ENDOMARKETING

En la literatura del marketing interno se encuentran diversos modelos que sugieren las variables que intervienen cuando las empresas buscan conseguir la satisfacción del cliente externo, mediante la satisfacción del cliente interno. Desde la década de los 90, se encuentran los siguientes:

Modelo de Berry.
Este modelo se basa en el supuesto de que si se trata a los empleados como clientes, estos cambiaran positivamente sus actitudes sobre el cliente final. Y, de esta manera, el personal se orientara más a brindar un servicio de calidad, lo cual generara una ventaja competitiva de la empresa en sus mercados. El tratar al personal como clientes requiere que los trabajos sean considerados como otro «producto» de la empresa. Por eso, esta deberá desarrollar acciones de marketing para hacer este producto, atractivo a las necesidades y los deseos de sus clientes internos. Asimismo, el considerar a los trabajos como productos requiere que se conciba, de una manera novedosa, a la gestión de recursos humanos, dado que el use del marketing interno permitirá atraer y retener a empleados orientados al cliente externo.

Este modelo recuerda que los empleados son quienes están en contacto con los clientes externos, cuando a estos se les entrega un producto o servicio. Por ello, este modelo se fundamenta en la creencia de que los empleados felices tienen más incentivos para proveer a los clientes los servicios que de verdad necesitan. Así, las empresas deben buscar la participación del empleado, que al ser tratado como cliente, se consigue involucrar en la actividad laboral. No obstante, en este modelo se observan dos carencias: no existe una orientación al cliente a través del empleado y tampoco existe una especificación acerca de las técnicas de marketing interno que debe utilizar la empresa.

Modelo de Gronroos.
Este modelo desarrolla una serie de acciones que le permiten a la empresa conseguir mejores resultados. En este sentido es similar al modelo de Berry, pero las técnicas utilizadas en el modelo de Gronroos son más específicas. El modelo se sostiene en la necesidad de tener empleados conscientes de su rol comercial con los clientes externos, para que se pueda aprovechar las “oportunidades de marketing interactivo” (este último es la fluida comunicación entre la empresa y los clientes internos y externos). Todo esto conducirá a mejorar la calidad del servicio, aumentar las ventas y obtener mayores beneficios.

Este modelo asume los siguientes requisitos previos para el use del marketing interno:
a) Entender al mercado y a los clientes individuales.
b) Seleccionar situaciones que se ajusten a los sectores de mercado y de clientes.
c) Seleccionar programas y actividades para su planificación y ejecución.
d) Preparar la organización para la ejecución de planes.

Gronross consideró estos cuatro pasos de manera muy crítica. Dijo que una vez que las actividades y los programas han sido aceptados dentro de la organización, además que el programa se puede ejecutar apropiadamente y tener éxito para los clientes externos, puede darse la opción del marketing interno. Es decir, los recursos humanos y el marketing interno no son lo mismo, aunque compartan muchos aspectos. Los recursos humanos proveen de herramientas que se usan en el marketing interno, como entrenamiento, trabajo y planificación de carreras. En cambio, el marketing interno provee instrucciones sobre cómo usar estas herramientas. Así que se introducen tres aspectos de los recursos humanos de una empresa:

a) Los empleados constituyen el primer mercado parar una organización.
b) Una aproximación orientada de forma activa, coordinada y objetiva a cada individuo, donde los procesos internos y las actividades se combinan con la eficiencia externa.
c) Énfasis en ver a los individuos, a los deberes y a los departamentos internos como clientes.
En este modelo, las prácticas organizacionales que apoyan a la gestión ayudan a tener empleados satisfechos porque tienen más control sobre su trabajo y, por tanto, se sentirán más motivados y orientados al cliente externo. Asimismo, la información que se les brinde a los empleados sobre las decisiones directivas permitirá que estos se sientan más importantes en la producción y entrega de la oferta de la empresa.

Modelo de Rafiq & Ahmed.
A partir de los modelos de Berry & de Gronroos, Rafiq y Ahmed presentaron en el año 2000 otro modelo, el cual relaciona los elementos del marketing interno con la satisfacción del cliente externo. Se trata de otra aproximación fundamentada en el proceso de la provisión de servicios a través de la organización y que se sustenta en el filosofía de la Gestión de la Calidad Total (modelo Total Quality Management). Este asume que el servicio puede haber sido creado en forma de cadena para su entrega a los clientes. En esta aproximación al marketing interno, cada departamento trata al receptor de sus output como un cliente interno y trata de obtener satisfacción también de los clientes internos.

La premisa de la que parte este modelo es que los empleados se sienten motivados gracias a las actividades desarrolladas por la organización. La satisfacción en el trabajo deriva de dos factores:

a) Motivación.
b) Empowerment o delegación de poder para tomar decisiones.

La satisfacción de los empleados en el trabajo influye en la orientación al cliente y crea de forma indirecta la satisfacción del consumidor. La satisfacción del cliente también puede alcanzarse a través de la calidad de los servicios, a la que a su vez se accede a través de la coordinación interfuncional e integrada del proceso.

El punto central de este modelo es la orientación al cliente; la orientación al mercado y la calidad del servicio se alcanzan a través de la coordinación inter-funcional.

La crítica ha presentado como carencia del modelo la falta de especificación de las actividades a desarrollar para alcanzar la motivación y la satisfacción de los empleados.

Como aspecto positivo destaca el empowerment, que es la concesión de una mayor autonomía a los empleados para atender a los clientes; contribuye a la motivación y la satisfacción en el trabajo de los empleados. Este modelo se aplica, fundamentalmente, en empresas del sector servicios.

Modelo de Lings.
Se distingue de los modelos anteriores en su estructuración a partir de los procesos de manufactura o de servicios y, también, en el hecho de considerar a los sectores, y no a los empleados, como clientes internos. Los principios generales del modelo son:

a) Cada proceso interno tiene un proveedor y un cliente interno.
b) El cliente interno debe comunicar sus requisitos y sus necesidades al proveedor interno.
c) Los resultados obtenidos de las evaluaciones del servicio prestado por los proveedores internos deben ser comunicados a estos.
d) Debe haber consecuencias ante la consecución o no de los requisitos, y estas han de ser la recompensa o la punición, respectivamente.
e) Los empleados deben contar con el apoyo de los gestores, y estos deben ser apoyados por los trabajadores no gestores.

El modelo identifica los grupos internos, los procesos de clientes internos y externos visibles, y las interacciones externas e internas. Asimismo, este modelo presenta muchas ventajas, entre las que destacan las siguientes:

a) Desarrollar una visión holística de la organización: los empleados pueden identificar su posición en relación a la de sus compañeros y pueden verificar el efecto de su trabajo de forma directa o indirecta con el cliente final.
b) La posibilidad de medir la calidad de los servicios: identificando los proveedores y clientes internos es posible describir las interacciones existentes y determinar los indicadores del beneficio.
c) Facilitar el rediseño proactivo de los procesos en los departamentos.
d) Enfocarse en el cliente externo: el modelo debe considerar que todas las acciones llevadas a cabo en los departamentos tienen su fundamento en un requisito del cliente externo.
e) Transferir al cliente externo la calidad de los departamentos internos: la calidad de los servicios internos afectara al servicio que llega al consumidor final.
f) Aumentar la motivación de los empleados para satisfacer al cliente externo a través de su trabajo y de un servicio de mayor calidad.
g) Aumentar la satisfacción del empleado al recibir servicios de mayor calidad por parte de sus proveedores.

La principal aportación del modelo de Lings es que permite construir una ventaja competitiva sostenible, ya que no es fácil que la competencia copie a la empresa que aplica el modelo. Sin embargo, no especifica ciertos conceptos relacionados con la gestión de recursos humanos. Además, destaca como inconveniente la posibilidad de que el modelo cree competencia interna entre los departamentos y, consecuentemente, no se generen los resultados pretendidos por la empresa. El principal inconveniente de este modelo es que exige participación, transparencia y una fuerte cultura corporativa desarrollada por la empresa, y no todas las organizaciones están capacitadas para atender estas exigencias.

BIBLIOGRAFIA

Kotler (2013). Fundamentos de marketing. Pearson. Decimo primera edición