inventario de los activos tecnológicos de la empresa
Cada producto incorpora un conjunto de tecnologías distintivas e identificables, cuya integración en el proceso de formulación de la estrategia requiere, precisamente, que sean identificadas todas las poseídas por una firma dada. Esta revisión le proporciona su inventario tecnológicos. Aunque este paso puede parecer obvio y de sentido común, resulta sorprendente comprobar que un número muy elevado de empresas no están al tanto de las tecnologías que poseen de otros activos tangibles y de los financiera.

Así pues, aunque los activos tecnológicos desempeñan un papel clave en la rentabilidad de la empresa, no aparecen suficientemente detallados en su balance. Esta ignorancia se debe, al hecho de que esto están integrados de la destreza y habilidades de directorios y empleados, estoes, fundidas en el capital humano, por lo que son difíciles de cuantificar. Otra dificultad añadida para realizar el inventario procede de su complejidad intrínseca. Por todas estas razones, esta tarea debe ser realizada en estrecha colaboración con las unidades que han desarrollado o utilizado las mismas.

A pesar de las dificultades señaladas, e inventarios es un elemento necesarias pero no poseen, las aplicaciones potenciales de las disponible, o la comparación d estas con sus competidores para identificar los de fases existentes o las debilidades de los diversos. No obstante, no debe ser considerado como un fin en sí mismo; su uso es muy limitado si no permite llegar a efectuar una evaluación del impacto competitivo de las diferentes tecnologías.

1.3. Caracterización de los tipos tecnológicos
Las distancias tecnológicas empleadas por una empresa no generan necesariamente el mismo impacto competitivo. El dominio de algunas de ellas es una condición para el éxito, dada sus repercusiones sobre costos y diferenciación , mientras que las contribuciones de otras puede ser menos importantes, bien por tener poca influencia los objetivos mencionados , bien por que pueden acceder a ellas todos los componentes de unas industria.

La empresa consultora Arthur D. Clasifica las tecnologías en tres grupos: Básicas ,clave y emergentes. Las básicas son las utilizadas intensivamente por la empresa, pero que están al alcance de cualquier competidor. En muchos casos, su dominio les permite conseguir una ventaja competitiva temporal , pero no sostenida. Las claves son las que, en un momento dado, ejercen el mayor impacto ; constituyen las fuerzas conductoras de la competencia y la fortaleza que las distintas firmas tienen en relación con ellas se reflejan en sus posiciones competitivas . Su dominio se convierte en una cualidad distintiva e indispensable, necesaria para aquellas entidades que quieran alcanzar el éxito en un determinado proyecto.

Por último, las tecnologías emergentes son las que se encuentran en la etapa de desarrollo y que, por el momento , no cuentan con aplicaciones sin embargo en un proyecto empresarial determinado es potencial importante y algunas podrían pasar a ser tecnologías clave , su utilización es arriesgadas por que su fiabilidad , su eficiencia y el modo en que afecta a los costes y rendimientos , marginal; Sin embargo, en futuro podrían tener un impacto potencial importante y algunas podrían pasar en ser tecnologías clave. Las características de cada tecnología depende, esencialmente, del papel que desempeña dentro de una tecnología dada pueda pertenecer indistintamente a las tres categorías señaladas en función del proyecto en el que aplique.