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CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT: HERRAMIENTAS DE ADMINISTRACIÓN

Más que cualquier cosa, la administración de la experiencia del cliente requiere empatía con éste, ver lo que él ve, sentir lo que él siente. Las organizaciones no desarrollan la habilidad de administrar la experiencia de la noche a la mañana, sino que necesitan aplicar herramientas especializadas en el contexto de una metodología sistemática.

Se utiliza una auditoría de la experiencia para analizar profundamente la experiencia del cliente en ese momento y para determinar cuáles son sus respuestas emocionales ante indicios específicos. Las videograbaciones y las fotografías digitales documentan las experiencias reales de los clientes y proporcionan datos brutos para realizar un estudio detallado y clasificar los indicios. Se generan horas de video, algunas con cámaras muy pequeñas instaladas en relojes de pulso, bolsas de mano, abrigos o sombreros (con la respectiva notificación y aprobación). Además, entrevistas detalladas con los clientes y los empleados muestran sus sentimientos sobre diferentes aspectos de una experiencia y las asociaciones emocionales que ésta genera.

Las tendencias emocionales se definen durante una auditoría de la experiencia. Una tendencia emocional es una gráfica de las altas y bajas que experimentan los clientes en un ambiente o situación específica. Por ejemplo, las clientas de ropa femenina generalmente pasan de una situación emocional elevada, cuando ven un vestido hermoso en una tienda, a una situación emocional baja si el vestido no les queda. Una meta de la administración de la experiencia consiste en anticipar las altas y bajas emocionales de los consumidores, así como diseñar indicios para apoyarlos en sus tendencias emocionales.

Un motivo de la experiencia se desarrolla con base en los hallazgos de la auditoría de la experiencia, los valores fundamentales de la organización y la estrategia de marca. En pocas palabras, el motivo se convierte en la estrella polar, la base y el filtro para integrar y reconciliar a todos los elementos de la experiencia. El motivo es el elemento unificador de todos los indicios en el diseño de la experiencia. Una institución financiera deseaba que sus clientes se sintieran “reconocidos, seguros y comprometidos”, terminología formalizada en un motivo. Posteriormente, sólo los indicios que reforzaban esos tres motivos fueron incorporados en el diseño de la experiencia.

Con base en el motivo de la experiencia y en otros criterios de diseño de la experiencia, los indicios.se desarrollan y traducen en un diagrama. Los indicios mecánicos se representan gráficamente como dibujos y los humanos se plasman en descripciones del desempeño del papel de los empleados. Esas descripciones, que captan el tono y la textura del desempeño deseado, amplían las descripciones de puesto existentes, que generalmente se refieren a funciones en el trabajo y no al desempeño de un papel. El diagrama y las descripciones se convierten en parte crítica del diagrama de actuación de la organización para comunicar, implementar, supervisar y medir los resultados de un sistema de administración de la experiencia.
BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA
1. Christopher Lovelock/Jochen Wirtz. (2009) Marketing de Servicios. Quinta EdiciónEditorial McGraw-Hill/Interamericana. Pág. 456
2. Stephan H Haeckel, Lewis P, Carbone, Leonard L Berry (2003). How to lead the customer experience. Marketing Management, enero-febrero. Pág. 251
3. Suzie Goan, 82003)Memorable Consumer Experiences: A Research Anthology. Gower Publishing Ltda. Pág. 235.

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CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT: LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE

La administración de la experiencia enfoca las diferentes partes de una organización en la meta común de crear un sentimiento integrado y congruente en el cliente y proporciona un medio para derribar barreras organizacionales. Hemos identificado tres principios fundamentales que brindan las bases para crear un valor distintivo para el cliente a través de las experiencias. Cada uno necesita de una perspectiva organizacional de integración funcional.

Principio 1: fusionar la cobertura y la profundidad de la experiencia
La cobertura de la experiencia se refiere a la secuencia de experiencias que los clientes viven al interactuar con una organización. Éstas pueden empezar mucho tiempo antes de que los clientes atraviesen las puertas de la empresa. Por ejemplo, las experiencias de los huéspedes de un hotel comienzan antes de que entren al vestíbulo. ¿El agente que hizo la reservación fue competente y cortés? ¿Fue fácil encontrar y llegar al hotel? Incluso mucho tiempo antes, ¿el paquete promocional que lanzó el hotel sobre su programa de lealtad estaba bien diseñado y era informativo? Imagine que una empresa hotelera tiene la oportunidad de definir toda la cobertura de la experiencia de los clientes al adaptar los cientos de indicios en todo el proceso y al tratar de administrar esos indicios para evocar percepciones positivas.

Mientras que la cobertura se refiere a etapas identificables por las que pasan los clientes en la experiencia, la profundidad se enfoca en e! número y densidad de indicios sensoriales de cada etapa.

Mientras haya más capas de indicios multisensoriales, que refuercen la impresión deseada, mayor será el éxito que tenga la organización al anclar y mantener esa impresión en la percepción de! cliente. Considere la profundidad del reforzamiento de los indicios incluidos en la experiencia de una habitación del hotel Ritz-Carlton, la cual generalmente cuenta con una alfombra lujosa, mobiliario único y telas elegantes, el olor de flores frescas, un refrigerio complementario en la habitación, una llamada de bienvenida por parte del conserje para ofrecer su ayuda, una plancha y tabla para planchar en la habitación, una bata, toallas gruesas y champú “Ritz-Carlton” con su aroma distintivo, una guía de televisión encuadernada en piel con un separador ubicado en el día actual, servicio a la habitación las 24 horas, servicio de preparación de la cama antes de dormir y la entrega de The New York Times y Wall Street Journal afuera de la puerta en la mañana.

La congruencia o la fusión de los indicios dentro y entre las etapas de la experiencia son sumamente importantes. Los indicios incongruentes transmiten un mensaje incongruente, donde los clientes tienden a recordar las facetas de la experiencia que son más importantes para sus necesidades.

Es por esto que un vestíbulo de hotel espacioso y bien amueblado no se puede integrar con una habitación estrecha y mal amueblada. Los huéspedes no duermen en el vestíbulo. Sin embargo, si los indicios del vestíbulo coinciden con los de las habitaciones, entonces una parte de la experiencia refuerza a la otra.

Principio 2: uso de los indicios mecánicos y humanos para mejorar la función
En algunos casos se pueden introducir indicios humanos y mecánicos para mejorar la funcionalidad de los bienes o los servicios. Los clientes procesan los diferentes tipos de indicios de manera integral, de modo que las empresas deben administrarlos como elementos integrados. Los estímulos que rodean a los bienes y servicios afectan las percepciones de los clientes sobre la calidad funcional. Los indicios mecánicos y humanos deben abordarse y combinarse de manera simultánea con los indicios funcionales de la oferta para formar indicios de la experiencia que se apoyen de manera recíproca.

Roger Ulrich, un arquitecto de paisaje que trabaja en Texas A&M University, ha hecho muchas investigaciones sobre la forma en que los factores ambientales afectan los resultados médicos de los pacientes en un hospital. Por ejemplo, descubrió que los pacientes pos-operados que ocupan las camas cercanas a las ventanas, desde donde pueden ver los árboles, tienen una recuperación más favorable que quienes ven una pared de ladrillos. A partir de un conjunto de investigaciones de psicofisiología ambiental, Ulrich recomienda diseñar ambientes hospitalarios que fomenten el control del paciente (incluyendo su privacidad), que estimulen el apoyo social por parte de la familia y los amigos y que favorezcan el contacto con la naturaleza y con otras distracciones positivas. El campo de la psicofisíología ambiental se desarrolló a partir de la idea fundamental de que el ambiente afecta el funcionamiento.

Principio 3: conexión emocional
Las organizaciones que cuentan con sistemas efectivos de administración de la experiencia entienden y responden a las necesidades emocionales de sus clientes. Éstas organizan una serie de indicios diseñados para provocar reacciones emocionales positivas, como alegría, respeto, interés, afecto y confianza. Esas empresas integran un valor emocional a la experiencia total, porque los consumidores no se parecen al señor Spock, quien hace sus compras con base en la pura lógica.

La administración de las experiencias de los clientes requiere que estén conscientes de todos sus sentidos a través de la experiencia. La vista, el movimiento, el sonido, el olor, sabor y la textura son rutas directas hacia las emociones. Es crucial conectarse con los clientes de manera sensorial para administrar elementos emocionales positivos de la experiencia.

La experiencia llena de emociones que se vive al comprar y consumir donas Krispy Kreme ilustra el poder de las conexiones emocionales con los clientes. En una época en la que los consumidores se ven inundados con información sobre comida saludable, las donas fritas Krispy Kreme, rebosantes de azúcar, provocaron que más de 3,000 personas en Denver esperaran en una fila de tres calles de largo el día de su inauguración. Incluso el nombre tiene una conexión a nivel sensorial. Todo se une para evocar un sentimiento de “deliciosa decadencia”.

No hay una razón lógica por la que una persona espere en una larga fila durante horas para comprar una dona. Sin embargo, una experiencia tan bien coreografiada e integrada con el producto es difícil de resistir.

El desempeño incluye al personal del mostrador que acude al área de producción, que está totalmente a la vista, que después empaca la docena de donas calientes con el “glaseado original”, directamente de la línea de producción. Un letrero de neón en la ventana sólo se prende cuando realmente están saliendo “donas CALIENTES”, con lo que se incrementan aún más las expectativas. La luz casi crea una respuesta pavloviana que, combinada con el olor tentador que sale de la tienda, atrae a los clientes de la calle como personajes de caricatura hipnotizados por un agradable aroma que flota en el aire. El cliente sale con una caja caliente, otro indicio sensorial. Con la administración de su experiencia multisensorial, Krispy Kreme logra que los consumidores se sientan bien al sucumbir ante el deseo y olvidar sus dietas. Además, las donas tienen muy buen sabor.

BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA
1. Christopher Lovelock/Jochen Wirtz. (2009) Marketing de Servicios. Quinta EdiciónEditorial McGraw-Hill/Interamericana. Pág. 456
2. Stephan H Haeckel, Lewis P, Carbone, Leonard L Berry (2003). How to lead the customer experience. Marketing Management, enero-febrero. Pág. 251
3. Suzie Goan, 82003)Memorable Consumer Experiences: A Research Anthology. Gower Publishing Ltda. Pág. 235.

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CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT: CREACIÓN DE INDICIOS

Los clientes siempre viven una experiencia cuando interactúan con una organización. De manera consciente e inconsciente filtran una enorme cantidad de “indicios” y los organizan en un conjunto de impresiones, tanto racionales como emocionales. Cualquier cosa que se perciba o sienta (o que se reconozca por su ausencia) es un indicio de experiencia. Si usted puede vedo, olerlo, saboreado o escuchado, se trata de un indicio. Los bienes y los servicios emiten indicios, al igual que el ambiente físico en el que se ofrecen. Los empleados son otra fuente de indicios de experiencia. Cada indicio transmite un mensaje; el conjunto de indicios crea la experiencia completa.

La administración efectiva de la experiencia de los clientes implica presentar una serie integrada de indicios que, de manera colectiva, cumplen o exceden las expectativas de los clientes. Una categoría de indicios se refiere al funcionamiento real del bien o del servicio. ¿La llave que se entregó en el mostrador abre la puerta de la habitación del hotel? ¿Funciona el televisor de la habitación? ¿Se hizo la llamada para despertar al huésped, tal como se prometió? Estos indicios de los bienes y servicios se refieren estrictamente a la funcionalidad y se interpretan principalmente por los circuitos consciente y lógico del cerebro.

Una segunda categoría de indicios estimula los circuitos emocionales del cerebro y evoca respuestas afectivas. El olor y la textura de la tapicería de piel, el sonido y el olor de un bistec en el asador, así como la risa, expresión y tono de voz de la persona que responde la línea de servicio al cliente, son indicios que envuelven la funcionalidad de un bien o servicio.

Dos tipos de indicios afectan las percepciones emocionales de los clientes: los mecánicos (indicios emitidos por cosas) y los humanos (indicios emitidos por las personas).

La diferencia entre indicios funcionales de servicio e indicios humanos es sutil. Un vendedor al detalle, que le responde al cliente cuando le pregunta en cuál otra tienda podría tener un artículo agotado, está produciendo un indicio funcional de servicio. Las palabras, el tono y el lenguaje corporal que elija el vendedor producen indicios humanos. Un vendedor’ podría ofrecer la información de mala gana o de manera desinteresada; otro daría la información con entusiasmo. En ambos casos la información es precisa, pero la respuesta emocional del cliente ante los dos vendedores es muy diferente.

En el ejemplar de agosto del 2000 de Travel & Leisure, Peter John Lindberg presentó un reportaje sobre Singapore Airlines, que los viajeros califican de manera consistente como una de las mejores aerolíneas del mundo. Esta empresa invierte mucho dinero para combinar la mecánica del servicio en vuelo con indicios humanos, incluyendo orquídeas frescas en los baños de primera clase y de clase de negocios, el pulido de los carritos de servicio antes de cada vuelo y sobrecargos que visten ropa de diseñador y que reciben una intensa capacitación para la postura corporal, el arreglo personal y el tono de voz. Una aeromoza veterana considera que los vestidos reducen incidentes violentos en el aire: “Es difícil ser grosero con una chica que usa un “sarong kebaya”. Póngale pantalones y los pasajeros pensarán que pueden abusar más”.

Los indicios funcionales, mecánicos y humanos son sinérgicos más que aditivos; deben mezclarse desde su creación hasta su ejecución. Con el fin de convertir toda la experiencia en una proposición de valor para el cliente, las organizaciones deben entender y administrar el componente emocional de las experiencias con el mismo rigor que logran administrar la funcionalidad de los productos manufacturados y de los servicios.

BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA
1. Christopher Lovelock/Jochen Wirtz. (2009) Marketing de Servicios. Quinta EdiciónEditorial McGraw-Hill/Interamericana. Pág. 456
2. Stephan H Haeckel, Lewis P, Carbone, Leonard L Berry (2003). How to lead the customer experience. Marketing Management, enero-febrero. Pág. 251
3. Suzie Goan, 82003)Memorable Consumer Experiences: A Research Anthology. Gower Publishing Ltda. Pág. 235.

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CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT

La Gestión de la Experiencia del Cliente “Costumer Experience Management” se refiere al enfoque de una visión de múltiples dimensiones del marketing de experiencias, es decir, que si bien el marketing de experiencias ofrece un nuevo paradigma el cual aboga por un enfoque centrado en el cliente, será la gestión de la experiencia lo que proporcione un marco de gran alcance de cómo manejar adecuadamente un “proyecto de la experiencia” (Schmitt, 2003)

Basado en el párrafo anterior, se tendrá que analizar el contexto empresarial, incluyendo las necesidades y soluciones que puedan afectar a la gestión de experiencia de los clientes, las cuales deben estar relacionadas ampliamente al comportamiento de compra, situaciones de uso, situación actual y las tendencias del negocio. Dentro del análisis se considera: la Identificación y priorización de los puntos de contacto (momentos de la verdad), el diseño de la plataforma de experiencia, diseño de la experiencia de marca, estructuración de la interfaz del cliente, programas de innovación continua. (Schmitt, 2003) u otros elementos que repercutan en la experiencia del cliente.

Debido a que se busca indudablemente conservar una relación a largo plazo con los usuarios del servicio, la experiencia del consumidor o “Customer Experience” se adentra en esta estructura.

Está definido entonces, como la interacción que surge entre el cliente y la empresa. Representado como un “rendimiento físico” de la organización, donde se asoman los sentidos y emociones del usuario, éstos siendo medidos a su vez, a partir de las expectativas que el cliente tiene con la compañía a lo largo de cada contacto o “momento” entre estas partes. (Shaw, 2007).

Se observa notoriamente, que el término “experiencia del consumidor” implica una perspectiva centrada en los clientes. Aunado a esto, la “experiencia” obtiene un enfoque más amplio que sólo las áreas funcionales de la organización y del servicio per se (Wilburn, 2006).

Con referencia a lo anterior, la interacción constante que existe entre la empresa y el usuario le brinda a las organizaciones la oportunidad de conocer, estudiar e incluso medir continuamente el comportamiento de los consumidores. Por lo tanto, es viable por las razones expuestas a lo largo de esta investigación, de pertenecer a este enfoque como empresa de manera global, para proporcionarles a los clientes la seguridad de satisfacerlos como personas.

Las estrategias de negocios que están centradas en el diseño integral y en la entrega de experiencias totales para el consumidor crean consistentemente un valor superior para el cliente. Las experiencias integrales comienzan y terminan mucho tiempo antes y mucho tiempo después de las transacciones reales. Éstas incorporan atributos funcionales y afectivos y están organizadas para entregar tanto valores intrínsecos como extrínsecos. Las experiencias integrales producen una preferencia más firme y sostenible que las estrategias de comunicación, proceso y servicios que se administran de manera independiente. (Lovelock, 2009).

Cuando hablamos de “experiencia total” nos referimos a los sentimientos que los clientes obtienen de su interacción con los bienes, servicios y estímulos “atmosféricos” de una empresa.

Las compañías que interactúan con los clientes no pueden evitar brindarles una experiencia total, Sin embargo, pueden evitar administrar la experiencia de una forma sistemática, como casi todas lo hacen. Las organizaciones que sólo adaptan elementos de diseño o enfocan la experiencia del cliente en áreas aisladas de su negocio se sentirán desilusionadas. con los resultados.
Varias organizaciones están empezando a aplicar de manera sistemática principios de administración de la experiencia del cliente para fortalecer su preferencia y mejorar los resultados de sus negocios. A diferencia de muchas de las mejoras de bienes o servicios, la naturaleza integral de estos diseños de experiencia dificulta el hecho de que los competidores los copien.

La creación de valor para el cliente está pasando a un nuevo terreno, el cual incluye la calidad de los bienes y los servicios, pero en un concepto más amplio. (Lovelock, 2009).

La experiencia total del cliente afecta directamente las. percepciones de valor, la comunicación de boca en boca y las intenciones de permanencia. Un alimento bien preparado y bien servido, que se consume en un restaurante ruidoso, con sillas incómodas, es una experiencia para los clientes. La misma comida servida de la misma forma en un ambiente cómodo y relajante es una experiencia completamente diferente. La comida y la atmósfera están completamente vinculadas; ambas forman parte de la experiencia general del cliente en el restaurante. Para Stephan H Haeckel, Lewis P, Carbone, Leonard L Berry. (2003). “el diseño de las instalaciones; las habilidades, actitudes, lenguaje corporal, uso de las palabras, tono, inflexión y atuendo del personal de servicio; el ritmo del servicio; la presentación y el sabor de la comida; el nivel de ruido; el olor, la textura del mantel; el espacio, la altura y la forma de las mesas, así como muchos otros estímulos, se’ combinan para producir una experiencia positiva, neutral o negativa” (Pág. 251)

Las condiciones de solución de problemas de los bienes y de los servicios proporcionan beneficios funcionales. Sin embargo, los gerentes deben reconocer dos realidades: en primer lugar, los bienes y servicios que compiten tienen una funcionalidad muy similar. En segundo, los clientes desean algo más que funcionalidad: son seres emocionales que también buscan valores intangibles como la sensación de control, diversión, placer estético y mayor autoestima.

Las empresas compiten mejor cuando combinan los beneficios funcionales y emocionales en su oferta de mercado. Las compañías que logran que los clientes se sientan bien son excelentes competidores porque a los consumidores les gusta sentirse bien y pocas empresas lo logran. Es difícil que los competidores penetren los vínculos emocionales que se establecen entre las empresas y los clientes.

BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA
1. Christopher Lovelock/Jochen Wirtz. (2009) Marketing de Servicios. Quinta EdiciónEditorial McGraw-Hill/Interamericana. Pág. 456
2. Stephan H Haeckel, Lewis P, Carbone, Leonard L Berry (2003). How to lead the customer experience. Marketing Management, enero-febrero. Pág. 251
3. Suzie Goan, 82003)Memorable Consumer Experiences: A Research Anthology. Gower Publishing Ltda. Pág. 235.