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EVALUACIÓN Y CONTROL DEL DESEMPEÑO DE LAS VENTAS

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Control del plan anual

El propósito del control del plan anual es asegurar que la compañía logre las ventas, utilidades y otros objetivos establecidos en el plan. El núcleo del control del plan anual es la administración por objetivos. En ello están involucradas cuatro etapas. En primer lugar, la gerencia impone objetivos mensuales o trimestrales. Segundo, la gerencia les da seguimiento en el mercado. Tercero, la administración determina las causas de desviaciones respecto al desempeño que se desea. Cuarto, la gerencia emprende acción correctiva para cerrar las brechas entre sus objetivos y el desempeño real. Esto puede requerir que se modifiquen los programas de acción e incluso los objetivos.

Análisis de ventas

El análisis de ventas consiste en cuantificar y evaluar las ventas reales en relación con los objetivos de ventas. Hay dos herramientas específicas en esta conexión.

El análisis de varianza de ventas mide la contribución relativa de distintos factores a una brecha en el desempeño de las ventas.

Análisis de participación en el mercado

Las ventas de la compañía no revelan qué tan bien funciona la compañía en relación con sus competidores. Pero para este propósito, la administración necesita dar seguimiento a su participación en el mercado. Si la participación en el mercado de la compañía aumenta, la empresa está superando a sus competidores; si disminuye, está perdiendo en relación con sus competidores.

Sin embargo, estas conclusiones del análisis de la participación en el mercado están sujetas a ciertos requisitos:

♦          La suposición de que las fuerzas externas afectan a todas las compañías del mismo modo con frecuencia no es correcta: El reporte médico de Estados Unidos acerca de las consecuencias de fumar, hicieron que las ventas totales de cigarrillos disminuyera, pero no del mismo modo para todas las compañías. Las empresas que venden mejores filtros sufrieron un daño de menor magnitud.

♦          La suposición de que el desempeño de una empresa debe ser juzgado contra la eficiencia promedio de todas las compañías no siempre es válida: El desempeño de una compañía debe ser juzgado contra el de sus competidores más cercanos.

♦          Si una nueva empresa entra a la industria, se reducirán, por consiguiente, las participaciones en el mercado de las empresas existentes: Una disminución en la participación en el mercado de una compañía no necesariamente significa a ésta le va a ir peor que a las demás empresas. La pérdida en la participación de una compañía depende del grado en que la nueva empresa daña los mercados específicos de aquella.

♦          A veces una disminución de participación en el mercado induce deliberadamente a una compañía, con el fin de mejorar sus utilidades: Por ejemplo, la administración puede deshacerse de clientes o productos que no reportan ganancias para mejorar sus utilidades.

♦          La participación en el mercado puede fluctuar por muchas razones de menor importancia: Por ejemplo, la participación en el mercado puede quedar afectada si ocurre una gran venta el último día del mes o a inicios del mes siguiente. No todos los cambios en la participación en el mercado tienen significado mercadotécnico.

Análisis del gasto de mercadotecnia en relación con las ventas

El control del plan anual requiere asegurar que la compañía no gaste en exceso para lograr sus objetivos de ventas. La relación más importante que debe vigilarse es la de gastos de mercadotecnia contra ventas. En una compañía, esta relación fue de 30% y consistió de cinco componentes de la relación de gastos contra ventas: fuerza de ventas contra ventas (15%); publicidad contra ventas (5%); ventas contra promoción de ventas (6%); ventas contra investigación de mercadotecnia (1%); y ventas contra administración de ventas (3%).

La administración necesita controlar estas relaciones de gastos de mercadotecnia. Por lo regular, presentarán pequeñas fluctuaciones que pueden ser ignoradas. Pero las fluctuaciones fuera del rango normal son causa de preocupación. A las fluctuaciones de periodo a periodo en cada relación se le puede dar seguimiento en una gráfica de control.

Análisis financiero

Las relaciones de gastos contra ventas deben ser analizadas en un marco de referencia financiero general para determinar cómo y dónde la compañía gana más. Los mercadólogos recurren cada vez con más frecuencia al análisis financiero para encontrar estrategias rentables y no sólo estrategias para propiciar ventas.

El análisis financiero es utilizado por la administración para identificar los factores que afectan la tasa de rendimiento sobre valor neto de la empresa. Los principales factores para un detallista de cadenas de tiendas es el siguiente: El detallista obtiene una utilidad del 12.5% sobre el valor neto. El rendimiento sobre el valor neto es el producto de dos relaciones, el rendimiento sobre los activos de la compañía y el apalancamiento financiero. Para mejorar su rendimiento sobre el valor neto, la compañía debe aumentar la relación de sus utilidades netas contra sus activos, o bien, incrementar la relación de sus activos contra su valor neto. La empresa debe analizar la composición de sus activos, es decir, efectivo, cuentas por cobrar, inventario y plantas y equipo, y ver si puede mejorar su administración de activos.

Seguimiento de la satisfacción del cliente

Las medidas de control que se explicaron antes son principalmente de carácter financiero y cuantitativo. Son importantes pero no suficientes. Se requieren medidas cualitativas que adviertan a la administración acerca de cambios inminentes en la participación en el mercado. Las compañías que se mantienen alerta establecen sistemas para dar seguimiento a las actitudes y grado de satisfacción de los clientes, distribuidores y otros grupos de interés. Al dar seguimiento a los niveles de cambio en las preferencias del cliente y su grado de satisfacción antes que afecten las ventas, la administración puede emprender acciones de inmediato.

Acción correctiva

Cuando el desempeño se desvía en grado considerable respecto a los objetivos del plan, la administración necesita emprender acciones correctivas. Por lo general, la compañía emprende acciones correctivas de menor magnitud, y si éstas no funcionan, adopta medidas más drásticas. Cuando las ventas de una gran empresa de fertilizantes siguieron disminuyendo, ésta recurrió a un conjunto de remedios cada vez más drásticos. Primero, recortes en su producción, luego, redujo sus precios selectivamente. Después, aplicó más presión a su fuerza de ventas para que cumpliera con sus cuotas. Más tarde recortó los presupuestos de contratación de personal y para capacitación, publicidad, relaciones públicas e investigación y desarrollo. En seguida introdujo recortes de personal mediante despidos y jubilaciones. Más adelante hizo recortes en inversiones en plantas y equipo. A continuación vendió parte de sus negocios a otras compañías. Por último, buscó un comprador.

Control de la rentabilidad

A continuación mostramos algunos hallazgos desconcertantes de un estudio de rentabilidad de un banco:

Descubrimos que entre el 20 y el 40% o de los productos de una institución individual no reportan utilidades, y hasta el 60% de sus cuentas genera pérdidas.

Nuestra investigación demostró que, en casi todas las empresas, mas de la mitad de las relaciones con los clientes no reportan utilidades, y entre el 30 y el 40% lo hacen, pero deforma marginal. Con frecuencia, apenas un 10 o 15% de las relaciones de la empresa generan la mayor parte de sus utilidades.

Nuestra investigación de rentabilidad en el sistema de sucursales de un banco regional produjo algunos resultados sorprendentes… 30% de las sucursales del banco no era rentable.

Es evidente que las compañías necesitan medir la rentabilidad de sus diversos productos, territorios, grupos de clientes, canales comerciales, y tamaños de pedidos. Esta información ayudará a la administración a determinar si los productos o actividades de mercadotecnia deben ser expandidos, reducidas, o eliminadas.

BIBLIOGRAFÍA

1.         Blanca Luz Pineda Vásquez. Marketing el arte hecho ciencia. Primera Edición. Editorial Gómez.

2.         Philip Kotler. Dirección de Mercadotecnia. Octava Edición. Editorial Prentice Hall.

3.         Philip Kotler/John Bowen/James Makens. Mercadotecnia para hotelería y turismo. Primera Edición. Prentice Hall.

4.         Christopher Lovelock. Mercadotecnia de servicios. Editorial Prentice Hall.