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Modelo de gestión de servicios

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Las organizaciones, indistintamente del rubro al que se dediquen, venderán servicios ya que todo producto incluye en cierta forma, una parte de servicio y esto representa cada  vez una mayor importancia  en el ámbito empresarial actual.  (Fernández, Bajac 2003).

Ahora bien, el servicio es un factor que genera un valor esperado por el cliente y por su propia naturaleza, estos usuarios tienen expectativas reales acerca de la propuesta ofrecida por parte de la empresa. (Uribe, 2011).

Se debe tener en cuenta entonces que los servicios en general,  forman parte de la sociedad en la que nos desenvolvemos, de la economía en todo su contexto y de aquello que esperamos como consumidores por parte de las organizaciones prestadoras de estos bienes/servicios.

Resulta oportuno mencionar bajo el planteamiento anteriormente expuesto, que los servicios son gestionados a través de funciones y procedimientos que conllevan a un ciclo de vida y que éste posee factores vulnerables como la estrategia, el planteamiento, la transformación y el mejoramiento constante (Oficina de Comercio Gubernamental del Reino Unido, 2010).

Estos elementos son indispensables al momento de referirnos a una actitud organizacional enfocada en relaciones a largo plazo con los clientes, proporcionándole incluso, un mayor valor a nuestra oferta de servicios.

Significa entonces,  que todas las áreas de la empresa tienen que ver con el cliente. Las organizaciones son una cadena de valor ya que el usuario compra y desarrolla una percepción y de esta forma siempre las partes agregarán algo al resultado final (Mejía, 2004). 

De la misma manera y en referencia a  la competitividad entre los mercados, es significativo expresar la relevancia que posee este factor,  ya que las empresas deben tener su ventaja competitiva bien definida a modo de alcanzar la rentabilidad esperada y que sobresalga de entre la competencia (Uribe, 2011).

Los párrafos anteriormente expuestos, nos llevan a concluir en este punto en particular, que  va a depender del esfuerzo y el valor entregado a nuestros clientes, lo que determinará la percepción positiva de nuestra oferta, para incrementar la competitividad en el mercado independientemente de la industria a la que pertenezcamos.

Por otro lado todas las organizaciones de servicios enfrentan elecciones en relación con los tipos de  servicios  que saben ofrecer y los procedimientos operativos que deben emplear para crearlos. Estas  elecciones dependen, básicamente, de los factores de mercado, pues las compañías buscan responder a las necesidades expresas de los segmentos específicos y diferenciar las características de su oferta frente a la de la competencia. La disponibilidad de nuevos procesos de entrega, tales como Internet, en el caso de los servicios de información, permite a las compañías crear nuevos métodos de entrega para servicios existentes, lo que, en efecto, cambia la naturaleza de la experiencia de servicio y crea nuevos beneficios. La actividad bancaria en Internet constituye un ejemplo concreto. Una forma más radical de innovación de servicio consiste en explotar los desarrollos tecnológicos para satisfacer necesidades latentes de los clientes, que no se han expresado ni reconocido antes. (Chistopher Lovelock; y otros. 2011. Pág. 297).

Las ofertas de servicios, por lo general, consisten en un servicio esencial que se complementa con una variedad de servicios suplementarios. El servicio esencial responde a la necesidad del cliente de un beneficio básico, como un medio para transportarse a un determinado lugar, una solución a un problema específico de salud, una respuesta profesional a un problema o la reparación de un equipo que no funciona bien. Los servicios suplementarios son aquellos que facilitan y aumentan la utilización del servicio esencial. Van desde la provisión de información, asesoramiento y documentación, hasta la solución de inconvenientes y acciones de cuidado del cliente.

Planeación y creación de servicios

Un servicio tiene más que ver con el desempeño que con bienes específicos. Cuando los clientes compran un artículo de fabricación industrial, son propietarios del producto que adquirieron. Sin embargo, los servicios, al ser intangibles y efímeros, no constituyen una posesión, sino una experiencia. Dependiendo de la naturaleza del servicio, algunas veces el cliente debe visitar el lugar del servicio. Para Pierre Eiglier y otros (1997, citado en Christopher Lovelock/Javier Reynoso/Guillermo D´Andrea/ Luis Huete/ Jochen Wirtz 2011) “la mayoría de las empresas de manufactura y servicios ofrecen a sus clientes un paquete de beneficios, que incluye no sólo la entrega de un producto o servicio esencial, sino también una variedad de actividades adicionales. Cada vez más, estos servicios suplementarios aportan la diferenciación entre las compañías exitosas y las del montón. (Pág. 83 – 103). El servicio esencial tarde o temprano se convierte en un commodity a medida que aumenta la competencia y la industria madura. (Si una empresa no logra alcanzar un cierto éxito en los elementos básicos, termina. fuera del negocio).

Cristopher Lovelock. (2011) “un producto de servicio se compone de todos los elementos de la prestación del mismo, tanto tangibles como intangibles, pero que crean valor para los clientes.” (Pág. 298).

El servicio ampliado

Hace mucho tiempo que los autores de libros de texto sobre marketing hablan sobre el producto aumentado, también conocido con el nombre de producto ampliado o paquete de productos, con la intención de describir los elementos suplementarios que añaden valor a los artículos manufacturados.

Asimismo, en el sector servicios se pueden utilizar varios marcos para describir los servicios ampliados. Lynn Shostack (1997, citado en Christopher Lovelock/Jochen Wirtz. 2009)  desarrolló un modelo molecular, que recurre a la analogía química para facilitar la visualización y el manejo de lo que ella denomina «entidad total de mercado. (Pág. 73-88). Su modelo se puede aplicar a bienes y servicios. En el centro se encuentra el beneficio básico, que apunta a la necesidad esencial del cliente, unido a una serie de características de servicio. Shostack sostiene que, al igual que en las fórmulas químicas, un cambio en un elemento puede alterar por completo la naturaleza de la entidad. Alrededor de las moléculas hay una serie de círculos que representan el precio, la distribución y el posicionamiento de mercado (mensajes de comunicación).

El modelo molecular nos ayuda a identificar los elementos tangibles e intangibles de la prestación de servicios. En una aerolínea, por ejemplo, los elementos intangibles incluyen el transporte en sí, la frecuencia del servicio y la atención antes, durante y después de un vuelo. No obstante, el avión, la comida y la bebida que se sirven a bordo son tangibles. Al destacar estos elementos, se puede determinar si los servicios en cuestión son fundamentalmente tangibles o intangibles. Cuantos más elementos intangibles tenga el servicio, más necesario será proveer claves tangibles para las características y la calidad del mismo.

Eiglier y Langeard (1997, citado en K. Douglas Hoffman/ John E. G. Bateson. 2012) proponen un modelo en el que el servicio esencial está rodeado por un círculo que contiene una serie de servidos suplementarios que son específicos a ese servicio en particular. (Pág. 258). Este enfoque, al igual que el de Shostack, subraya la interdependencia de los distintos componentes. Establece la distinción entre aquellos elementos que facilitan el uso del servicio esencial (por ejemplo, el servicio de recepción en un hotel) y los que aumentan el atractivo del servicio esencial (como un gimnasio y un centro de servicios de oficina en un hotel).

Ambos modelos de servicio ampliado ofrecen un aporte valioso. Shostack quiere que establezcamos cuáles elementos del servicio son tangibles y cuáles intangibles para facilitar la elaboración de políticas de servicio y programas de comunicación. Eiglier y Langeard nos llevan a pensar en dos temas: en primer lugar, si se necesitan servicios suplementarios para facilitar el uso del servicio esencial o sólo para aumentar su atractivo y, en segundo lugar, si los clientes deberían pagar por cada elemento de servicio por separado o si todos los elementos deberían formar parte de un paquete con un precio único. A su vez, Gronroos (2007) realiza una aportación adicional al clarificar los distintos roles que tienen los servicios suplementarios describiéndolos como facilitadores (ayudan al uso del servicio esencial) y de soporte (servicios auxiliares que sirven para aumentar valor o diferenciar el servicio de los competidores). (Pág. 154).

Definición de la naturaleza de la oferta de servicio

Los planificadores de servicios tienen que incluir tres componentes en el diseño de la oferta. El componente central es el servicio esencial. El servicio esencial provee los beneficios centrales de resolución de problemas que buscan los clientes Pierre Eiglier y otros (1997, citado en Christopher Lovelock/Javier Reynoso/Guillermo D´Andrea/ Luis Huete/ Jochen Wirtz 2011) indica al respecto: “el servicio esencial es la razón de estar en el mercado”. (Pág. Pág. 83-103). Por ejemplo, el transporte resuelve la necesidad de trasladar una persona o un objeto físico de un lugar a otro; la consulta gerencial apunta a proveer asesoramiento experto para las acciones de una compañía y los servicios de reparación vuelven a poner en funcionamiento las máquinas estropeadas o rotas.

El segundo componente tiene que ver con el proceso de prestación básica: cómo se entrega el servicio al cliente, el carácter del rol del cliente en dicho proceso, cuánto tarda y el nivel y estilo previsto para el servicio a prestar.

El tercer componente comprende el grupo de servicios suplementarios que amplían el servicio esencial, tanto para facilitar su uso como para aumentar su valor y atractivo. A su vez, cada uno de estos elementos suplementarios requiere su propio sistema de prestación (que puede o no estar relacionado con el proceso de prestación básico) y nivel de servicio establecido.

El cuarto componente es la secuencia de prestación en el tiempo. Cabe señalar que ni el servicio esencial ni los elementos suplementarios se entregan en forma continua durante el periodo de desempeño del servicio.

Diseño de un concepto de servicio

Sabine Fliefs y otros (2004) comprueban que los mercadólogos experimentados reconocen la necesidad de adoptar una perspectiva holística del desempeño completo que desean que los clientes perciban, destacando las dimensiones específicas en las que la empresa planea competir. La proposición de valor debe abordar e integrar tres componentes: el producto básico, los servicios complementarios y los procesos de entrega. (Pág. 392-404).

Producto básico

El producto básico es el componente .central que proporciona las principales soluciones a los problemas que el cliente desea resolver. Así pues, el transporte resuelve la necesidad de trasladar a una persona u objeto físico de un lugar a otro; la consultaría de dirección de empresas debe producir un consejo experto sobre las medidas que debe tomar un cliente, y los servicios de reparación restablecen el buen funcionamiento de una máquina dañada o descompuesta.

Servicios complementarios

Los servicios complementarios amplían el producto básico, facilitando su uso y aumentando su valor y atractivo. La magnitud y el nivel de los servicios complementarios suelen afectar la diferenciación y posicionamiento del producto básico, con respecto a los servicios de la competencia. La añadidura de elementos complementarios o el incremento del nivel del desempeño deben realizarse en formas que aumenten el valor del producto que perciben los clientes potenciales y de tal forma que permitan al proveedor de servicios cobrar.

Mapeo de servicios

El diseño de servicios constituye una tarea compleja que se puede beneficiar mediante la utilización de una versión más sofisticada de los diagramas de flujo, que se conoce con el  nombre de blueprinting (mapeo). El diseño de un nuevo edificio o de un barco se representa en mapas arquitectónicos que se denominan blueprints porque, tradicionalmente, se imprimían en un papel especial, donde los dibujos y anotaciones aparecían en azul. Estos mapas muestran el aspecto que debería tener el producto y el detalle de sus correspondientes especificaciones.

Desarrollo de mapeos

G. Lynn Shostack, (2004) comprueba que “el desarrollo de un mapeo de servicio requiere la identificación de todas las actividades clave que participan en la prestación y producción del servicio y la especificación de los vínculos entre dichas actividades”. (Pág. 133-139.). Un aspecto central de los mapeos de servicios consiste en distinguir entre lo que los clientes reciben y las actividades de los empleados y los procesos de apoyo, que los clientes  no ven. Entre ambos aspectos yace lo que se denomina la línea de visibilidad. Los negocios  con orientación operativa, en ocasiones, se concentran demasiado en el manejo de las actividades de soporte (tras bambalinas o back office) y descuidan la perspectiva del cliente de  las actividades de contacto directo (escenario frontal o front office).

Los estudios contables,  por ejemplo, tienen procedimientos y normas muy elaboradas para la realización de auditorías efectivas, pero carecen de parámetros claros en cuanto a la organización de reuniones  con los clientes o a la atención telefónica de los mismos.

Identificación y clasificación de servicios suplementarios

Cuanto más analizamos los distintos tipos de servicios, más confirmamos que la mayoría tienen muchos servicios suplementarios en común.» Los mapeos (o diagramas de flujo) constituyen una excelente forma de comprender la totalidad de la experiencia de servicio del cliente e identificar los distintos tipos de servicios suplementarios que acompañan a un servicio esencial. Potencialmente, hay docenas de servicios suplementarios distintos, pero casi todos se pueden agrupar en una de las ocho categorías siguientes:

Información

Para obtener el valor completo de un artículo o servicio, los clientes necesitan información  relevante. Los usuarios nuevos y potenciales tienen un apetito especial de información. Las necesidades de información de los clientes pueden referirse a instrucciones específicas para ir al local donde se presta el servicio (o instrucciones para ordenarlo), horario  de atención, precios y recomendaciones de uso.

Toma de pedidos

Una vez que los clientes están listos para la compra, entra en juego un elemento suplementario fundamental: la aceptación de solicitudes, pedidos y reservaciones. El proceso de toma de pedidos debe ser cortés, rápido y preciso, de modo que los clientes  no pierdan tiempo ni realicen un esfuerzo mental y físico innecesario.

Facturación

La facturación es un elemento común a casi todos los servicios (a menos que sea gratuito).  Una factura incorrecta, incomprensible o incompleta puede generar desilusión en clientes que, hasta ese momento, estaban satisfechos con su experiencia de servicio. Este tipo de fallas  empeoran aún más la situación si el usuario ya estaba disconforme. El proceso de facturación  también debe ser ágil, porque, de esta manera, se estimula un pago más rápido. Los procedimientos de facturación abarcan desde un aviso oral hasta un precio exhibido en pantalla,  y desde facturas escritas a mano hasta complejos estados de cuenta mensuales que incluyen  movimientos y honorarios.

Pago

En la mayoría de los casos, la factura obliga al cliente a proceder al pago (este proceso puede  ser muy lento). Los estados de cuentas bancarias constituyen una excepción, porque detallan cargos que ya se han deducido de la cuenta del usuario. Cada vez más, los clientes esperan que el proceso de pago sea más fácil y cómodo, lo que incluye el crédito, tanto cuando realizan compras en su propio país como cuando viajan al extranjero.

Consultas

Pasamos ahora a los servicios suplementarios que aumentan el valor del servicio esencial, encabezados por el servicio de consulta. A diferencia de la información, que sugiere el simple proceso de responder a las preguntas de los clientes (o la información impresa que anticipa sus necesidades), las consultas implican un nivel de diálogo que permita indagar sobre los requerimientos de los clientes y desarrollar una solución adecuada.

Hospitalidad

La hospitalidad se expresa en forma completa en los encuentros en persona. En algunos casos, comienza (y termina) con el ofrecimiento de transporte hacia y desde el lugar de prestación del servicio, como los colectivos de cortesía.

Si los clientes tienen que esperar el  servicio esencial al aire libre, un proveedor considerado ofrecerá algún tipo de atención. Si  la espera se desarrolla en un espacio cubierto, se debería contar con una sala de espera provista de asientos e incluso alguna forma de entretenimiento. Seleccionar personal de trato amable y considerado para las tareas de contacto con el público resulta de gran ayuda en la creación de un ambiente de servicio agradable.

Cuidado

Durante la visita a un local de servicio, los clientes suelen necesitar ayuda con sus efectos  personales. De hecho, a menos que se ofrezcan ciertos servicios de cuidado (como estacionamientos seguros y cómodos), es posible que algunos usuarios decidan no ir en busca del servicio. La lista de potenciales servicios de cuidado para locales de servicio es larga. Incluye guardarropas, depósito y traslado de equipaje, depósito de valores y cuidado de niños y mascotas. Las empresas responsables también se preocupan por la seguridad de sus clientes. En la actualidad muchas compañías se ocupan de la seguridad e integridad de sus clientes en sus instalaciones.

Excepciones

Las excepciones corresponden a servicios suplementarios que no se encuadran en la prestación normal del servicio. Las compañías inteligentes se adelantan a las excepciones y desarrollan planes de contingencia con anticipación. De esta manera, los empleados no se sorprenden ni se desconciertan cuando algún cliente solicita una atención especial. Los procedimientos bien definidos sirven para que el personal responda con rapidez y eficiencia.

Hay varios tipos de excepciones:

Pedidos especiales. En muchas circunstancias, es posible que un cliente solicite un servicio que exija un procedimiento diferente a la operatoria normal. Por lo general, los requerimientos especiales que los usuarios solicitan por adelantado se refieren a necesidades personales, como cuidado de sus niños, limitaciones en las comidas, prescripciones médicas o religiosas y discapacidades. Este tipo de pedidos son frecuentes en los sectores de viajes y hotelería.

Resolución de problemas: Estas situaciones surgen cuando la prestación normal del servicio (o el desempeño del producto) sufre dificultades a causa de accidentes, demoras, fallas de equipo o cuando los clientes tienen inconvenientes con el uso del producto.

Manejo de reclamos/sugerencias/elogios. Esta actividad requiere procedimientos bien definidos. Los clientes deberían poder expresar con facilidad su insatisfacción, ofrecer sugerencias para mejoras o transmitir elogios, mientras que los proveedores de servicio deberían responder con rapidez.

Restitución. Muchos clientes esperan recibir algún tipo de compensación por fallas importantes de desempeño. La compensación puede otorgarse a través de reparaciones en garantía, acuerdos legales, reembolsos y oferta de servicios gratis u otras  formas de pago en especie.