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CRM: Administración de la relación con el cliente

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El término CRM (por sus siglas en inglés de Customer Relationship Management) aplica al proceso completo mediante el cual se construyen, monitorean y mantienen las relaciones  con los clientes.

Su objetivo es alinear los procesos del negocio con las estrategias de clientes  para desarrollar su lealtad e incrementar las utilidades a través del tiempo. Por desgracia, en la práctica, el término CRM es comúnmente aplicado al uso de tecnologías de información para recolectar, almacenar, analizar y diseminar datos sobre clientes.

Objetivos comunes de los sistemas CRM.

Muchas empresas tienen grandes cantidades de clientes (en ocasiones millones), diferentes puntos de contacto (por ejemplo, cajeros, personal de atención telefónica, máquinas de autoservicio y páginas Web), en distintas ubicaciones geográficas. En una sola instalación grande es poco probable que un cliente sea atendido por el mismo personal de contacto en dos visitas consecutivas. En estas situaciones, los gerentes han carecido históricamente de las herramientas para practicar el marketing de relación. Sin embargo, en la actualidad los sistemas CRM actúan como un facilitador al capturar la información de los clientes y difundirla a los diversos puntos de contacto.

Desde la perspectiva del cliente, los sistemas CRM bien implementados ofrecen una interfase unificada que permite la personalización. Esto significa que en cada transacción, quien atiende al cliente tiene a la mano los detalles relevantes de su cuenta, el conocimiento sobre las preferencias y transacciones pasadas o la historia de un problema de servicio. Esto produciría una mejora importante del servicio y un mayor valor para el  usuario.

Desde la perspectiva de la empresa, los sistemas CRM le permiten entender, segmentar y clasificar mejor a su base de clientes, dirigir mejor las promociones y hacer ventas complementarias, e incluso implementar sistemas de alerta de deserción que indiquen si hay  clientes en peligro de cambiar de proveedor.

¿Qué incluye una estrategia exhaustiva de CRM?

Adrian Payne y otros (2005) manifiesta que “en lugar de considerar CRM como una tecnología, puede verse como una perspectiva más estratégica que se enfoca en el desarrollo y administración rentable de las relaciones con el cliente” (Pág 167-176).

El desarrollo de la estrategia: implica la evaluación de la estrategia de negocios (incluyendo la articulación de la visión de la empresa, las tendencias de la industria y los competidores). Por lo general, la definición de ésta es responsabilidad de la alta gerencia. Una vez determinada, la estrategia de negocios debe guiar el desarrollo de la estrategia del cliente, incluyendo la selección de los segmentos meta, la jerarquización de la base de clientes, el diseño de vínculos de lealtad y el manejo de la deserción.

La creación de valor: traduce las estrategias de negocios y del cliente en proposiciones de valor específicas para los clientes y para la empresa. William Boulding, y otros (2005) considera que “el valor creado para los usuarios incluye todos los beneficios que se entregan a través de los servicios jerarquizados, las recompensas de lealtad, la individualización y la personalización”. (Pág. 155-166.).

Integración multicanal: la mayoría de las empresas de servicios interactúan con sus clientes a través de muchos canales, y ahora es un reto atenderlos bien a través de todos ellos, así como ofrecer una interfase unificada que entregue servicios personalizados. La integración de canales de CRM aborda este desafío.

Administración de la información: la entrega del servicio a través de muchos canales depende de la capacidad de la compañía para reunir información del cliente en todos ellos, integrarla con otra información relevante y ponerla a la disposición del personal de contacto (o del cliente en un contexto de autoservicio) en los diversos puntos de venta.

La evaluación del desempeño: debe abordar tres preguntas críticas. En primer lugar, ¿la estrategia de CRM está creando valor para sus principales protagonistas, es decir, clientes, empleados y accionistas? En segundo lugar, ¿se están logrando los objetivos de marketing (que van desde la adquisición de clientes, la participación de los gastos de éstos y la retención, hasta la satisfacción de los mismos) y los objetivos de desempeño de la prestación del servicio (por ejemplo, estándares de servicio del centro de atención telefónica como el tiempo de espera, en cierre de la llamada y las tasas de resolución en la primera llamada)? En tercer lugar, ¿el proceso de CRM se está desempeñando de acuerdo con las expectativas (por ejemplo, se han establecido las estrategias relevantes, se está creando valor para el cliente y para la empresa, funciona bien el proceso de administración de la información y se ha logrado la integración de los canales de servicio al cliente)? El proceso de evaluación del desempeño debe fomentar la mejora continua de la propia estrategia de CRM. (Pág. 167-176.)

Fallas comunes en la implementación de CRM.

Udhir Kale (2004) menciona algunas razones comunes del fracaso de CRM:

Considerar a CRM como una iniciativa de tecnología. Es fácil dejar que las cosas se enfoquen hacia la tecnología y sus características, lo que provoca que el departamento de TI, en lugar de la alta gerencia o el departamento de marketing, tome el liderazgo en el diseño de la estrategia de CRM. A menudo esto da como resultado la falta de una dirección estratégica y de comprensión de los clientes, así como de los mercados durante su implementación.

Falta de enfoque en el cliente. Muchas empresas implementan CRM sin el objetivo final de facilitar una prestación coherente del servicio para los clientes valiosos durante todos los procesos de servicio y a través de todos los canales de entrega. Reconocimiento insuficiente del valor vitalicio (VV) del cliente.

Impasibilidad de moldear los procesos de negocios. Muchas implementaciones fallan porque CRM se aplica a procesos existentes, en lugar de rediseñar los procesos para que se ajusten a una aplicación de CRM centrada en el cliente.

Subestimación de los retos de la integración de la información. Con frecuencia las empresas no logran integrar los datos de los clientes, los cuales a menudo se encuentran dispersos en toda la organización. Una clave para desarrollar todo el potencial de CRM consiste en que los datos de los usuarios en tiempo real estén disponibles para todos los empleados que los necesiten. (Pág. 42-46.)

Cómo implementar adecuadamente CRM.

Según Darrel Rigby y Dianne Ledingham, «CRM ya no es un hoyo negro y se está convirtiendo en un elemento básico de construcción del éxito corporativo» (Pág. 42-46). Incluso los sistemas de CRM existentes, que aún no han mostrado resultados, pueden posicionarse claramente para su éxito futuro.

Los consultores de Seasoned McKinsey recomiendan dar un paso atrás y estudiar la forma de crear lealtad en los clientes, en lugar de enfocarse en la tecnología. (Manuel Ebner y otros. 2002. Pág. 155) Esas estrategias específicas de CRM a menudo muestran oportunidades adicionales de mejoras que, en conjunto, pueden evolucionar en una ejecución más amplia de su estrategia, que incluye a toda la compañía.