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CONCEPTOS BÁSICOS DE RECURSOS HUMANOS

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CONCEPTO

El objetivo de la administración de recursos humanos es el mejoramiento del desempeño y de las aportaciones del personal a la organización, en el marco de una actividad ética y socialmente responsable. Este objetivo guía el estudio de la administración de recursos humanos, llamada también administración de personal. El estudio de la administración de recursos humanos describe las acciones que pueden y deben llevar a cabo los administradores de esta área.

OBJETIVOS FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Objetivos sociales. La contribución de la administración de recursos humanos a la sociedad se basa en principios éticos y socialmente responsables. Cuando las Organizaciones pierden de vista su relación fundamental con la sociedad; por ejemplo, cuando las organizaciones permiten prácticas discriminatorias basadas en sexo, religión, raza o grupo cultural específico- no sólo faltan gravemente a su compromiso ético, sino que generan también tendencias que repercuten en su contra en forma inevitable.

Objetivos corporativos. El administrador de recursos humanos debe reconocer que su actividad no es un fin en sí mismo; es solamente un instrumento para que la organización logre sus metas fundamentales. El departamento de recursos humanos existe para servir a la organización.

OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIONACTIVIDADES DE APOYO
OBJETIVOS SOCIALESCUMPLIMIENTO DE LAS LEYESSERVICIOS QUE PRESTA LA ORGANIZACIÓNRELACIONES OBRERO-PATRONALES
OBJETIVOS CORPORATIVOSPLANEACION DE LOS RECURSOS HUMANOSRELACIONES INDUSTRIALESSELECCIÓN DE PERSONALCAPACITACION Y DESARROLLOEVALUACIÓNUBICACIÓNVALUACIÓN
OBJETIVOS FUNCIONALESVALUACIÓN INICIALUBICACIÓNEVALUACIÓN DELDESEMPEÑO
OBJETIVOS PERSONALESCAPACITACION Y DESARROLLOEVALUACIÓNUBICACIÓNCOMPENSACIÓNVALUACIÓN

Objetivos funcionales. Mantener la contribución de los recursos humanos en un nivel adecuado a las necesidades de la compañía es otro de los objetivos fundamentales de la administración de recursos humanos. Cuando las necesidades de la organización se cubren insuficientemente o cuando se cubren en exceso (como en los casos en que se contrata a un número excesivo de personas>, se incurre en dispendio de recursos.

Objetivos personales. La administración de los recursos humanos es un pode­roso medio para permitir a cada integrante lograr sus objetivos personales en la medida en que son compatibles y coincidan con los de la Organización. Para que la fuerza de trabajo se pueda mantener, retener y motivar es necesario satisfacer las necesidades individuales de sus integrantes. De otra manera es posible que la organización empiece a perderlos o que se reduzcan los niveles de desempeño y satisfacción.

IMPORTANCIA

La verdadera importancia de los recursos humanos de toda empresa se encuentra en su habilidad para responder favorablemente y con voluntad a los objetivos del desempeño y a las oportunidades, y en estos esfuerzos obtener satisfacción, tanto por cumplir con el trabajo como por encontrarse en el ambiente del mismo. Esto requiere que gente adecuada, con la combinación correcta de conocimientos y habilidades, se encuentre en el lugar y en el momento adecuados para desempeñar el trabajo necesario. Una empresa esta compuesta de seres humanos que se unen para beneficio mutuo, y la empresa se forman o se destruye por la calidad y el comportamiento de su gente. Lo que se distingue a una empresa son sus recursos humanos que poseen habilidades para usar conocimientos de todas clases. Solo es a través de los recursos humanos que los demás recursos se pueden utilizar con efectividad.

 

FASES DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Son las acciones que se emprenden para proporcionar y mantener una fuerza laboral adecuada a la organización. Cada departamento de personal lleva a cabo funciones muy específicas; no forzosamente desempeña todas las tareas descritas en la pre­sente obra. Los departamentos de pequeñas dimensiones a menudo no disponen de presupuestos suficientemente grandes o del número necesario de directivos. Sencillamente se concentran en las actividades más importantes para su organiza­ción. Los departamentos de mayores dimensiones por lo general abarcan toda la gama de la administración de recursos humanos; llevan a cabo todas las actividades descritas a continuación.

Planeación

Cuando la organización crece hasta exceder un número básico de empleados, se pone en acción una técnica que permita prever las necesidades futuras de personal. A esa acción se le denomina planeación de recursos humanos. Sabiendo las necesi­dades futuras de la empresa, se procede al reclutamiento, que postula como objetivo obtener un número suficiente de personas idóneas que presenten solicitudes para cubrir las vacantes. Ese grupo de solicitantes se estudia para proceder a la selección de las personas que habrán de ser contratadas. En ese proceso se selecciona interna o externamente al candidato que cubre el perfil del puesto ya definido previamente.

Desarrollo

Ocurre con frecuencia que el nuevo empleado desconocerá aspectos y funciones básicas del puesto y la organización, es por esto que se requiere de la inducción y adiestramiento al puesto. Asimismo, las necesidades de recursos humanos de la organización pueden satisfacerse desarrollando a los empleados actuales. Mediante el desarrollo se enseñan nuevas actividades y conocimientos al personal, para garantizar su aportación a la organización y para satisfacer sus legítimas aspiraciones de progreso. A medida que cambian las necesidades de la organización también se llevan a cabo actividades de cambio, ubicación, transferencia y promoción, así como en algunos casos de jubilación y separación.

Evaluación

Con el fin de conocer el desempeño de cada persona se procede a su evaluación. La evaluación indica no solamente la contribución y confiabilidad de las actividades de recursos humanos. Probablemente, un desempeño deficiente generalizado en toda la organización indica que es necesario modificar algunas actividades del departamento de personal; por ejemplo, la selección, la capacitación y el desarrollo. También puede indicar que hay deficiencias en las relaciones con el personal.

Compensación

La aportación que efectúan los empleados produce una compensación. Esa compensación asume la forma de sueldos y salarios prestaciones legales (como la inscripción en el Seguro Social) y prestaciones extralegales, que la empresa puede decidir otorgar (por ejemplo, un periodo de vacaciones más largo que el dispuesto por las leyes locales). Además de compensaciones justas, la empresa puede también emplear técnicas de comunicación y asesoría para mantener un nivel alto de desempeño y satisfacción.

Cuando en una empresa los trabajadores se encuentran organizados en una institución gremial de carácter legal, el departamento de recursos humanos también debe atender las relaciones obrero-patronales; en otras palabras, participa en el proceso que se da entre el sindicato y la empresa, llegando incluso a participar en las negociaciones de contratos colectivos de trabajo.

Control

Aun en las situaciones en que las actividades de recursos humanos parecen desenvolverse satisfactoriamente, los departamentos de personal aplican controles para evaluar su efectividad y garantizar la continuación del éxito, pudiendo citar el control presupuestal como un método generalmente utilizado. Otra forma de ejercer control podría ser, por ejemplo, llevar a cabo una evaluación del grado de eficacia que logra cada actividad en la tarea de alcanzar los objetivos de la Organi­zación (administración por objetivos).

PLANIFICACION DE RECURSOS HUMANOS

Planear de acuerdo con las necesidades futuras de per­sonal que una organización, tomando en cuenta tanto actividades internas como los factores en el ambiente externo.

Tal vez no sea muy evidente la necesidad de planear los recursos humanos. Después de todo, uno podría preguntarse que si la organización necesita a nuevos empleados, por qué no simplemente los contrata. En realidad las necesidades de recursos huma­nos no pueden satisfacerse con tanta facilidad como sugiere esta pregunta.

Una em­presa que no planee sus recursos humanos advertirá a menudo que no está cubriendo las necesidades de personal ni está logrando eficazmente sus metas globales.

Por ejemplo, una compañía manufacturera quizá confíe incrementar la producti­vidad con un nuevo equipo automatizado, pero si no ha empezado a contratar y capa­citar a la gente que ha de operar el equipo antes de iniciarse la instalación, posible­mente el equipo permanezca ocioso durante semanas o meses.

De manera similar, una organización en la que sólo hay hombres blancos, que no planea aceptar mujeres ni miembros de grupos minoritarios en su equipo, probable­mente se convertirá en la acusada en un proceso legal sobre los derechos civiles.

La planeación de los recursos humanos significa un reto hoy en día, dado el ambiente cada vez más competitivo, los recortes de personal proyectados, los cambios en la demografía y la presión gubernamental en favor de proteger tanto a los empleados como el ambiente.

Procedimientos de planeación

La planeación de los recursos humanos tiene cuatro aspectos básicos:

  1. planeación para las necesidades futuras a base de decidir cuánta gente y con qué habilidades necesitará la compañía,
  2. planeación para balances futuros a base de comparar el nú­mero de empleados necesarios, con el número de empleados contratados de quienes se puede esperar que permanezcan en la organización, lo cual lleva a
  3. planeación para el reclutamiento o el despido de empleados, y
  4. planeación para el desarrollo de los empleados, para asegurarse de que la organización tiene un suministro estable de personal experto y capaz.

Para que un programa de recursos humanos sea efectivo, los administradores que lo tengan a su cargo deberán considerar dos importantes factores. El factor principal es el plan estratégico de la organización, que define necesidades de ésta en cuanto a recursos humanos.

Por ejemplo, una estrategia de crecimiento interno significa que se contratará empleados adicionales. Las adquisiciones y fusiones, por otro lado, proba­blemente significan que la organización necesitará planear despedidos, ya que las fusiones tienden a crear plazas duplicadas o traslapadas que se pueden manejar mas eficientemente con menos empleados.

El segundo factor a considerar es el ambiente externo futuro. En una economía de auge, podría estar disponible un financiamiento para expansión, lo que aumenta­ría la demanda de empleados. El desempleo sería bajo, no obstante, haciendo mas difícil y más caro captar a empleados calificados. Las organizaciones que quieren expandirse al extranjero enfrentan problemas similares.

AT&T resolvió este problema realizando un plan conjunto con Philips y Olivetti, que le permitieron utilizar los recursos humanos de sus socios extranjeros, mientras la compañía estaba lista para contratar sus propios administradores europeos.

La estrategia de la organización junto con el ambiente externo, generalmente define los límites dentro de los cuales se debe llevar a cabo el plan de los recursos humanos.

Previsión y auditoria de recursos humanos

Los elementos centrales de la planeación de recursos humanos son la previsión y auditoría de recursos humanos.

Estos dos elementos proporcionan a los administradores la información que necesitan para planear los otros pasos del proceso de administración de recursos humanos, entre ellos el reclutamiento y la capacitación.

PREVISION. La previsión de recursos humanos trata de determinar qué personal necesitará la organización para mantener su crecimiento y explotar las oportunidades futuras. Así pues, los planeadores tratan de preveer el número, tipo y cualidad de las personas que se necesitarán en el futuro, de especificar el rango de responsabilidad que habrán de cumplir y de establecer qué habilidades y conocimientos necesitarán los miembros de la organización.

AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS.  Una vez realizada la previsión, el siguiente paso consiste en obtener información sobre el personal actual de la organización. Se requieren de tipos de información: ¿tienen los miembros de la organización las habilidades necesarias para su trabajo? ¿Están teniendo un buen desempeño?.

Las respuestas a las preguntas anteriores permitirán a los planeadores comparar las forta­lezas y debilidades del personal con los requerimientos futuros. Deberá darse especial importancia a encontrar las habilidades existentes y posibles dentro de la organiza­ción, pues suele ser más económico promover a sus miembros que reclutar, contratar y capacitar a personas ajenas a ella. Promover desde adentro también fomenta la lealtad con la empresa y reconoce la posibilidad de crear trayectorias profesionales para el personal.

En la auditoría de recursos humanos, se evalúan las habilidades y el desempeño de cada individuo de la organización. Dentro de cada departamento se clasifica a los individuos de acuerdo con la calidad de su trabajo. La información así obtenida dará a los administradores de nivel superior una idea de la eficacia del personal en cada departamento.

En el caso de niveles superiores de la dirección, el siguiente paso en el proceso de auditoría puede ser desarrollar un plan detallado de sucesión o un diagrama de sustitución. El diagrama de reemplazamiento muestra los puestos de las organizaciones, así como a los titulares actuales de esos puestos, a los posibles candidatos para ocuparlos en el futuro y la madurez de estos últimos para hacerlo. Sólo para los administradores de alto nivel suelen prepararse estas gráficas con tanto detalle.

Sin embargo, en todos los niveles de la organización existe la necesidad de comparar los actuales recursos humanos con las necesidades del futuro. Se utiliza un «sistema de candidatos» en el que cada administrador con anti­güedad, de determinado nivel, tiene un reemplazo potencial. Tanto el ex presidente Regiones, como el actual presidente Jack Welch, afirman que administrar el sistema de candidatos de la compañía está entre sus actividades importantes y de más alta prioridad.

RECLUTAMIENTO. El propósito del reclutamiento es conseguir un grupo bastante numeroso de candidatos, de modo que la organización pueda seleccionar a los empleados calificados que necesita. El reclutamiento general, que es el más apropiado para los empleados operativos, tiene lugar cuando la organización necesita un grupo de trabajadores de cierto tipo; por ejemplo, mecanógrafas o vendedores. Siguen entonces procedimien­tos estandarizados bastantes simples.

El reclutamiento especializado, que se aplica principalmente en el caso de ejecutivos de alto nivel o de especialistas, se da cuando la organización desea un tipo particular de personal. En este reclutamiento se brinda atención personal a los candidatos durante un periodo extenso.

El reclutamiento de egresados universitarios y personas con maestría en adminis­tración de empresas cae entre estos dos extremos. Se asemeja al reclutamiento general porque muchos candidatos son seleccionados para un grupo de vacantes y se contrata a muchos con una idea vaga acerca de sus trabajos iniciales, sobre todo si el primer «trabajo» se realiza en un programa de capacitación administrativa.

En algunas com­pañías, el presidente ejecutivo y otros ejecutivos de alto nivel se involucran directa­mente en el reclutamiento, para simbolizar la importancia de éste en la estrategia de la compañía.

ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO Y DEL  PUESTO. Antes de poder reclutar empleados, los reclutadores deben tener una clara idea acerca e  de las actividades y responsabilidades de los nuevos empleados. Por lo tanto, el análisis del trabajo es uno de los primeros pasos en el proceso de reclutamiento. Una vez que se ha analizado un trabajo específico, se integra al organigrama un enunciado que especifique su contenido y nivel.

En el nivel operativo, a esa formulación se le llama descripción del trabajo; a nivel administrativo, la formulación recibe el nombre de des­cripción del puesto. Cada cuadro del organigrama estará unida a una descripción que contiene el título, obligaciones y responsabilidades del puesto. Por ejemplo, una breve descripción de un puesto podría ser ésta: «gerente de ventas: las obligaciones incluyen contratar, capacitar y supervisar al reducido personal de ventas y administrar el departamento de ventas; tiene la responsabilidad del desempeño del departamento; reporta al administrador de división.

Una vez determinada la descripción del puesto, se elabora una especificación de trabajo o de contratación. La especificación de contratación define la preparación, experiencia y características personales que un individuo debe reunir a fin de desempeñar eficazmente el puesto.

La especificación de contratación en el caso del gerente de ventas podría ser ésta: «el puesto requiere la licenciatura en administración de empresas; cinco años de experiencia en ventas y dos años de experiencia en la supervisión; el candidato debe ser una persona dinámica, motivada y provista de habilidades interpersonales bien desarrolladas».

Fuentes de reclutamiento

El reclutamiento tiene lugar dentro de un mercado de trabajo, que consiste en las personas disponibles que reúnen las cualidades que se necesitan para ocupar la vacante de la organización. El mercado de trabajo cambia con el tiempo en respuesta a los factores ambientales.

Las fuentes a las que acuden los departamentos de recursos humanos para satis­facer sus necesidades de reclutamiento dependen de la disponibilidad de las personas idóneas en el mercado de trabajo, así como de la naturaleza de las plazas que están vacantes.

La capacidad de una empresa para reclutar empleados a menudo se basa tanto en su reputación y atractivo de su ubicación como en el atractivo del trabajo que ofrece.

Si las personas con las cualidades adecuadas no están disponibles en la empresa ni en el mercado de trabajo, quizá haya que reclutarías de organizaciones rivales o de lugares más lejanos.

Muchas compañías han incrementado el éxito de sus políticas de reclutamiento estableciendo una buena reputación como lugares de trabajo. Según la lista «las corpo­raciones más admiradas en los Estados Unidos», publicada por Fortune en 1991, entre las compañías que atraen, desarrollan y retienen a gente con talento, están Merk, Wal­Mart y Rubbermaid. Otras empresas se han dado a conocer por brindar oportunida­des en particular buenas a las mujeres: American Express, Hallmark, Honeywell, Pep­sico y Hewlett-Packard.

RECLUTAMIENTO EXTERNO DE ADMINISTRADORES Y PROFESIONALES. Las grandes compañías utilizan varias fuentes externas de reclutamiento para cubrir las vacantes en los distintos niveles administrativos. Para muchas de ellas, las universidades son una fuente importante de «ingreso inicial» y nueva ayuda administrativa. No obstante, el reclutamiento en universidades, tienen algunas desventajas. Es un proceso que puede resultar muy costoso, y no es poco común que un empleado recién egresado abandone la organización después de dos o tres años.

Para el reclutamiento de administradores de mandos medios y de alto nivel, muchas compañías grandes deben recurrir a estrategias de contratación aún más costosas y competitivas. Cuando escasean las habilidades de alta calidad, el reclutamiento de administradores de mandos a menudo requiere de los servicios de agencias de colocación o la utilización de anuncios onerosos en periódicos y publicaciones nacionales.

Y cuando se lleva a cabo reclutamiento para las puestos de alto nivel, muchas administraciones deben recurrir a empresas de búsqueda de ejecutivos para ayudarse en la localización de tres o cuatro prospectos seleccionados con cuidado que no sólo estén altamente capacitados, sino a su vez se puedan interesar, con una oferta atractiva respecto a sus posiciones actuales.

Por ejemplo, después del colapso de 1984, AT&T se dio cuenta de que su nuevo ambiente requeriría una mejor mezcla de talentos que la que había tenido en muchas áreas, por lo que de inmediato comenzó a hacer propuestas a varios ejecutivos de distintas compañías.

Sin embargo, las dificultades inherentes al reclutamiento externo en especial para posiciones de más alto rango, demuestran que las organizaciones deben valorar en forma cuidadosa los costos contra los beneficios esperados.

RECLUTAMIENTO INTERNO. Muchas empresas, entre ellas IBM, General Foods y Procter & Gamble, tienen una política de reclutar o promover dentro de la empresa, salvo en algunas circunstancias muy excepcionales. Esta política ofrece tres ventajas fundamentales. En primer lugar, los individuos reclutados en la empresa ya están familiarizados con ella; por tanto, tienen muchas probabilidades de éxito debido a su conocimiento de la empresa y sus miembros.

En segundo lugar, una política de pro­moción desde adentro ayuda a fomentar la lealtad e inspira a un mayor esfuerzo por parte de los miembros de una organización. Por último, generalmente cuesta menos reclutar o promover en esta forma que contratar a personas ajenas a la organización.

Las principales desventajas de esta política son que limita las fuentes de talento disponibles para la organización, y puede alentar el conformismo, pues los empleados pueden suponer que la antigüedad les asegurará una promoción.

CARACTERÍSTICAS DESEABLES DE UN SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS.

Un buen sistema de Recursos Humanos debe cubrir todas las necesidades del administrador del recurso humano.

Deberá cubrir todas las áreas y todos los niveles de cada área. Todas las áreas significa: el área de presupuesto, el área de estudios salariales y valoración de puestos, reclutamiento y selección, trámites de personal, planillas, salud ocupacional, servicios médicos y capacitación y desarrollo. Y para cada una de éstas áreas, un buen sistema de R.H. deberá contemplar las necesidades de todos los niveles de la organización.

No sólo debe permitir formular el presupuesto, debe permitir comparar los diferentes presupuestos, realizar simulaciones salariales con diferentes escenarios, tales como un aumento porcentual del 5 del 10 o del 15%, y además brindar los índices de incremento de los presupuestos ordinarios de cada año.

Un buen sistema de Recursos Humanos debe ser totalmente integrado.

Esto quiere decir que todos los módulos deberán estar perfectamente interfasados entre sí. La información que se ingresa en un módulo deberá afectar de forma inmediata a todos los demás módulos del sistema, contrariamente: no se debe permitir modificar, agregar o eliminar información que afecte negativamente cualquier otro módulo.

Por ejemplo, la selección de un oferente en el módulo de Reclutamiento y Selección deberá tener como efecto la generación de una acción de inclusión de forma automática en el módulo de Trámites de Personal, y de un nuevo candidato a la prematricula del curso de inducción en el módulo de Capacitación y Desarrollo. O un despido con justa causa deberá ser tomado en cuenta por el módulo de Reclutamiento y Selección para no recontratarlo.

Además, los datos relevantes de todos los módulos deberán estar disponibles para los demás. Una verdadera integración evita la duplicidad de los datos, disminuye y simplifica los trámites, disminuye la posibilidad de errores, evita el gasto de papel y potencia la actividad de la administración del recurso humano.

Un buen sistema de Recursos Humanos debe ser flexible.

Como vimos anteriormente, la flexibilidad es uno de los principales problemas de los sistemas de R.H. actuales. Es por esto que los sistemas del siglo XXI deberán ser lo más paramétricos posibles: el sistema debe permitir que sean los usuarios finales los que modifiquen todo aquello que es sujeto de cambio sin necesidad del personal especializado.

Por ejemplo, de acuerdo con una negociación salarial, se define un plus salarial nuevo que afecta a los funcionarios que ocupen puestos informáticos, el plus consiste en un porcentaje de la sumatoria del rubro de salario básico y antigüedad.

El sistema debería permitir que sean los funcionarios de la oficina de Estudios Salariales quienes incluyan este nuevo rubro en el sistema y que los compañeros de presupuesto no tengan problema para calcular y presupuestar el mismo, todo esto sin la participación de funcionarios expertos en informática que modifiquen el sistema.

También es importante que el sistema permita la realización de múltiples consultas no planificadas, para lo cual debe contar con herramientas adecuadas para tal efecto.

Un buen sistema de Recursos Humanos debe ser modular.

Es muy importante que cada uno de los módulos esté integrado, pero esto no debe significar que sean totalmente dependientes uno del otro. En otras palabras, el usuario debe poder definir cuáles módulos quiere adquirir y en qué orden y cada módulo deberá estar diseñado de tal forma que pueda operar con o sin tal módulo.

Un buen sistema de Recursos Humanos debe ser seguro.

Hablamos de seguridad en términos de usuarios, de integridad de los datos y de acceso a la base de datos. Debe permitir definir claramente a qué módulos, a qué opciones del sistema y a realizar qué operaciones, tiene derecho cada usuario.

Además debe contener internamente los controles necesarios sobre los datos y brindar las pistas de auditoría suficientes para monitorear el sistema. La base de datos deberá brindar herramientas de recuperación de los datos en casos de contingencia, además de la seguridad propia de la misma.

Este punto es especialmente importante si tomamos en cuenta que los nuevos sistemas tienden a estar en manos de cada vez más usuarios. Antes todo era filtrado por el departamento de Procesamiento de Datos, al cual llegaba toda la información, la cual era debidamente filtrada por múltiples procesos de validación.

Hoy la información puede ser ingresada desde muchas oficinas, inclusive desde una casa de habitación vía Internet, por eso es tan importante el aspecto de la seguridad.

Existen otras características importantes que un sistema de R.H. debe contener, como por ejemplo que esté construido con tecnología de punta o que cuente con la documentación técnica y operacional apropiada, aspectos igualmente importantes pero que sólo mencionaremos en esta charla, por motivos de tiempo.

DIFICULTADES BÁSICAS DE LA ARH

El ambiente de operaciones de la ARH es lo que la distingue de otras áreas de la organización. Administrar recursos humanos es bien diferente de administrar cualquier otro recurso de la organización porque implica algunas dificultades.

Las dificultades básicas de la ARH son:

  1. La ARH tiene que ver con medios (recursos intermedios) y no con fines; cumple una función de asesoría cuya actividad fundamental consiste en planear, prestar servicios especializados, asesorar, recomendar y controlar.
  2. La ARH maneja recursos vivos, extremadamente complejos, diversificados y variables: las personas. Estos recursos, que vienen del ambiente hacia el interior de la organización, crecen, se desarrollan, cambian de actividad, de posición y de valor.
  3. Los recursos humanos no pertenecen sólo al área de la ARH, sino que están distribuidos en las diversas dependencias de la organización bajo la autoridad de varios jefes o gerentes. En consecuencia, cada jefe es responsable directo de sus subordinados. La ARH es una responsabilidad de línea y una función de staff.
  4. La ARH se preocupa fundamentalmente por la eficiencia. Sin embargo, el hecho más evidente de su existencia es que ella no puede controlar con facilidad los hechos o las condiciones que la producen; esto se da porque los principales hechos o condiciones de sus operaciones son las diversas actividades de las diferentes áreas de la organización y el comportamiento heterogéneo de sus miembros.
  5. La ARH opera en ambientes que ella no ha determinado y sobre los que ha tenido muy poco control. De ahí que, por lo general, esté destinada a acomodarse, adaptarse y transigir. Sólo cuando el funcionario de ARH tiene una noción clara de la finalidad de la empresa, podrá conseguir si lo logran, con esfuerzo y perspicacia, razonable poder y control sobre los destinos de la empresa.
  6. Los patrones de desempeño y calidad de los recursos humanos son muy complejos y diferenciados, y varían según el nivel jerárquico, el área de actividad, la tecnología aplicada y el tipo de tarea o atribución. El control de calidad se hace desde el proceso inicial de selección del personal y se extiende a lo largo del desempeño diario.
  7. La ÁRH no trata directamente con fuentes de rentas. Además, existe el prejuicio de que tener personal implica forzosamente realizar gastos. Muchas empresas todavía clasifican con ciertas restricciones sus recursos humanos en personal productivo y personal improductivo, o personal directo y personal indirecto.

La mayor parte de las empresas todavía distribuye sus recursos humanos en función de centros de costos y no en función de centros de ganancias como deben considerarse en realidad.

La dificultad de saber si la ARH lleva a cabo o no un buen trabajo es uno de sus aspectos más críticos. La ARH está llena de riesgos y de desafíos no controlables, los cuales no siguen un patrón determinado y son imprevisibles. Es un terreno poco firme, en que la visión es opaca y donde pueden cometerse errores crasos para alcanzar la certeza de que se actúa de manera correcta.

En consecuencia, la ARH no siempre recibe el apoyo de la alta dirección, sin que éste se transfiera a otras áreas que adquieren mayor prioridad e importancia engañosas. Algunas veces, ello no es bueno para la empresa como un todo: lo que es bueno para un segmento de ella no es necesariamente bueno para toda la organización.

BIBLIOGRAFIA

B.H. GILMER. TRATADO DE PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

CARLOS DIAS DIAZ. LA ADMINISTRACION DE PERSONAL

KAST ROSENZWEIG. ADMINISTRACION EN LAS ORGANIZACIONES

FERNANDO ARIAS GALICIA. “ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS”

IDALBERTO CHIAVENATO. RECURSOS HUMANOS.

WILLIAM B. WERTHER.   ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS.

STONER JAMES. ADMINISTRACIÓN

IDALBERTO CHIAVENATO. “INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN”