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GERENCIAMIENTO

Frente a cada ventaja se abre un inconveniente paralelo. Y una decena de líneas de pensamiento estudian sólo alguna parte de ella, ignorando el resto. Pero las empresas no pueden permitirse semejante lujo. Tienen que considerar a la estrategia como un todo, y desplegar su energía.
Las empresas que desean sobrevivir en este nuevo panorama deben de optimizar sus procesos y recursos con el fin de crecer y así poder ofrecer al público un producto y/o servicio competitivo. En una primera instancia las primeras soluciones propuestas por las empresas, en su mayoría, implican cambios de tecnología, diseño, etc., lo que significa una fuerte inversión. Esta no es una tarea sencilla especialmente para las pequeñas y medianas empresas, las cuales sus posibilidades de grandes inversiones para modificar sus procesos son casi nulas.
Pero las grandes inversiones en tecnología de punta no es el primer paso que deben tomar las empresas, primero deben asegurarse que sus procesos actuales son los más óptimos y para lograrlo contamos con una herramienta sencilla pero poderosa para ayudarnos a tomar decisiones encaminadas a mejorar nuestros procesos, la herramienta del Control Estadístico de Procesos el cuál es un conjunto de herramientas estadísticas que nos permite recopilar, estudiar y analizar la información de procesos repetitivos para poder tomar decisiones encaminados a la mejora de los mismos.

Para una empresa no existe objetivo superior que alcanzar la máxima rentabilidad. A priori, cualquier ejecutivo diría que la forma de lograrlo es maximizando los recursos, eliminando la ineficiencia, mejorando la productividad e implementando modernas formas de Gerenciamiento, como la calidad total o la reingeniería, que desde hace varios años se vienen aplicando con buenos resultados en todas partes del mundo, incluyendo nuestro país. Pero, ¡¡Esto no es suficiente!!. Quizás estas herramientas que cualquiera puede implementar— no alcanzan para conseguir esa ventaja competitiva exclusiva que nos haga verdaderamente diferentes en la industria y nos permita asegurarnos, consecuentemente, la más alta rentabilidad. La rentabilidad de una compañía, depende tanto de la estructura del tipo de industria al que pertenece como del posicionamiento alcanzado frente a la competencia. Para ello, quienes tienen en sus manos la responsabilidad de planificar los objetivos de la empresa deben conocer perfectamente cómo es la industria donde les toca competir y qué lugar ocupa su empresa dentro del mercado. A través de distintos estudios realizados, se comprobó que existen sólo dos formas de obtener una ventaja competitiva: a través de costos bajos y por la diferenciación. El desempeño de una empresa se relaciona con dos factores: la estructura de esa industria y la posición de la propia compañía dentro de dicha industria, considerándose que un tercio de dicha performance está influido por el primero y los dos tercios restantes por el segundo. El caso de la industria farmacéutica es muy ilustrativo al respecto. El promedio del retorno neto de la inversión de los últimos 11 años fue del 24 por ciento, una cifra por cierto bastante buena y que constituye un dato objetivo sobre el comportamiento de la industria. Si se analiza qué pasa dentro de ella se verá que existe una diferencia sustancial entre aquellas empresas que superan el promedio general y las que se encuentran por debajo del mismo. Una distancia que, en algunos casos extremos, puede llegar a casi 15 por ciento. ¿Por qué se produce esta diferencia? Los estudios que se han venido realizando demuestran que se debe a la estructura de dicha industria.

I.- Estructura de la industria
Las industrias son rentables de acuerdo con ciertas fuerzas competitivas básicas que las afectan, a saber:
1.) La rivalidad con competidores existentes. El grado con que la competencia esté creando nuevos productos, bajando precios e incrementando su publicidad tiene un impacto significativo en la rentabilidad de la industria. Si la rivalidad dentro de ella es muy intensa, el potencial de la rentabilidad es bajo.
2.) La amenaza de productos o servicios sustitutos. Un fabricante de máquinas para fax, por ejemplo, podría verse amenazado por las plaquetas que permiten cumplir la misma función a las computadoras personales. Este es un desafío que no proviene de un competidor conocido, sino de una empresa que produce otro producto que tiene la misma función.
3.) La amenaza de nuevos competidores. Si nuevas empresas pueden entrar fácilmente a competir en una industria, la rentabilidad también se verá perjudicada.
4.) El poder de los clientes. Un cliente que tiene gran poder de compra puede hacer bajar los precios y eliminar la rentabilidad de un negocio.
5.) El poder de negociación de los proveedores. De la misma manera, un proveedor influyente puede aumentar los precios y hacer desaparecer el potencial de lucro de una actividad. Para poder desarrollar una estrategia competitiva es fundamental conocer varios factores: el promedio de la rentabilidad de la industria y de cada uno de los competidores dentro de ella; la estructura de esa industria a largo plazo, es decir, por qué tiene un promedio de rentabilidad elevado, si lo tiene, o por qué no; cuáles son las barreras existentes para entrar en el negocio; cuán sensibles son los precios a las presiones de los consumidores.
1.1.- El posicionamiento
Para desarrollar una performance superior al promedio de la industria una compañía debe contar con una ventaja competitiva sustancial, la que debe mejorarse constantemente. Es conveniente aclarar que hablar de ventaja competitiva no es referirse a las competencias esenciales o a las fortalezas y debilidades de una empresa. Es preciso ser mucho más rigurosos. La competencia moderna hace mucho más difícil mantener una ventaja porque las empresas se imitan unas a otras cada vez con mayor velocidad. En consecuencia, una compañía sólo tiene dos formas de obtener una ventaja dentro de una industria:
1.) Diferenciar sus productos para poder establecer un precio más elevado. Implica poder ofrecer un valor exclusivo a sus clientes, a partir de características y tecnologías superiores. Esto puede significar tener costos más altos, pero no es importante en la medida en que el precio final superior sea mayor que el costo extra de ofrecer un valor único.
2.) Tener los costos más bajos. La empresa puede decidir pasar algunas de las reducciones de costos hacia los precios, pero costos menores significan mayores márgenes.
1.2.- El análisis de las actividades
Las empresas básicamente desarrollan su acción a través de actividades: la fuerza de ventas es una actividad, el procesamiento de órdenes de compra es otra y así sucesivamente. Las organizaciones son grupos de actividades y la cadena de valor representa las actividades tradicionales dentro de una compañía. La ventaja competitiva sólo puede ser entendida observando las actividades. Las empresas deben ser capaces de identificar dónde se encuentran las ventajas y las desventajas de la compañía. Por eso, es necesario estudiar qué actividades específicas proporcionan una ventaja competitiva en cuanto a los costos o a la diferenciación. Tanto para llegar a tener costos menores como para diferenciarse, las empresas deben hacer otra elección en términos del “campo de acción competitivo”. Y aquí es donde nace el concepto de enfoque. Toda industria tiene una variedad de segmentos de clientes con necesidades diferentes. El campo de acción se refiere a cuántos de esos segmentos la empresa elige servir. Algunas escogen un amplio campo de acción, ofreciendo una línea completa de productos que sirve a muchos grupos de clientes diferentes. Otras prefieren estrechar su campo de acción, concentrándose en un segmento particular o un grupo de segmentos. Es muy importante encontrar una posición única dentro de la industria en relación con estas dos posibilidades. Lo peor que puede pasar en una industria es que todas las empresas compitan basadas en las mismas variables porque la competencia se convierte en una batalla autodestructiva. Todas pondrán más y más dinero en la construcción de las mismas capacidades. No habrá vencedor y la rentabilidad del sector se disipará. Aun así, las empresas suelen seguir afirmando que deben responder a cualquier cambio dentro del mercado y tratan de imitar todas las nuevas características de los productos que lanza la competencia. Sin embargo, las empresas exitosas mantienen una posición clara y consistente, mejorando continuamente para diferenciarse de la competencia y no imitarla. La literatura de la Calidad Total sostiene que la calidad es gratis porque uno puede mejorar la calidad y bajar los costos al mismo tiempo. Esto es verdad en una empresa operacionalmente ineficiente, cuando se desperdician recursos, pero en un contexto de eficiencia es necesario elegir. Si una empresa quiere mejorar la calidad, y es operativamente eficiente, debe invertir en una mejor tecnología, en mejores materiales, es decir: aumentar los costos. El concepto esencial de posicionamiento es elegir. Las empresas deberían primero decidir qué posición exclusiva quieren tener en el mercado y recién entonces proyectar un programa de cambios que las ayudará a alcanzarla. De otra manera, las empresas se encontrarán en un círculo autodestructivo en la medida en que gastan más recursos sólo para estar en la misma situación que la competencia.
1.3.- La complementación
Muchas compañías piensan que la estrategia es explotar dos o tres ventajas o competencias esenciales y esto es un error, ya que será muy fácil para sus competidores imitarlas. Las investigaciones realizadas han permitido comprobar que las organizaciones más exitosas no obtienen su ventaja competitiva de sus competencias esenciales sino de una serie de actividades complementarias que se refuerzan mutuamente. Cuando una empresa es capaz de complementar o integrar distintas actividades como la fuerza de ventas, el producto, el marketing y la producción, es muy difícil para la competencia llegar a igualarla porque ya no se trata de imitar el desempeño de una sola actividad, sino de competir contra todo un sistema. Los grandes estrategas crean estas actividades que se refuerzan mutuamente en torno de una ventaja particular para un segmento particular de clientes. Ahora bien, la pregunta que seguiría es: ¿cómo implementar todos estos conceptos en una estrategia que determine una ventaja competitiva perdurable?

II.- Definiciones de estrategia
Hoy en día, el término “estrategia” se ha convertido en una herramienta imprescindible de la actividad gerencial. Pero, ¿qué significa exactamente? La mayor parte de la bibliografía propone la siguiente definición: “Planeamiento de los dirigentes para obtener resultados coherentes con la gestión y los objetivos de la organización”. Además:
2.1.- Es un planeamiento. Una dirección, una guía, un modo de acción futura, un camino para trasladarse desde un punto a otro. Pero si se le pregunta a una persona que la concibe de este modo cuál es la estrategia seguida por su empresa en los últimos cinco años, dará respuestas que se contradicen con tal definición. En otras palabras, es una de esas palabras que se define de una manera pero, indefectiblemente, se utiliza en otro sentido.
2.2.- Es un modelo. La estrategia puede considerarse un patrón que permite una determinada coherencia a través del tiempo. Si una empresa comercializa los productos más caros del mercado, se dice que practica una estrategia de alta calidad; si un individuo acepta una tarea audaz, se dice que escogió una carrera de alto riesgo. Planeamiento y patrón parecen definiciones válidas: las organizaciones planifican el futuro y buscan modelos en el pasado. Es posible hablar, entonces, de estrategia deseada y estrategia aplicada. Y se plantea el siguiente interrogante: ¿las estrategias aplicadas siempre fueron las previamente deseadas? Pregunte a las mismas personas que describieron el procedimiento (la estrategia aplicada) de los últimos cinco años de sus empresas, cuál era el proyecto original (la estrategia deseada). Alguien dirá que todo se desarrolló como se había previsto. Desconfíe de su honestidad. Algún otro responderá que las acciones realizadas nada tienen que ver con lo inicialmente planeado. Desconfíe de su sentido práctico. La experiencia demuestra que la gran mayoría de las respuestas se sitúa entre estos dos extremos. No se desviaron completamente de sus proyectos originales, pero tampoco los cumplieron al pie de la letra. Existe, no obstante, una tercera eventualidad, que puede denominarse “la emergencia”. Es el caso de empresas que implementan una acción tras otra, las cuales convergen, al cabo de un tiempo, en una especie de coherencia; esto ocurre, por ejemplo, cuando en lugar de seguir una estrategia (un plan) de diversificación, una empresa va tomando decisiones en función del mercado. Pero así como muy pocas estrategias son totalmente deliberadas, tampoco es común encontrar estrategias puramente emergentes. Siempre hay una mezcla de dos elementos: el control y el aprendizaje. Los buenos estrategas utilizan ambas, según las cartas que quieran jugar, y según su capacidad de predicción y la necesidad de responder a imprevistos.
2.3.- Es un posicionamiento. Quienes se deciden por definirla como un posicionamiento consideran que, la estrategia consiste en el lugar que se elige para algunos productos en determinados mercados. Cuando McDonald’s lanzó el Egg McMuffin, por ejemplo, apuntó al segmento de desayunos. Entonces, “la estrategia es la creación de una posición única y productora de valor, que implica un conjunto particular de actividades”.
2.4.- Es una perspectiva. Otros definen a la estrategia como el medio fundamental de una organización para llevar a cabo sus acciones. Sin ir más lejos, McDonald’s ha desarrollado una “receta” que caracteriza a la cadena. Podría decirse que es la “teoría de los negocios”. La estrategia de posicionamiento se dirige hacia abajo —el punto en el cual se encuentran producto y cliente— y hacia el exterior: El mercado. Por el contrario, la estrategia, que es sinónimo de perspectiva, mira hacia el interior —la organización— y hacia lo alto: La visión de la empresa. No hay que desechar ninguna de las dos definiciones: McDonald’s logró introducir el Egg McMuffin porque el nuevo producto coincidía con la perspectiva existente. Cambiar una posición y mantener la misma perspectiva puede ser fácil, pero no lo es cambiar de perspectiva tratando de mantener una posición. Basta preguntarles a los relojeros suizos qué piensan de los relojes a cuarzo.
2.5.- Es una trampa. Otra definición muy conocida es la que considera a la estrategia como una trampa; es decir, una maniobra específica para eliminar a un oponente o competidor. Una compañía puede comprar un terreno para hacer creer a su competidor que allí construirá una nueva planta, y de este modo desalentarlo a edificar otra en el vecindario. En este caso, la estrategia real (es decir: el plan, la verdadera intención) es la amenaza, y no el desarrollo en sí mismo, por cuanto éste no es más que una trampa.

III.- GERENCIAMIENTO ESTRATEGICO
El Gerenciamiento estratégico no se ocupó de abordar el problema de la complejidad: ¿Cómo elaborar?, ¿Cómo matizar?, ¿Hasta qué punto queremos permanecer dentro del orden de lo general?, ¿Dónde y cuándo?
3.1.- Es Integrada. ¿Una buena estrategia debe demostrar integración? La estrategia no es más que un portafolio, una colección de elementos. La estrategia es una e indivisible. Se han propuesto varios mecanismos de integración: el planeamiento para una integración formal, la visión para una integración mental, la cultura para una integración normativa, la adaptación para una integración colectiva. ¿Hasta qué punto es deseable la integración, dónde y cuándo?
3.2.- Es Especifica. ¿Una buena estrategia debe ser única y nueva? ¿Es infinita la cantidad de opciones, o la posibilidad de elección de las organizaciones se limita al campo genérico? ¿El éxito depende del respeto a las normas, o de transgredirlas?. Las estrategias son genéricas y existen a priori, claramente definidas. Las posiciones estratégicas son como peras que uno recoge del árbol de la oportunidad que brinda el entorno. Las estrategias son únicas; perspectivas particulares del punto de vista de una persona o de la cultura de una organización. Nunca existirán dos similares, son el fruto de procesos personales de adaptación, son el resultado de un esfuerzo individual de creación; La cuestión ya no es saber si la estrategia debe ser nueva o genérica, sino cuál es el vínculo entre ambas. El interrogante se centra en cuándo y cómo una estrategia innovadora se convierte en común y corriente, y en cómo se forman los grupos de estrategias genéricas. Vale la pena advertir que los tres problemas de contenido —complejidad, integración y especificidad— se complementan entre sí. Las estrategias genéricas aparecen más simples, menos integradas, pero un poco más ágiles y más fáciles de articular. Las nuevas tienden a ser más complejas, más integradas y menos flexibles (pues al cambiar un elemento, por menor que sea, se corre el riesgo de desintegrar el “todo”). Tal vez son más difíciles de articular; sin embargo, una vez que se lo logra, son más fáciles de memorizar. Llevemos el razonamiento un poco más lejos: Si las estrategias son genéricas, su contenido se convierte en el centro de interés; pero si son únicas, lo interesante es su proceso de creación.
3.3.- Tiene control. ¿La estrategia debe ser el fruto de un procedimiento deliberado o emergente? ¿Mental? ¿Centralizado? ¿Es preferible un control a priori o un aprendizaje a posteriori? Hemos ubicado a este problema de elaboración en primer lugar, pues está vinculado con un problema de contenido: ¿Las estrategias son planes previstos o esquemas realizados? Claro está que, cuanto más nos dirigimos hacia estrategias emergentes, más se trata al contenido como a un proceso; es decir, las estructuras y las personas se dirigen y orientan con la perspectiva de que generen estrategias aceptables. Es bien sabido que ninguna estrategia podría ser puramente una cosa o la otra; de ser así, se privarían de la experiencia o del control. Reformulemos la pregunta: ¿Hasta qué punto cada uno de estos dos extremos es apropiado, cuándo y dónde?
3.4.- ¿Quién es el estratega? ¿Quién comprende el espíritu de la organización? Algunos apuntan al creador o al emprendedor más singular; otras a la cultura, al aprendizaje y a la política; otros optan por la posición neutral de los sustentadores del entorno, del planeamiento, del posicionamiento y del conocimiento. Retomemos la pregunta: ¿La estrategia es el resultado de un proceso personal, técnico, fisiológico, colectivo, o de la ausencia de proceso? ¿Por qué no un poco de todo? Y, en este caso, ¿con qué dosis de cada ítem, dónde y cuándo?
3.5.- Estrategia de costos
Anteriormente se mencionó que una de las formas de obtener una ventaja competitiva respecto de la competencia es fijando una estrategia de costos bajos. Para alcanzar este objetivo se debe comenzar con un buen producto. La empresa elige no ofrecer un servicio extra o características más refinadas, sino básicamente un buen producto, competitivo con el promedio de la industria. Una empresa líder en costos debe organizar toda la cadena de valor, o las actividades que se refuerzan mutuamente, de manera eficiente. Esto le permite alcanzar márgenes de ganancias superiores. Para establecer un liderazgo de costos hay que pensar en términos de la cadena de valor y no en términos contables. Las reglas de contabilidad están diseñadas para crear categorías de datos consistentes para todas las compañías, de manera que los informes financieros de las distintas organizaciones puedan ser comparados entre sí. Pero ninguno de estos conceptos, de la contabilidad tradicional, son relevantes para desarrollar una estrategia de costos. Desde el punto de vista de la estrategia, los costos deben ser analizados por actividad. En cada actividad, existe los llamados “cost drivers”, que son los factores que determinan los costos relativos entre los competidores. Los diez más importantes son:
1.) La escala, es decir cuán grande es la actividad con respecto a la de la competencia.
2.) Aprendizaje, o la capacidad de aprender durante el proceso y mejorar o eliminar las deficiencias.
3.) Pauta de utilización de la capacidad, o cuánto se puede explotar una actividad en el ciclo del negocio.
4.) Interrelación entre actividades, cuando el costo de una actividad es una función no sólo del costo de esa actividad sino también de otras.
5.) Interrelaciones con otros negocios, la habilidad de compartir actividades con otros negocios dentro de la corporación.
6.) Extensión de la integración.
7.) Tiempos de los compromisos u objetivos.
8.) Políticas de costos.
9.) Localización, que afecta los costos de energía, transporte, etc.
10.) Factores institucionales. Conociendo el costo por actividad es posible, entonces, analizar qué actividades son más significativas en cuanto a los costos y qué hace que los mismos difieran de los de la competencia. Un error muy frecuente es creer que hablar de costos se reduce a la producción, cuando lo que realmente importa es toda la cadena de valor. Encontrar interrelaciones entre las actividades es una manera muy efectiva de reducir costos. Si se busca el liderazgo en costos bajos, habrá que pensar en ellos en cada cuatrimestre, en cada año y en cada plan.
3.6.- Estrategia de diferenciación
Obtener una ventaja competitiva por diferenciación es más apasionante que hacerlo a través de los costos. En este caso el estratega busca ofrecer un producto o un servicio único para un grupo especial de clientes. El líder de costos ofrece un servicio o producto básicamente bueno, pero en este caso el objetivo es ofrecer algo único y distinto de lo que brinda la competencia. Si para ofrecer un mejor valor y satisfacer una necesidad específica de un grupo de clientes es necesario aumentar los costos, habrá que hacerlo. Mejorar la calidad y agregar valor a los productos sin duda incrementa los costos, pero la inversión se recupera a través de un precio superior. Para desarrollar una estrategia de diferenciación es necesario elegir una o más necesidades valoradas por los compradores. A su vez, es preciso identificar qué actividades dentro de la cadena de valor son más importantes para lograr la diferenciación y decidir, si es necesario, incrementar los costos en las actividades de diferenciación. Por otra parte, es fundamental elegir alternativas de diferenciación posibles de ejecutar a costos efectivos y controlar los costos de las actividades que no aportan a la diferenciación.
3.7.- Estrategia de enfoque
Consiste en elegir un grupo de clientes y concentrarse en ellos. La clave en este tipo de estrategia es encontrar un grupo con necesidades inusuales. El estratega de enfoque debe crear una cadena de valor específicamente diseñada para ese segmento. Si una empresa utiliza la misma cadena de valor para servir a ese segmento específico y a otros segmentos, entonces la ventaja desaparece. La estrategia de enfoque presenta algunos riesgos que hay que saber evitar. A menudo los gerentes de empresas que tienen éxito en un nicho determinado piensan que pueden abarcar todo el mercado y olvidan la razón de su éxito. Al tratar de ser todo para todos terminan por perder el foco y ser nadie para nadie. Tanto los estrategas de enfoque como los de mercado de masas deben ser capaces de identificar aquellos segmentos que presentan necesidades inusuales. Los primeros porque es una oportunidad de negocios, y los segundos porque es allí donde pueden ser superados por la competencia. Los principales errores de este tipo de estrategia son: ignorar la estructura de la industria, confundir eficacia operacional con estrategia, tratar de ser el mejor en todo para todos, fijar la acción en competencias y no en una estrategia, ser flexibles en lugar de darle continuidad a la estrategia elegida. Una empresa no puede un día decir: “Hoy voy a ser líder en costos”, y al otro día cambiar de idea y fijar una estrategia de diferenciación. La estrategia exige continuidad.
3.8.- Estrategia a escala corporativa
Es un tema que requiere un tratamiento diferente del expuesto hasta el momento. En una compañía diversificada, hay dos niveles de estrategia: al nivel de unidad de negocio, o sea la estrategia competitiva, y a escala corporativa, o sea la estrategia de toda la compañía. La estrategia a escala corporativa trata temas como en qué clase de negocios la empresa debe estar y cómo integrar y conducir las estrategias de los negocios tomados individualmente con la de la corporación. La estrategia competitiva o de los negocios debe estar conectada con la estrategia de toda la empresa, si no lo está, las probabilidades de éxito son muy pocas. El estratega debe ser capaz de conocer esas conexiones. Los estudios basados en una investigación de 33 corporaciones entre 1950 y 1986 demuestran que la mayoría de las diversificaciones fracasan. Para poder desarrollar una estrategia corporativa con éxito hay que conocer algunas premisas básicas que no son opinables porque son verdades absolutas: Primero: La competencia se da al nivel de los negocios y no en el de las corporaciones. Por ello, la estrategia corporativa debe estar conectada directamente con los negocios. Segundo: Ser parte de un grupo de negocios acarrea costos inevitables para las unidades de negocios. Tercero: La gerencia de la unidad de negocio debe presentar su estrategia para ser aprobada por personas que no conocen demasiado sobre el negocio. Para que una empresa busque diversificarse debe existir una ventaja por la cual sea conveniente hacerlo. Se tiene que conocer cuáles son exactamente esas ventajas y probar que el beneficio de la diversificación es superior a los costos que implica.

CONCLUSIÓN
El mantener información a tu disposición proporciona una ventaja competitiva, ya que se tienen conocimientos al alcance y se puede reaccionar de una manera efectiva al entorno global que hoy en día vivimos.
Es importante mencionar que el proceso para implantar este tipo de sistemas de información y conocimiento no es nada fácil, ya que representa un esfuerzo, en el que todas las áreas de la organización, así como el compromiso de los integrantes para documentar toda la información que pueda llegar a ser compartida en la base de datos, porque el éxito depende en que la información este documentada en forma adecuada, y pueda utilizarse en el futuro.

Bibliografía
• Fertonani, Alberto R. “Resolviendo vicios y errores en el manejo del personal”, Ed. UNC 1999.
• Fertonani, Alberto R. “Evaluación de funciones y negociación de puestos de trabajo”, Ed. UNC 2000.
• Fertonani, Alberto R. “Costos para microempresarios”, Ed. UNC 2001.
• Fertonani, Alberto R. “Gerenciamiento de entidades depostivas, Ed. UNC 2002.

TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA ADMINISTRACIÓN

I. REINGENIERIA
Propiamente hablando, “reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”. Esta definición contiene cuatro palabras claves.

Las personas que sólo conocen de oídas la reingeniería y las que apenas se han enterado del concepto, suelen saltar irreflexivamente a la conclusión de que es más o menos lo mismo que otros programas de mejoras de negocios con los cuales ya están familiarizadas. “Ah, sí, ya sé”, dirán algunas, “eso se llama descomplicarse”. O bien piensan que es lo mismo que reestructurar o algún otro medio comercial del mes. Nada de eso. La reingeniería tiene poco o nada en común con tales programas y se diferencia en forma significativa aun de aquellos con los cuales tiene algunas premisas en común.

En primer lugar, a pesar del papel destacado de la informática en la reingeniería, ya debe estar claro que reingeniería no es lo mismo que automatización. Automatizar los procesos existentes con la informática es como pavimentar los caminos de herradura. La automatización simplemente ofrece maneras más eficientes de hacer lo que no se debe hacer. Tampoco se debe confundir la reingeniería de negocios con la llamada reingeniería de software, que significa reconstruir sistemas obsoletos de información con tecnología más moderna. La reingeniería de software a menudo no produce otra cosa que sofisticados sistemas computadorizados que automatizan sistemas obsoletos. La reingeniería no es reestructura ni reducir. Estos no son más que eufemismos por reducir la capacidad para hacer frente a la demanda actual disminuida. Cuando el mercado pide menos automóviles GM, GM reduce su tamaño para acomodarse a la demanda. Pero reducirse y reestructurarse sólo significa hacer menos con menos, mientras que la reingeniería significa hacer más con menos.

Rediseñar una organización tampoco es lo mismo que reorganizarla, reducir el número de niveles o hacerla más plana, aunque la reingeniería sí puede producir una organización más plana. La reingeniería tampoco es lo mismo que mejora de calidad, ni gestión de calidad total ni ninguna otra manifestación del movimiento contemporáneo de calidad. Desde luego, los problemas de calidad y la reingeniería comparten ciertos temas comunes. Ambos reconocen la importancia de los procesos y ambos empiezan con las necesidades del cliente del proceso y trabajan de ahí hacia adelante.

1.1. EL PAPEL DE LA INFORMATICA EN LA REINGENIERIA
Una compañía que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la informática no se puede rediseñar. Una compañía que crea que tecnología es lo mismo que automatización, no se puede rediseñar. Una compañía que primero busque problemas y después les busque soluciones tecnológicas no se puede rediseñar.

La informática desempeña un papel crucial en la reingeniería de negocios, pero también es muy fácil utilizarla mal. La informática, en el más alto grado de tecnología moderna, es parte de cualquier esfuerzo de reingeniería, un capacitador esencial como dijimos en páginas anteriores, porque les permite a las compañías rediseñar sus procesos. Pero, así como los problemas de un gobierno no se pueden resolver con sólo gastar más y más dinero, tampoco el solo hecho de destinar más computadoras a un problema existente significa que se haya rediseñado. En realidad, el mal uso de la tecnología puede bloquearla reingeniería porque refuerza las viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento.

Para reconocer el poder inherente a la informática moderna y visualizar su aplicación se requiere que las compañías utilicen una manera de pensar que las personas de negocios no suelen aprender y que tal vez no saben manejar en forma deductiva. Es decir, saben definir muy bien un problema y luego buscar y evaluar sus diversas soluciones. Pero para aplicar la informática a la reingeniería de negocios es necesario pensar inductiva: la capacidad de reconocer primero una solución poderosa y en seguida buscar los problemas que ella podría resolver, problemas que la compañía probablemente ni sabe que existen.

1.2. ¿QUIEN VA A REDISEÑAR?
Las compañías no son las que rediseñan procesos; son las personas. Antes de profundizar en el “qué” del proceso de reingeniería, necesitamos atender al “quién”. Como escogen las compañías y organizan al personal que realiza la reingeniería es clave para el éxito del esfuerzo.

Hemos visto surgir los siguientes papeles, sea aisladamente o en diversas combinaciones, durante nuestro trabajo con compañías que están llevando a cabo la reingeniería.
• Líder: un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería.
• Dueño del proceso: un gerente que es responsable de un proceso específico y del esfuerzo de reingeniería enfocado en él.
• Equipo de reingeniería: un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, que diagnostican el proceso y supervisan su reingeniería y su ejecución.
• Comité directivo: un cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores qyue desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso.
• Zar de reingeniería: un individuo responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergía entre los distintos proyectos de reingeniería de la compañía.

En un mundo ideal, la relación entre todos éstos sería así: El líder nombra al dueño del proceso, quien reúne el equipo de reingeniería para rediseñar el proceso con ayuda del zar y bajo los auspicios del comité directivo.

El Líder:
El líder hace que tenga lugar la reingeniería. Es un alto ejecutivo con autoridad suficiente como para hacer que la compañía quede al revés y patas arriba y para persuadir a la gente de que acepte las perturbaciones radicales que trae la reingeniería. Sin un líder, una organización podrá hacer algunos “estudios teóricos”, y hasta podría salir con algunos conceptos de diseños de procesos; pero sin un líder, no habrá realmente ninguna reingeniería. Aunque se inicie, el esfuerzo perderá rápidamente impulso o se malogrará antes de que llegue a ejecutarse.

A ningún alto ejecutivo se le suele “asignar” el oficio de líder. Este es un papel que un individuo desempeña por iniciativa propia. Alguien que tiene autoridad para sacarlo adelante se convierte en líder de la reingeniería cuando lo domina la pasión de reinventar la compañía, de hacer que la organización sea la mejor del negocio, de lograr, en fin, que todo quede completamente bien. El papel principal del líder es actuar como visionario y motivador. Ideando y exponiendo una visión del tipo de organización que desea crear, le comunica a todo el personal de la compañía el sentido de propósito y de misión. El líder debe aclararles a todos que la reingeniería implica un esfuerzo serio y que se llevará hasta el fin.

El Dueño del Proceso
El dueño del proceso el que tiene la responsabilidad de rediseñar un proceso específico, debe ser un gerente de alto nivel, generalmente con responsabilidad de línea, que tenga prestigio, autoridad y poder dentro de la compañía. Si el deber del líder es hacer que la reingeniería tenga lugar en lo pequeño, al nivel de proceso individual. Su reputación, su bonificación y su carrera profesional están en juego cuando un proceso se somete a reingeniería. Las compañías generalmente no tienen dueños de los procesos porque en las organizaciones tradicionales la gente no piense en función de procesos.

Equipo de Reingeniería
El verdadero trabajo de reingeniería — la carga pesada — es la labor de los miembros del equipo. Estos son los que tienen que producir las ideas y los planes y convertirlos en realidades. Estos son los individuos que en la práctica reinventan el negocio. Obsérvese que a estos grupos los llamamos “equipos”, no comités. Para que funcionen bien deben ser pequeños — entre cinco y diez personas. Y cada uno constará de dos tipos de miembros: los de adentro y los de afuera. Los equipos de reingeniería tienen que dirigirse a sí mismos. El dueño del proceso es su cliente, no su jefe, y el sistema que mide y recompensa su desempeño debe aplicar como criterio dominante el progreso del equipo hacia su meta. Además, el desempeño del equipo debe ser la medida más importante del logro de los miembros individuales.

El Comité Directivo
Este es un aspecto opcional de la estructura de gobierno de la reingeniería. Algunas compañías lo consideran la última palabra, mientras que otras viven muy bien sin él. El comité directivo es un grupo de altos administradores; habitualmente incluye a los dueños del proceso; aunque no se limita a ellos; quienes proyectan la estrategia global de reingeniería de la organización. Debe presidirlo el líder.

El Zar de Reingeniería
Los dueños del proceso y sus equipos se concentran en sus proyectos específicos. ¿quién atiende, entonces, a la administración activa del esfuerzo de reingeniería global, al conjunto de esfuerzos de reingeniería de toda la organización?. El líder tiene la perspectiva adecuada, pero no dispone de tiempo para la administración del esfuerzo, día tras día, así que necesita un fuerte apoyo del personal del equipo. Al que desempeña este papel lo denominado el zar de reingeniería. El Zar de Reingeniería es el jefe del equipo del líder para asuntos de reingeniería. En principio, depende directamente del líder, pero hemos visto variaciones incontables de relaciones de dependencia. El zar tiene dos funciones principales: la primera, capacitar y apoyar a todos los dueños del proceso y a los equipos de reingeniería; las segunda, coordinar todas las actividades de reingeniería que estén en marcha.

II. CALIDAD TOTAL
El organismo internacional de normalización, ISO, en su norma 8402, ha definido a la calidad como la totalidad de características de una entidad que le confiere la capacidad para satisfacer necesidades explícitas e implícitas. La norma precisa que entidad es una organización, llámese empresa o institución, producto o proceso. Complementando esta definición, diremos que las necesidades explícitas se definen mediante una relación contractual entre Clientes y Proveedores; mientras las necesidades implícitas se definen según las condiciones que imperan en el mercado. Los elementos que conforman las necesidades son básicamente: la seguridad, la disponibilidad, la mantenibilidad, la confiabilidad, la facilidad de uso, la economía (precio) y el ambiente. Estas necesidades, excepto el precio, se definen traduciendo aspectos y características necesarios para la fabricación de un buen producto.

De manera general, puede decirse que el concepto de calidad y su aplicación, hasta llegar al estado actual, ha tenido la siguiente evolución:
 Control de calidad enfocada hacia los productos terminados.
 Control Estadístico de procesos.
 Control Total de Calidad o Calidad Total.

La primera etapa iniciada con la revolución industrial consistió en la inspección a los productos terminados, clasificándolos como aprobados o rechazados. Estos últimos debían ser sometidos a un reprocesamiento en caso de ser posible o simplemente eliminados. En esta concepción tradicional, la calidad normalmente se asocia con una cadena de producción y a menudo se ve como competidora de otras prioridades empresariales como la reducción de costos y de la productividad. Para aumentar la productividad se tenía que sacrificar la calidad. Otro problema con este concepto tradicional de la calidad es el de centrarse en la corrección de errores después de hechos; esta filosofía de comprobar y arreglar después no sólo permite la existencia de errores sino que además los incorpora al sistema. Nuestra experiencia como Clientes es que demasiadas veces terminamos comprando los errores que resulta de comprobar y arreglar luego. Muchas veces existen más posibilidades de comprar bienes y servicios defectuosos que perfectos. Pero si eso nos pasa a nosotros como Clientes, la pregunta es; ¿Qué dirán los nuestros?.

El último problema de este enfoque, es que resulta muy caro arreglar las cosas que han salido mal. Pues cuanto más se intenta mejorar con la calidad tradicional mas caro resulta. La calidad tradicional es algo impreciso, todos pensamos en ella de formas distintas, ocupa un lugar secundario ante otros objetivos como la productividad. No sólo permite errores sino, que los incorpora al sistema a través de la filosofía de comprobar y arreglar luego. Esta forma de hacer las cosas cuesta a las empresa muchísimo dinero y les hace perder Clientes.

La segunda etapa, iniciada en la primera mitad de este siglo, consistió en el desarrollo y aplicación de técnicas estadísticas para disminuir los costos de inspección. Con este enfoque se logro extender el concepto de calidad a todo el proceso de producción, lográndose mejoras significativas en términos de calidad, reducción de costos y de productividad.

Las ventajas que ofrecía el Control Estadístico permitió ampliar su aplicación a otras áreas de la organización; sin embargo se advirtió que si bien este método mejoraba tremendamente los resultados de la empresa resultaba insuficiente para enfrentar la creciente competitividad.

Es así como nace el Control Total de Calidad y la idea del Mejoramiento Continuo, como una manera de tener éxito en el viaje hacia la excelencia, es decir para lograr la Calidad Total. Este concepto nació en la década de los cincuenta en los Estados Unidos, pero fue en Japón donde se desarrolla y aplica a plenitud, introduciéndose importantes y novedosos conceptos tales como :

La calidad significa satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente.
• La concepción de clientes internos y clientes externos.
• La responsabilidad de la dirección en la calidad.
• La calidad no solo debe buscarse en el producto sino en todas las funciones de la organización.
• La participación del personal en el mejoramiento permanente de la calidad.
• La aplicación de principios y herramientas para el mejoramiento continuo de los productos y servicios.

De una manera sencilla podemos decir que en la expresión Calidad Total, el término Calidad significa que el Producto o Servicio debe estar al nivel de satisfacción del cliente; y el término Total que dicha calidad es lograda con la participación de todos los miembros de la organización. La Calidad total comporta una serie de innovaciones en el área de gestión empresarial que se ha difundido por todos los países de Europa y América, aplicándose no sólo a las actividades manufactureras sino en el sector de servicios y en la Administración pública. Hoy en día, en el Perú, son muchas las organizaciones que vienen aplicando con éxito esta nueva estrategia.

La Calidad Total significa un cambio de paradigmas en la manera de concebir y gestionar una organización. Uno de estos paradigmas fundamentales y que constituye su razón de ser es el perfeccionamiento constante o mejoramiento continuo. La Calidad Total comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas.

2.1. LA CALIDAD TOTAL COMO SISTEMA DE GESTION EMPRESARIAL
La Calidad Total, constituye un nuevo sistema de gestión empresarial, en la medida de que sus conceptos modifican radicalmente los elementos característicos del sistema tradicionalmente utilizado en los países de occidente. Entre ellos se cuentan:
• Los valores y las prioridades que orientan la gestión de la empresa.
• Los planteamientos lógicos que prevalecen en la gestión de la actividad empresarial.
• Las características de los principales procesos de gestión y decisión.
• Las técnicas y metodologías aplicadas.
• El clima entendido como el conjunto de las percepciones que las personas tienen sobre relaciones, política de personal, ambiente, etc.
El nuevo enfoque de calidad requiere una renovación total de la mentalidad de las personas y por tanto una nueva cultura empresarial; ya que entre otros aspectos se tiene que poner en práctica una gestión participativa y una revalorización del personal no aplicada en los modos de administración tradicional.

III. EMPOWERMENT
En una época caracterizada por las organizaciones inteligentes; el temor a que se cometan errores se diluye. La administración del talento de las personas debe ir aparejado al uso de su libertad que permita ejercer sus iniciativas, movilizar su creatividad, asumir responsabilidades y administrar su propio trabajo por resultados. Sentir en carne propio el dolor de la crisis y el valor de los desafíos.

Aceptar y actuar dentro de una realidad así demanda un cambio de estilo de gerente a líder, que comunique la misión y la visión de la empresa, suelte el poder, facilite las herramientas que permitan que los empleados ejerzan con efectividad el poder recibido, genere un clima de confianza, posibilite un desarrollo grupal y aliente permanentemente el crecimiento individual. En general, descentralizar las decisiones no es tarea sencilla pero si urgente; la alta gerencia debe concentrar su pensamiento y esfuerzos en la planeación y dirección estratégica, la gerencia media en el planeamiento y dirección operacional y los grupos de trabajo; en lo posible autónomos, dedicados a mover los barcos.

Es dentro de este enfoque que el empowerment, nos presenta los conceptos y una metodología claves para facilitar en las empresas la descentralización de las decisiones, compartiendo el poder y en consecuencia extendiendo el concepto de gerencia a un ámbito verdaderamente corporativo. No hay que olvidar que las ventajas estratégicas que nos da la tecnología, los procesos y los recursos humanos calificados y motivados pueden ser afectados por la poca o ninguna velocidad de respuesta que es un arma clave para la conquista y consolidación de los mercados. Descentralizar las decisiones apunta a este objetivo; proveer velocidad y efectividad de respuesta organizacional.

3.1. EMPOWERMENT, EL PODER DE LA INICIATIVA
Empieza a percibirse el cansancio que provoca una abundante retórica sobre “calidad” y niveles de “atención al cliente”. Más allá de las buenas palabras, de las teorías y de las declamadas intenciones, poco es en verdad lo que se hace por la satisfacción del cliente y la evaluación de sus demandas y reclamos. Por eso será bien recibido el último trabajo del gurú Karl Albrecht, que suministra un nuevo paradigma de fácil comprensión y de posible instrumentación. El cliente será el mejor socio comercial de la próxima década. A él habrá que recurrir en busca de ideas para productos nuevos, nuevos diseños para productos conocidos o de sugerencias sobre precios. Todos los integrantes de una organización deberán concentrarse en brindar valor de primer nivel al cliente. En esta década el modelo empresarial debe jerarquizar al cliente. Toda empresa que pretenda sobrevivir deberá asumir el compromiso de atender plenamente las necesidades de sus clientes. El proceso no será fácil ni rápido. Sobre todo porque habrá que asimilar un concepto de difícil precisión: valor para el cliente.

Cambio mental
En suma, el objetivo último para una iniciativa que coloque al cliente en el centro debe ser el alineamiento de estos tres componentes alrededor de las necesidades de sus clientes.

Pero para alterar el viejo paradigma y reemplazarlo por el nuevo hace falta un completo cambio de estructura mental. Todos los directivos de una organización deben aprender a ver cada uno de los elementos fundamentales de su negocio bajo una nueva luz. Los empleados ya no serán meros operarios que realizan las tareas que les asignan sus supervisores.

3.2. Servicio de calidad total
El paradigma que se acaba de describir es lo que se conoce como Servicio de Calidad Total (SCT), una filosofía empresarial que pone en primer lugar el valor para el cliente. Las organizaciones que la ponen en práctica generan valor para sus dueños, clientes y empleados.

El SCT no se logra mediante la aplicación de una fórmula. Cada organización deberá encontrar su propio camino. Sin embargo, la siguiente lista puede servir como guía:
• Educar a los altos directivos;
• Educar a los gerentes de todos los niveles;
• Educar a los empleados;
• Crear una cultura de servicio;
• Convertir a los gerentes en líderes;
• Crear equipos de calidad de servicio;
• Identificar modelos de valor para el cliente;
• Reformular los sistemas de apoyo al personal.
Las cifras poco dicen cuando juegan hábitos culturales, calidad de vida, tiempo libre, y la batería de estímulos adicionales que se han diseñado en todos los países industriales.

3.3. Cinco imprescindibles del empowerment
Construya el proceso para el cambio
No es suficiente el empowerment, ya que este es solo un camino más para un manejo más humano. Presente a cada uno, especialmente a los mandos medios, cómo el empowerment conducirá a altas utilidades. Enliste las oportunidades que da el empowerment y cuantifique sus impactos. Al mismo tiempo sondee a los empleados a través de encuestas acerca de si están listos para el cambio.

Cambie la conducta de liderazgo a un empowerment apoyador
Cada cosa que usted hace “cambiar los sistemas, estructuras o procesos” llegará a cero si los ejecutivos no cambian también.

Acabe con los sistemas onerosos
Saque de la compañía los cruces funcionales, los comandos de éxito, para terminar con las prácticas arcaicas. Eliminará los reportes de una sola lectura, eliminará también las múltiples aprobaciones que no son necesarias y mucho más.

Demuestre que el empowerment es posible
Poner a los equipos a trabajar en lo real, ganado activos de negocios. Estos no deben de ser materias triviales, por el contrario, pensar que son tan importantes como la calidad y la productividad.

Institucionalice el cambio
Cortar a los administradores legos; que una pequeña oficina facilitadora encabece el cambio, y cambiar a procesos basados en estructuras que rompan los feudos organizacionales.
IV. EMPRESA INTELIGENTE
Los avances obtenidos primeramente en las productividades industriales y posteriormente en las administrativas, no se perciben aún en la productividad de un nuevo elemento que cada vez más se coincide en su gran valor como fuente de ventaja competitiva: como es el conocimiento. La disciplina denominada “Gestión del Conocimiento” pretende desde una óptica estratégica la conversión de organizaciones “desconcertadas” en organizaciones “inteligentes”.

4.1. Desarrollo
Los antecedentes doctrinales al concepto y desarrollo de la organización inteligente se mezclan con la evolución de materias próximas a la vez que relacionadas entre si , además de una fuerte actualidad, como pueden ser: aprendizaje organizacional, gestión del conocimiento, competences-based-view,..etc. Cualquier predicción venga de quien venga no pasa de ser una predicción, el futuro está por escribir, y además, probablemente, de manera ecléctica. Para cualquier tendencia su alcance es indeterminado, entre otras muchas razones porque el crear una discontinuidad en la misma no deja de ser una oportunidad. No obstante, desde hace ya un cierto tiempo se están señalando suficientes predicciones, de una cierta intensidad y atribuyéndoles una importancia que se nos antoja no desdeñable, para que al menos sean exhumadas a la luz pública, debatidas y valoradas, y si el resultado es que merezcan estar en pantalla para su oportuno seguimiento, cabe el preguntarse que se está haciendo o en el peor de los casos qué podríamos hacer .

Tomando como primera referencia a R. Gibson (1997) destaca que el umbral del siglo XXI será la transición de la “terra firma” a la “terra incógnita”, o dicho en otras palabras, la migración desde una cosmovisión newtoniana de la realidad: lineal, continua y consecuentemente predecible a traspasar la frontera del caos, donde la propia teoría del caos nos recuerda que la linealidad es una manera artificial de visionar al mundo, dado que el pensamiento lineal no tiene cabida en un mundo lineal, un espacio sobre el que no existen ni pueden existir mapas y donde se hace necesario revisar cambios que pudieran coexistir en al menos seis coordenadas: los principios que subyacen en nuestro comportamiento, la naturaleza de la competencia, la gestión de la complejidad, la nueva esencia del liderazgo, los mercados y el propio mundo.

a) Cambios en los principios.
Algunos cambios señalados merecen, en nuestra opinión, ser destacados. Por una parte se tendría que tener la capacidad de convivir con un creciente número de paradojas y trazar senderos a través de las mismas, precisamente para saber encontrar sentido a un sin sentido generalizado, y cuyo efecto generalizado se podría concretar en que las amenazas serán muchas más que las puedan existir en la actualidad, pero también las oportunidades, tanto en su número, magnitud y accesibilidad a las mismas.

Un segundo elemento, sería la necesidad de establecer culturas de confianza. El mundo económico no puede separarse del mundo social puesto que más que disciplinas existen problemas. La alta calidad a bajos costes sólo es factible en una cultura de confianza, y la competencia acabará imponiéndola.

El tercer elemento, estaría entre las posturas de quienes desean solamente prepararse para el futuro y quienes, por contra, creen que pueden diseñar el futuro, sin excluir un tercer grupo, con una marcada orientación al corto plazo, fervientes creyentes de seguir simplemente los pasos del líder, y confiados en que los mercados mundiales del mañana seguirán siendo misericordiosos.

b) Cambios en la naturaleza de la competencia.
C.K. Prahalad (1997) narraba que a los trabajadores les fue fácil entender el mensaje de que si no aumentaban su competitividad perderían sus puestos de trabajo en beneficio de organizaciones más competitivas en el mercado, como se ha demostrado ser cierto. Pero, aquellos trabajadores que se esforzaron en aumentarla, no llegaron a entender jamás porque también habían acabado perdiendo sus puestos de trabajo; se pasó por alto -posiblemente, más que ocultarse- que al aumentar la productividad sobrarían más recursos, que tendrían que ser eliminados de la organización para mantener su competitividad. Los directivos tampoco fueron más lúcidos, ya que acabaron situando a sus organizaciones en un proceso de anorexia organizativa. Al parecer la solución debería haber pasado por utilizar los recursos excedentes en ayudar a la organización en ser diferente. Para poder continuar habrá que saber, previamente, cambiar y no a la inversa.

M. Porter señala que si se compara la competencia de presente siglo con la que se nos avecina, la primera parecerá una reunión para tomar el té; no obstante todo ello, posiblemente se necesiten empleados con mayor capacidad de cooperar que de competir. Por otro lado, si bien no existen datos patentados sobre el futuro como señala G.Hamel (1997), buena parte de la información que se necesita para abordarlo, en condiciones de riesgos asumibles, está disponible, el problema está más bien en que no nos la acabamos de creer. Puede existir una visión, e incluso una arquitectura estratégica asociada a la misma, pero falla el combustible -la energía intelectual y emocional- para ponernos a recorrer el camino. Se sigue pensando más en resultados a corto que en competencias organizacionales a largo.

c) La gestión de la complejidad.
Se habla cada vez más de nuevas estructuras organizativas como los vehículos adecuados para poderse mover cómodamente a través de la “terra incógnita”, pero sigue prevaleciendo como apunta M. Hammer (1996) el sistema del mando y control, inspirado en la metáfora del ser humano: una cabeza pensante y un cuerpo actuante; sólo que se suele olvidar que los impulsos que transportan a través del sistema nervioso la información entre el cerebro y el cuerpo circula en millonésimas de segundo, mientras que en las organizaciones, la velocidad de transmisión, comprensión y ejecución es parecida a la que avanza un glaciar. Pero además, las nuevas formas organizativas afectarán también tanto la naturaleza de la función directiva como el número de directivos que se vayan a requerir dichas organizaciones.

Aunque quizá la mayor complejidad alcanzará a determinadas prácticas que hasta ahora se reconocían como individuales, deberán pasar a ser colectivas, nos estamos refiriendo a toda la gestión del conocimiento organizacional, dado que éste se reconoce ya como el principal factor de producción en la nueva sociedad post-industrial. Un mayor pensamiento sistémico, junto con un conjunto de disciplinas colaterales, como ya apuntaba Senge (1993) sean algunos de los antecedentes que apuntan hacia una hipotética revolución en la formación directiva; del conocimiento explícito individual al conocimiento tácito colectivo. En la creciente complejidad, se apunta a que la tecnología jugará su propio papel y si bien no existe consenso sobre el rol que podría acabar desempeñando en bastantes cuestiones, se citan a título de ejemplo: hasta que punto será determinante en la localización geográfica, si democratizará más o menos nuestras vidas y estructuras sociales o si incluso traspasará el reduccionismo actual, en el sentido de pasar de ser una buena herramienta de apoyo a jugar un destacado cometido en diseños de naturaleza estratégica.

d) La nueva esencia del liderazgo.
En la medida que la complejidad impregne las estructuras organizativas, la cúpula directiva será probablemente más inaccesible, en cuanto a trato directo con las personas y en consecuencia en la transmisión de valores culturales. Ello sugiere, como W. Bennis (1997) viene apuntando, que se necesitarán líderes de líderes; más aún, directivos que sepan posiblemente más de liderazgo que de gestión, para ser la correa transmisora de las nuevas culturas, basadas en el cambio y no en el inmovilismo (Kotter, 1996), a lo largo y ancho de la estructura organizativa, una dirección basada en valores (García y Dolan, 1997).

e) Los nuevos mercados.
Ya no perdonarán nada (Porter, 1997), los precios, y esta vez ya de manera definitiva, orientarán consecuentemente los costes y no al contrario (Kotler, 1997) y el grado de especialización será muchísimo más alto, con los consecuentes riesgos que dicha apuesta comporta (Al Ries & J.Trout, 1997).

Por otra parte, se estima en que en no más de 25 años la mayoría de las democracias occidentales tendrán más de la mitad de votantes con una edad superior a los 65 años, y en aquellos paises que han abierto, en mayor medida que en otros, las puertas a la inmigración, sigue una joven generación culturalmente muy distinta. Ello, puede presentar cambios importantes respecto a la concepción actual del cliente. La anunciada globalización total no haría más que reforzar la complejidad de la relación: cliente-mercado-empresa.

f) El nuevo mundo.
Sorprende, cuando según Fukuyama (1992) se ha llegado ya al final de la historia, que el capitalismo, el único sistema en estos momentos disponible, sea definido como: “una manera de trabajar muy duro, para que otros se hagan ricos a tu costa, con la esperanza generalmente falsa, de que tu también te harás” (definición atribuida a Ch.Handy, 1997), en cualquier caso creemos que cabe la pregunta de si no habrá también que repensar el futuro del capitalismo. L.Thurow (1996) así lo cree, cuando analiza fenómenos aparentemente separados en el tiempo y en el espacio, como la persistente tasa de paro en Europa, o las bajadas de salarios, en términos constantes, en Estados Unidos; los compara a los movimientos de placas tectónicas previos a cataclismos geológicos -el negro futuro del capitalismo- al menos tal como se entiende actualmente.

Huntington (1996) desde su observatorio en el Instituto de Estudios Estratégicos en Harvard, matiza la tan cacareada globalización recordando que la política global no produce ni una civilización universal, ni siquiera la occidentalización de las sociedades no occidentales. Además, occidentalización y modernización no siempre van de la mano. Occidentalización significa para los occidentales: democracia, derechos humanos, libertad, soberanía de la ley, separación Iglesia(s)-Estado; Modernización es sinónimo de: industrialización, urbanismo, altísima alfabetización, formación universitaria, salud, estructuras ocupacionales, investigación,…; pero en el mundo de la posguerra fría, donde existen siete u ocho grandes civilizaciones, hasta qué punto las líneas divisorias de dichas civilizaciones no podrían ser los frentes de batalla del futuro. Qué se hace en Occidente al respecto?. En un mundo global e intercultural, según Huntington, la defensa de nuestros valores pasa, entre otros aspectos, por la comprensión de la no occidentalización, más que por imponer nuestra cosmovisión.

El alumno de hoy en nuestras escuelas de negocio, será el directivo que mañana tendrá que hacer frente, o al menos así lo creemos, a buena parte de las incógnitas que subyacen en los apartados anteriores.

V. CASO PRACTICO
EXPERIENCIAS DE REINGENIERIA DE LA EMPREA KODAK
En 1987, el archi rival de Kodak, Fuji anuncia una nueva cámara de 35 mm de un solo USO. el tipo de cámara que compra el cliente ya cargada con película, la usa una vez y la regresa al fabricante quien procesa la película y desarma la cámara para re-usar las partes. Kodak no tenia ninguna oferta competitiva. ni siquiera una en implantación y a su proceso tradicional de diseño de productos le tomaría setenta semanas para producir un rival. Para la cámara de Fuji. Dicha demora le habría dado Fuji un tremendo inicio y ventajas en el nuevo mercado. Para acordar el tiempo hasta el mercado , Kodak hizo reingeniería en su proceso de desarrollo de productos.

El viejo proceso de desarrollo de productos de Kodak era en parte secuencial y en parte paralelo , pero totalmente lento. Se conducía el diseño de la cámara en paralelo y el método atendía los problemas; el diseño de herramientas para la fabricación seguía, secuencialmente al final. En Kodak los ingenieros de fabricación no comenzaban su trabajo hasta veintiocho semanas después que los diseñadores del producto hubiesen comenzado el suyo.

Kodak hizo una reingeniería en su proceso de desarrollo de productos a través del uso innovador de una tecnología llamada CAD/CAM (DISEÑO AYUDADO POR COMPUTADORA/FABRICACIÓN AYUDADO POR COMPUTADOR). Esta tecnología le permite a los ingenieros diseñar en un terminal de computador en vez de desde sus mesas de dibujo. Solamente trabajando desde una pantalla en vez de en un papel, las diseñadores serian mas productivos individualmente.

El nuevo proceso de Kodak, llamado ingeniería concurrente, ha sido usado ampliamente en las industria aeroespacial y automotriz y ahora esta a atraer adherentes en las compañías de bienes para consumo.

BIBLIOGRAFÍA

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• Bennis W., Becoming a leader of leaders, in Rethinking the future, pag 149-162, Nicholas Brealy Publishing (1997).
• Blaug M.,La Méthodologie économique,Economica (1982).
• Covey S., Putting Principles First, in Rethinking the future, pag. 35 a 45, Nicholas Brealy Publishing (1997).
• Détienne M., Vernant J.P., Les ruses de l’intelligence: Les mètis des Grecs, Flammarion (1974).
• Drucker P., The Age of Social Transformation, The Atlantic Monthly, November (1994).
• Durkheim E., De la division du travail social, PUF (1893, edit. de 1978).
• Foucault M., L’Archéologie du Savoir,Gallimard (1969).
• Fukuyama F., The End of History and the Last Man, Free Press (1992).
• Fukuyama F., Trust. The Social Virtues and the Creation of Prosperity, Free Press (1995).