Un importante elemento de la administración estratégica de la compensación es el uso de planes de incentivos, también llamados programas de pago variable. Los programas de pago variable consisten de bonos, incentivos o el reconocimiento por un buen trabajo.

Esto permite a las organizaciones recompensar a los empleados por sus constantes contribuciones. Más del 80 por ciento de las empresas del mundo ofrecen programas de pago variable. Como jefe de consultoría de compensación global de Hewitt Associates, Shekhar Purohit, dijo: «Durante la última década, y cada vez más en el último año, la remuneración variable se ha convertido en la norma como recompensar el fuerte desempeño de las empresas y reducir los gastos generales. Esperamos que esta tendencia continúe en los próximos años.» (Miller, 2010). La remuneración variable es más flexible que el salario fijo (sueldos, salarios por hora), además se adjunta a los costos fijos que permiten flexibilidad para aumentar, disminuir o mantener los futuros pagos a los empleados tanto como las condiciones laborales lo justifiquen. (Chou, 2011) La mayoría de los gerentes de recursos humanos ven la retribución variable como estratégica, ya que permite a la organización alinear los intereses de sus empleados y los resultados con los de la organización.

Sin embargo, un componente estratégico adicional que los gerentes de recursos humanos parecen olvidar es que la retribución variable se puede utilizar para ejercer la justicia y la equidad dentro de la organización. Como resultado, la retribución variable no sólo motiva a los empleados a hacer lo que la organización quiere que hagan. Se asegura que los empleados sienten que la organización es justa y que responde a sus contribuciones individuales.

Por ejemplo, se ha dicho que «ninguna buena acción queda sin castigo”. Para los empleados que hacen contribuciones valiosas, a veces esto no está lejos de la verdad. Un estudio de 20 000 empleados encontró que el 27 por ciento de los empleados con «alto potencial» tenían la intención de abandonar su compañía a finales de 2010 (Martin, 2010). ¿La razón? Los sentimientos de la desigualdad salarial. En la secuela reciente de la recesión económica, muchos empleados de alto desempeño sentían que se les había pedido que aceptaran un trabajo adicional sin pago extra, Como resultado, los desafíos destinados a ser energizantes pueden sentirse como un castigo para el éxito si no se unen a las recompensas adicionales. (McGregor, 2010).

Una de las dificultades que enfrentan las empresas en tiempos difíciles es que piden a todos que se aprieten el cinturón, pero los empleados de alto desempeño saben su valor de mercado y el gusto de ser recompensados por ello. Por otra parte, incluso los empleados que no son de alto desempeño trabajan más duro (y parecen más felices) cuando laboran para una compañía que recompensa a las personas que lo merecen. (Martin, 2010). Shell Corporation es una compañía que ha pasado por un gran esfuerzo para demostrar la equidad y la justicia al asegurarse que los gerentes diferencien entre el desempeño de sus empleados y los recompensen adecuadamente. En general, los empleados de alto desempeño afirman que esperan recibir mayores niveles de pago de sus empresas. De hecho, entre mejor se desempeña un empleado se preocupa más por los incentivos y recompensas basados en el desempeño (Nyberg, 2010).

Las recompensas como incentivo se basan por completo en la filosofía del pago por desempeño. Los programas de pago por incentivos establecen un «umbral del desempeño» (un nivel de desempeño básico) que un empleado o grupo de empleados debe alcanzar con el fin de calificar para los pagos de incentivos. De acuerdo con un gerente de compensación: «El umbral del desempeño es el nivel mínimo que un empleado debe lograr con el fin de calificar para un pago variable». Además, los planes de incentivos hacen hincapié en un enfoque compartido en los objetivos de la organización ampliando las oportunidades de los incentivos para los empleados de toda la organización. Los planes de incentivos crean un ambiente operativo que apoya una filosofía de compromiso compartido, ya que cree que todas las personas contribuyen al desempeño y al éxito de la organización.

Planes de Incentivos como vínculos con los objetivos de la organización
Los argumentos actuales a favor de los planes de incentivos se enfocan en vincular las recompensas de compensación (tanto individuales como grupales) con las metas de la organización. Las metas u objetivos específicos de la empresa pueden ser reducir los costos de personal, mejorar la satisfacción del cliente, ampliar el mercado de los productos o mantener altos niveles de productividad y calidad, lo que a su vez mejora el mercado de los bienes y servicios en la economía global. Al entrelazar la compensación con los objetivos de la organización, los gerentes creen que los empleados asumirán la «posesión» de sus puestos y, en consecuencia, aumentarán sus esfuerzos y su desempeño global en el trabajo. Los incentivos se diseñan para animar a los empleados a efectuar un mayor esfuerzo en la realización de las tareas de su puesto; un esfuerzo que los sistemas de compensación basados en horas o en la antigüedad pueden no motivarles a realizar. Además, el pago de incentivos es muy valorado como estrategia de compensación para atraer o retener a los empleados de alto desempeño. (Menefee, 2004).

¿Funcionan los planes de incentivos? La respuesta puede ser sí y no. Varios estudios, junto con informes de organizaciones individuales, muestran una relación mensurable entre los planes de incentivos y la mejora del desempeño en las organizaciones. (Siemsen, 2007). Sin embargo, el nivel de éxito obtenido depende de varios factores que incluyen 1), identificar métricas importantes en la organización para medir el desempeño del empleado y 2), un plan de incentivos personalizado que efectivamente mida los resultados del empleado y recompense el desempeño excepcional (Bares, 2008).

Por ejemplo, clasificado como el hospital # 1 en el tratamiento de cáncer en el bienio 2010-2011, los empleados de atención de la salud del MD Anderson Cancer Center de la Universidad de Texas, son elegibles para un incremento por mérito hasta del 10 por ciento, en función de si cumplen o sobrepasan las importantes expectativas de desempeño del hospital. Es importante destacar que, en un estudio diseñado para evaluar el programa de pago de incentivos del hospital, las respuestas de los empleados mostraron una alta relación entre los objetivos del hospital y la vinculación entre la remuneración y el desempeño. (Comarow, 2010). En AFLAC Insurance, los vendedores que alcancen los objetivos de ventas recibirán importantes bonos, premios y reconocimientos de mercancías, a través del sitio Web de la empresa y las publicaciones internas (Jakobson, 2007). Debido a las prácticas de este tipo, AFLAC ha sido considerada por la revista Fortune como una de las 100 Mejores Empresas para Trabajar. (Fortune Magazine, 2011).

Por desgracia, los estudios también muestran que los planes de pago variable pueden no cumplir con los objetivos propuestos o no generar mejoras en la organización. En primer lugar, algunas veces los planes de incentivos no pueden satisfacer las expectativas de aumento de pago de los empleados. En segundo, la administración pudo no haber prestado la atención necesaria al diseño e implementación del plan, provocando confusión en los empleados acerca de cómo se calculan los pagos de incentivos. Tercero, los empleados pueden tener poca capacidad para influir en los estándares de desempeño. Además, el éxito de un plan de incentivos dependerá del ambiente que exista dentro de la organización. Un plan de este tipo tiene más probabilidades de funcionar en una organización en la que los empleados tengan alta la moral y consideren que se les trata con justicia, y en la que exista armonía entre los empleados y la administración. (Santos, 2008).

Requerimientos para un plan de incentivos exitoso
Para que un plan de incentivos tenga éxito, los empleados deben creer en él. Esta creencia puede ser influida en parte por el grado de éxito que tenga la administración en introducir el plan y convencer a los empleados de sus beneficios. Animar a los empleados a participar en el desarrollo y administración del plan puede aumentar su disposición a aceptarlo.

Los empleados deben poder ver una clara conexión entre los pagos de incentivos que reciben y el desempeño de sus puestos. Esta conexión es más visible si existen estándares de calidad o cantidad, objetivos con los que puedan juzgar su desempeño. El compromiso de los empleados para cumplir con estos estándares también es primordial para el éxito de los planes de incentivos. Esto requiere confianza y comprensión mutua entre los empleados y sus supervisores,’ las cuales sólo se pueden lograr por medio de canales abiertos de comunicación recíproca. La administración nunca debe permitir que los planes de incentivos se consideren como un derecho, En lugar de eso, estos pagos se deben ver como una recompensa que debe ganarse con esfuerzo. Esta percepción se puede reforzar si el dinero de los incentivos se distribuye a los empleados en un cheque por separado. Especialistas en compensación como Joanne Sammer, también destacan las siguientes, como características de un plan de incentivos exitoso: (Sammer, 2007)

1. Identificar los indicadores importantes de la organización que fomenten el comportamiento de los empleados.
2. Involucrar a los empleados. Que los programas de incentivos parezcan justos a los empleados.
3. Buscar el pago de incentivos correcto. Las fórmulas de pago deben ser simples y comprensibles.
4. Establecer un vínculo claro entre el desempeño y el pago.

Además, los programas de pago de incentivos mejor gestionados son los que se comunican de manera clara y continua a los empleados. Esto es cierto durante los períodos económicos buenos y malos. De acuerdo con Roisin Woolnough, consultor en compensación: «Comunicar lo que se está haciendo es esencial para el éxito. Todo el mundo necesita saber cuáles son las metas y cuáles las recompensas por lograrlas». (Woolnough, 2005). Las organizaciones proactivas encuentran recomendable evaluar la operación y la administración de sus programas de pago variables.

Establecimiento de medidas de desempeño
Medir y diferenciar el desempeño de los empleados es una de las tareas más difíciles que enfrentará en su calidad de gerente. Este es especialmente el caso cuando sus evaluaciones se utilizan para distribuir recompensas. (Franco-Santos, 2008). Tendrá que ser capaz de distinguir entre las contribuciones individuales y las realizadas por un grupo. Tendrá que ser capaz de evitar los sesgos en función de quién le gusta y disgusta, diferentes personalidades, y las agendas políticas. A nivel de grupo, tendrá que distinguir entre cuánto más un grupo contribuyó sobre otro grupo, incluso si el trabajo que realizan es muy interdependiente. (Welbourne, 2008). En suma, la medición individual, de grupo, y las contribuciones a nivel de empresa puede ser extremadamente compleja. Medir de una manera que haga que los empleados sientan que están siendo tratados injustamente puede conducir a problemas serios.

Los problemas con los planes de incentivos a menudo se remontan a la elección de las medidas de desempeño (McCoy, 2007). Por lo tanto, las medidas que sean cuantitativas, sencillas y estructuradas para mostrar una clara relación con un mejor desempeño, son las mejores. Medidas cuantitativas excesivamente complejas, deben ser evitadas. Además, al seleccionar una medida de desempeño, es necesario evaluar el grado en que los empleados que participan de hecho pueden influir en la medición. Por último, se debe evitar «elevar» los objetivos de desempeño de forma continua tratando de superar los resultados anteriores. Esto a la larga conduce a la frustración de los empleados y la percepción del empleado de que las normas son inalcanzables. El resultado será una desconfianza de la administración y una reacción contra el programa de incentivos entero.

Sin embargo, si se hace correctamente, la medición puede comunicar la importancia de los objetivos organizacionales establecidos. Por ejemplo, si la organización desea ser un líder en calidad, entonces los índices de desempeño pueden enfocarse en la satisfacción del cliente, la puntualidad, o estar libre de error. Si la meta es ser un productor de bajo costo, el énfasis debe ponerse en la reducción de costos o en el incremento de la productividad con niveles más bajos de calidad aceptable. Aunque existe una gran variedad de opciones de desempeño, la mayoría se enfoca en la calidad, el control de costos o la productividad. En el recuadro Lo más destacado en administración de recursos humanos se proporciona cinco lineamientos comprobados de cómo establecer y mantener un programa efectivo de medición del desempeño.

Administración de los planes de incentivos
Aunque los planes de incentivos que se basan en la productividad pueden reducir los costos directos de personal, se deben planear, implementar y mantener con cuidado para lograr todo su beneficio. Una regla fundamental es que la planeación minuciosa se debe combinar con un enfoque «cauteloso». Los gerentes de compensación hacen hincapié, repetidas veces, en una serie de puntos que se relacionan con la administración efectiva de los planes de incentivos. Por consenso, tres de los puntos más importantes son los siguientes:

1. Los sistemas de incentivos son efectivos sólo cuando los gerentes están dispuestos a otorgarlos con base en diferencias de desempeño individual, de equipo o de la organización. Permitir que los programas de incentivos se conviertan en garantías de pago despoja al incentivo de su propósito motivador. El principal propósito de un plan de compensación de incentivos no es pagarlos en casi cualquier circunstancia, sino motivar el desempeño. Por consiguiente, si se quiere que el plan tenga éxito, se debe evitar recompensar el desempeño deficiente.
2. Los presupuestos salariales anuales deben ser tan grandes como para recompensar y reforzar el desempeño sobresaliente. Cuando los presupuestos de compensación se establecen para garantizar que los incrementos de pago no excedan ciertos límites (a menudo establecidos como un porcentaje de la nómina o de las ventas), estas restricciones pueden vedar la recompensa al desempeño sobresaliente de personas o grupos.
3. Se deben determinar los costos generales asociados con la implementación y administración del plan. Éstos pueden incluir el costo de establecer estándares de desempeño y el costo del mantenimiento de los registros. El tiempo que se utiliza para comunicar el plan a los empleados, responder preguntas y resolver cualquier queja al respecto también se debe incluir en estos costos.

Planes de incentivos individuales
Una palabra, flexibilidad, describe el diseño de los planes de incentivos individuales. (Milkovich, 2010). Por ejemplo, la tecnología, tareas y deberes del puesto y las metas de la organización (como ser productor de bajo costo) influyen en las decisiones de las empresas respecto a los programas de pago de incentivos. Los pagos de incentivos se pueden determinar por el número de unidades producidas, el logro de objetivos específicos de desempeño o las mejoras en la productividad de la organización como un todo. Además, en industrias muy competitivas, como la de alimentos y de venta minorista, los márgenes de utilidad bajos afectarán la disponibilidad de dinero para el pago de incentivos. Todas estas consideraciones sugieren que la tradición y la filosofía, así como la economía y la tecnología, ayudan a guiar el diseño de los sistemas de incentivos individuales.

a. Trabajo a destajo
Uno de los planes de incentivos más antiguos se basa en el trabajo a destajo. En el trabajo a destajo directo los empleados reciben una cierta tarifa por cada unidad producida. Su compensación se determina por el número de unidades que produce durante un período de pago. En Steelcase, un fabricante de mobiliario de oficina, los empleados pueden ganar más que su sueldo base, a menudo hasta 35 por ciento más, mediante el trabajo a destajo por cada trozo de metal que cortan o silla que tapizan. En el sistema de tasa diferencial (por pieza producida), los empleados cuya producción excede la cantidad estándar de producción reciben una tasa más alta por todo su trabajo que la que reciben quienes no excedieron dicha cantidad.

Los empleadores incluyen el trabajo a destajo en su estrategia de compensación por varias razones. El pago de sueldos para cada empleado es fácil de calcular, y el plan permite a la organización predecir sus costos de personal con exactitud relevante, ya que estos costos son los mismos por cada unidad de producción. El sistema de trabajo a destajo puede tener más éxito cuando las unidades de producción se puedan medir con facilidad, la calidad del producto sea menos esencial, el puesto esté más estandarizado y sea posible mantener un flujo de trabajo constante.

b. Cálculo de la tarifa por pieza
Aunque los estándares de tiempo establecen el tiempo requerido para llevar a cabo cierta cantidad de trabajo, no determinan por sí mismos cuál deberá ser la tasa de incentivo. Las tasas de incentivos se deben basar en tasas salariales por hora que, de otra manera, se pagarían por el tipo de trabajo que se lleva a cabo. Por ejemplo, el tiempo estándar para producir una unidad de trabajo en un puesto, en el que se paga a $12.75 la hora, se estableció en 12 minutos. La tarifa por pieza sería de $2.55 por unidad y se calcula de la siguiente manera:

60 (minutos por hora) = 5 unidades por hora
12 (tiempo estándar por hora)
$12.75 (tarifa por hora) = 2.55 por unidad
5 (unidades por hora)
c. Trabajo a destajo. Los inconvenientes

A pesar de sus obvias ventajas (que incluyen su vínculo directo con una filosofía de pago por desempeño) los sistemas de trabajo a destajo tienen una serie de desventajas que contrarrestan su utilidad. Uno de los puntos débiles más importantes del trabajo a destajo, así como de otros planes de incentivos que se basan en el esfuerzo individual, es que existe la posibilidad de que no siempre sean un motivador efectivo. Si los empleados consideran que un aumento en su producción provocará que se ganen la desaprobación de sus compañeros de trabajo, lo que a menudo se conoce como «rompimiento de tarifa», evitarán esforzarse al máximo porque su deseo de ser aprobados por sus colegas es mayor que su deseo de ganar más dinero. Además, los puestos en los que las contribuciones individuales sean difíciles de distinguir o medir, o en los que el trabajo se mecanizó hasta el punto en que el empleado tiene muy poco control sobre el resultado, no son aptos para el trabajo a destajo, el cual también puede ser inapropiado en las siguientes situaciones:

• Cuando la calidad es más importante que la cantidad.
• Cuando los cambios tecnológicos son frecuentes.
• Cuando los estándares de productividad en los que se debe basar el trabajo a destajo son difíciles de desarrollar.

En gran medida, los sistemas de incentivos del trabajo a destajo pueden tener un efecto adverso para la cultura de una organización que promueva la cooperación de la fuerza de trabajo, la creatividad o la solución de problemas, ya que cada una de estas metas puede interferir en el tiempo y la productividad de un empleado y, por consiguiente, en el total de los incentivos que gane.

Plan de hora estándar
Otra técnica común de incentivos es el plan de hora estándar, que establece tasas de incentivos basadas en un «tiempo estándar» determinado previamente para terminar un trabajo. Si los empleados terminan el trabajo en menos tiempo del esperado, su pago aún se basa en el tiempo estándar para el trabajo multiplicado por su tarifa por hora. Los planes de hora estándar son populares en los departamentos de servicio de las agencias automotrices. Por ejemplo, si el tiempo estándar para instalar un motor en un camión es de cinco horas y el mecánico termina el trabajo en cuatro horas y media, el pago será la tarifa por hora del mecánico por cinco horas. Los planes de hora estándar son idóneos para operaciones de ciclos largos o trabajos o tareas que no son repetitivas y que requieren diversas habilidades. Sin embargo, aunque los planes de hora estándar pueden motivar a los empleados a producir más, los empleadores deben asegurarse de que el mantenimiento del equipo y la calidad del producto no sufran cuando los empleados se esfuercen por hacer su trabajo con más rapidez para ganar un ingreso adicional.

Bonos
Un bono es un pago de incentivos que se da a un empleado más allá de su sueldo base normal. Con frecuencia se da al final del año y no forma parte del sueldo base. Los bonos tienen la ventaja de proporcionar a los empleados más paga por hacer un esfuerzo mayor, mientras que al mismo tiempo los empleados tienen la seguridad de un sueldo base. El pago de bonos es común entre los empleados gerenciales y ejecutivos, pero tendencias recientes indican que se están otorgando cada vez más a los empleados de toda la organización (Kujawa, 2007). Por ejemplo, un estudio de RAND, una organización de investigación sin fines de lucro, mostró que el aumento del uso de bonos en efectivo por el Departamento de Defensa de Estados Unidos ha aumentado el reclutamiento de efectivos militares en aproximadamente un 20 por ciento (Asch, 2010). Este incremento en la retención a través de bonos ha ahorrado dinero al Departamento de Defensa, así como ayudado a superar las actitudes hacia los efectos adversos de las frecuentes y largas implementaciones.

Los bonos pueden ser una poderosa herramienta para aumentar el desempeño futuro. Por ejemplo, si el vínculo entre la remuneración y el desempeño está claramente establecido, los bonos pueden ser una de las herramientas más eficaces para aumentar el desempeño futuro. Por ejemplo, un estudio sobre los bonos frente a los incrementos reales, el mejoramiento del salario a través de incrementos por mérito en un 1 por ciento aumentaría el desempeño futuro en un 2 por ciento. Sin embargo, si el mismo dinero se aplica a los bonos de pago por desempeño, el desempeño del empleado se incrementa en un 15 por ciento. En efecto, proporcionar un fuerte pago por desempeño enlazado a los bonos puede mejorar dramáticamente la productividad del empleado. (Sturman, 2006).

Dependiendo de quien vaya a recibir el bono, se determina el pago del incentivo con base en la reducción de costos, la mejora de la calidad o los criterios de desempeño establecidos en la organización. En el nivel ejecutivo, por ejemplo, los criterios de desempeño pueden incluir el aumento de las utilidades o los objetivos acordados que sean específicos para la empresa. Cuando se recompensa cierta contribución especial del empleado, se utiliza un bono inmediato. Un bono inmediato, como indica el nombre, se da «en el momento», casi siempre por un esfuerzo del empleado que no está vinculado de manera directa con un estándar de desempeño establecido. Por ejemplo, un representante de servicio al cliente puede recibir un bono inmediato por trabajar muchas horas para completar un gran pedido de un cliente nuevo. A los bonos inmediatos se les considera herramientas útiles de retención y motivación para empleados con sobrecarga de trabajo, sobre todo en períodos financieros difíciles. Lauren Sejen, experto en compensaciones en Watson Wyatt Worldwide, señala: «Creo que los bonos inmediatos son una de las formas de recompensa más subutilizadas, ya que se considera lo bien que responden los empleados a ellos. Estos planes tienen mucho sentido». (Taylor, 2004).

Pago por méritos
Un programa de pago por méritos (incremento por méritos) vincula un incremento del sueldo base con el éxito con que se desempeña un empleado en su puesto. El incremento por méritos casi siempre se otorga con la condición de que el empleado haya logrado un estándar de desempeño objetivo, aunque la evaluación subjetiva de un superior sobre el desempeño del subordinado puede desempeñar un papel importante en el incremento otorgado. Los incrementos por méritos pueden funcionar como motivadores si los empleados perciben que éstos se relacionan con el desempeño requerido para ganarlo. (Hellriegel, 2009).

Las teorías de la motivación, además de la investigación de la ciencia del comportamiento, ofrecen justificación para los planes de pago por méritos, así como para otros programas de pago por desempeño. (Nelson, 2009). Sin embargo, las investigaciones indican que es necesario un incremento por méritos en el rango de 7 a 9 por ciento para que sirva como motivador. Los empleados pueden aceptar cantidades porcentuales menores, pero los incrementos de salario bajos puede no generar un esfuerzo mucho mayor por parte de los empleados para impulsar los resultados del negocio. En consecuencia, con presupuestos de sueldo bajos, las organizaciones que deseen recompensar a sus empleados de alto desempeño tendrán que distribuir una gran parte de su presupuesto de compensación entre estas personas (Wells, 2005). Un incremento por méritos significativo llamará la atención de los empleados de alto desempeño, al mismo tiempo que enviará una señal a los empleados de desempeño deficiente. Una política estratégica de compensación debe diferenciar entre el desempeño sobresaliente y el bueno o promedio. Más aún, los incrementos que se concedan con base en los méritos deben poder diferenciarse de los otorgados por el costo de vida u otros incrementos generales.

a. Problemas con los incrementos por méritos
Los incrementos por méritos no siempre pueden lograr su propósito. A diferencia de un bono, un incremento por méritos puede perpetuarse año tras año aun cuando el desempeño decline. Cuando esto sucede los empleados se acostumbran a esperar el incremento y lo ven como un derecho, que no se relaciona con su desempeño. Además, lo que se considera como incrementos por méritos a menudo resultan ser aumentos que se basan en la antigüedad o el favoritismo. La evaluación del desempeño de un subordinado basada en prejuicios por parte de un superior puede desempeñar un papel importante en el incremento otorgado. Aun cuando los incrementos por méritos se determinan por el desempeño, los ingresos de los empleados pueden ser contrarrestados por la inflación y por impuestos sobre la renta más altos. Los especialistas en compensación también reconocen los siguientes problemas con los planes de pago por méritos:

1. El dinero disponible para los incrementos por méritos puede no ser adecuado para aumentar de forma satisfactoria el pago base de todos los empleados.
2. Los gerentes pueden carecer de orientación acerca de cómo definir y medir el desempeño; puede haber ambigüedad en los criterios respecto a las recompensas por méritos.
3. Los empleados pueden no creer que su compensación se relaciona con el esfuerzo y desempeño; pueden no poder diferenciar entre el pago por méritos y otro tipo de incrementos de pagos.
4. Los objetivos de la evaluación del desempeño de los empleados y de sus gerentes a menudo no coinciden.
5. Los planes de pago por mérito pueden generar sentimientos de inequidad en la remuneración (Terpstra, 2005).

Aunque no hay soluciones sencillas para estos problemas, las organizaciones que utilizan un verdadero plan de pago por méritos, a menudo basan el porcentaje del incremento del pago en guías de incrementos por mérito vinculadas con las evaluaciones del desempeño. Por ejemplo, un cierto incremento en el salario, tal como «un 3 por ciento’; puede estar atado a cierta evaluación de desempeño, tal como «por encima del promedio». Los porcentajes pueden cambiar cada año con base en diversas cuestiones internas y externas, como los niveles de utilidades o las condiciones económicas nacionales, según indiquen los cambios en el índice de precios al consumidor. Con el fin de evitar que todos los empleados se califiquen como sobresalientes o por encima del promedio, se requiere que los gerentes distribuyan la calificación de desempeño con base en alguna fórmula establecida previamente (como que sólo 10 por ciento puede ser sobresaliente). Además, cuando se establecen los lineamientos de porcentajes de incremento por méritos, las organizaciones deben considerar el desempeño individual junto con factores como la capacitación, la experiencia y las utilidades actuales.

Premios de incentivos y reconocimientos
Los premios e incentivos y el reconocimiento del empleado son una parte importante de la estrategia de compensación de una empresa de pago por desempeño. En 2011, un estudio realizado por la American Psychological Association encontró que el 43 por ciento de los empleados sienten que reciben premios monetarios y reconocimiento insuficientes por sus contribuciones en el trabajo. De hecho, casi un tercio (32 por ciento) de los trabajadores indicaron que tenían la intención de buscar empleo en otro lugar dentro del año siguiente (Airoldi, 2011).

Muchas compañías han reconocido esta tendencia y han hecho un esfuerzo considerable en el aumento gradual de sus premios y programas de reconocimiento: Más del 40 por ciento de las empresas mostraron un aumento en sus premios de incentivos y reconocimientos para el 2011 (Jakobson, 2011). Por ejemplo, Nordstrom ofrece un premio Pacesetters y un premio AllStar para el servicio. Pacesetters es el título dado a la parte superior del 10 por ciento de los vendedores cuyas ventas netas cumplen o exceden la meta anual de ventas para su departamento. El personal es reconocido en reuniones de la empresa y reciben un premio en efectivo, acciones de Nordstrom, y altos descuentos en mercancías para el año. Un premio AllStar de ventas se reconoce cada mes y uno para servicio al cliente se reconoce cada trimestre. El premio es presentado en la reunión del reconocimiento de la empresa. Las familias de los empleados están invitadas. Los ganadores recibirán un descuento más alto en mercancías de 33 por ciento (superior al 20 por ciento), un premio en efectivo de $100, tarjetas de negocios especiales, y las fotos que se muestran de los empleados.

A menudo se utilizan premios para reconocer las ganancias en productividad, las contribuciones especiales o los logros y el servicio a la organización. Los premios de mercancía, regalos personalizados, boletos para el teatro, vacaciones, certificados de regalo y prendas de ropa personalizadas representan premios de incentivos que no son en dinero en efectivo. Los premios tangibles que se presentan con el mensaje y estilo correctos pueden hacer que los empleados se sientan apreciados, al mismo tiempo que subrayan los valores de la empresa.

Las investigaciones indican con claridad que los premios e incentivos no monetarios son más eficaces como motivadores cuando el premio se combina con un programa de re-conocimiento significativo a los empleados. Tyler Gentry, especialista en reconocimiento al empleado, señala la importancia de los premios e incentivos no monetarios, «el reconocimiento y las recompensas no son más que el reconocer a alguien para ir ‘más allá’ y dar regalos para dejar que los empleados sepan que son valorados y apreciados. El reconocimiento es un conducto que muestra a los empleados que la compañía aprecia sus esfuerzos, sus dones únicos, y sus contribuciones.» (35) Los empleadores deben tener cuidado para atar los premios al desempeño y entregar los premios de una manera oportuna, sincera y concreta. Generalmente, cuanto más público sea el reconocimiento, más poderoso es el efecto (Avalos, 2007).

Es importante destacar que los premios que no sean incentivos en efectivo deben apoyar las metas y objetivos de negocio. Greg Boswell, director general de soluciones al cliente en O.C. Tanner, señala: «Los empleadores en la actualidad están pensando en premios y reconocimiento para los empleados de forma más estratégica, con programas alineados de manera estrecha con sus metas de negocios.” (Garvey, 2004). Por ejemplo, si la mejora de la calidad es un objetivo de negocio, entonces el reconocimiento tiene que estar ligado a las conductas más que a la consecución de la calidad. Además, los premios e incentivos funcionan mejor cuando los premios son apreciados y valorados por los empleados. En una agencia de publicidad, al empleado del mes se le permite conducir el coche del presidente durante un mes, el coche es un Maserati.

a. Incentivos de ventas
El entusiasmo e impulso que se requieren en la mayoría de los tipos de trabajo de ventas exigen que los vendedores se sientan muy motivados, Este hecho, así como la naturaleza competitiva de las ventas, explica por qué los incentivos financieros se utilizan con amplitud para los vendedores. Estos planes de incentivos deben proporcionar una fuente de motivación que producirá como respuesta cooperación y confianza. Por ejemplo, a los vendedores de Nordstrom se les paga por comisión. El sueldo del vendedor promedio es $38 900 por año, y el salario promedio del gerente del departamento de $49 500 por año, sin embargo, hay vendedores que ganan más de $100 000 por año. Esto significa que, en promedio, los vendedores de Nordstrom ganan más de $18 por hora. (Lyman, 2009). La motivación es particularmente importante para los empleados que están lejos de la oficina, a los que no se puede supervisar de cerca y quienes, como resultado, deben contar con un alto grado de autodisciplina.

b. Necesidades únicas de los planes de incentivos de ventas
Los sistemas de incentivos para los vendedores son complicados debido a las grandes diferencias en los tipos de puestos de ventas. Éstos varían desde vendedores de tiendas departamentales que se hacen cargo de las compras de los clientes hasta los vendedores industriales de McGrawEdison, que proporcionan consultoría y otros servicios muy téc-nicos. El desempeño de los vendedores se puede medir por el volumen monetario de sus ventas y por su capacidad para establecer nuevas cuentas. Otras medidas son la capacidad para promover nuevos productos o servicios y de proporcionar varias formas de servicio y ayuda al cliente que no producen ingresos inmediatos por ventas (Marzoetti, 2007).

Sin embargo, los estándares de desempeño para los vendedores son difíciles de desarrollar, ya que su desempeño a menudo es afectado por factores externos que no están bajo su control. Las fluctuaciones económicas y de temporada, la competencia en las ventas, los cambios en la demanda y la naturaleza del territorio de ventas pueden afectar al historial de ventas de la persona (Dorf, 2004). El volumen de ventas por sí solo puede no ser un indicador exacto del esfuerzo que han realizado los vendedores.

Al desarrollar planes de incentivos para vendedores los gerentes también enfrentan el problema de cómo recompensar sus esfuerzos de ventas adicionales y, al mismo tiempo, compensarlos por las actividades que no contribuyen de manera directa o inmediata a las ventas. Además, los vendedores deben disfrutar de un grado de estabilidad en sus ingresos (Dimisa, 2007).

c. Tipos de planes de incentivos de ventas
Los planes de compensación para los empleados de ventas pueden consistir en un plan de salarios directo, un plan directo de comisiones o un plan que combine salario y comisiones (Stockmann, 2007). Un plan de salarios directo permite pagar a los vendedores por realizar diversas tareas que no se reflejan de inmediato en su volumen de ventas. Permite también que dediquen más tiempo a proporcionar servicios y a desarrollar la lealtad y compromiso de los clientes sin poner en riesgo su ingreso. La principal limitación del plan de salarios directo es que puede no motivar a los vendedores a realizar el esfuerzo suficiente para maximizar el volumen de sus ventas.

Por otro lado, el plan de comisiones directo, que se basa en un porcentaje de las ventas, proporciona un incentivo máximo y es fácil de calcular y entender. Por ejemplo, la compensación total en efectivo puede ser igual al volumen total de ventas por algún porcentaje del total de ventas, por ejemplo, 2 por ciento. Los planes de comisión directos fomentarán la venta agresiva, que podría ser necesaria en industrias altamente competitivas. Con un plan de comisiones directo se puede dar a los vendedores un anticipo de sueldo. Un anticipo es un adelanto de efectivo que deben devolver cuando ganen sus comisiones. Sin embargo, el plan de comisiones directo está limitado por las siguientes desventajas:

1. El énfasis se hace en el volumen de ventas, no en las utilidades.
2. Es probable que se descuide el servicio al cliente después de la venta.
3. Las utilidades tienden a fluctuar entre períodos de negocios buenos y malos, y la rotación de vendedores capacitados tiende a aumentar en los períodos malos.
4. Los vendedores se ven tentados a otorgar concesiones de precio.

El plan combinado de salario y comisiones es el programa de incentivos de ventas que más se utiliza. Por ejemplo la forma de pago más común para los vendedores responsables de cuentas nuevas es 50 por ciento salarios fijos y 50 por ciento variable. Para los vendedores que atienden cuentas existentes, la distribución del salario se inclinará más hacia un salario fijo y menos hacia la comisión. Se puede establecer la proporción de salario base y comisión para que se adapte a los objetivos de la organización.

Por ejemplo, la división de Tecnologías para la construcción de Siemens espera que los vendedores se aproximen a casi el doble de su salario base a través de la comisión después de haber estado con la compañía por algunos años. De hecho, los agentes de ventas de alto desempeño a veces pueden triplicar su salario base, por lo que son de los más altos los salarios en la empresa. Como un vendedor declaró: «Fui identificado como un alto potencial años atrás. Ellos querían que yo pasara a una función de administración. Sin embargo, si lo hiciera, mi sueldo disminuiría en casi el 30 por ciento. Ventas es donde está el dinero… si eres bueno». Las siguientes ventajas indican la razón por la cual el plan combinado de salarios y comisiones es tan utilizado:

1. El tipo correcto de compensación por incentivos, si se relaciona con el salario en la proporción correcta, tiene la mayoría de las ventajas de las formas de compensación mediante salarios directos y comisiones directas.
2. Un plan de compensación de salario más incentivos ofrece una mayor flexibilidad en el diseño y, por consiguiente, puede establecerse con más facilidad para ayudar a maximizar las utilidades de la empresa.
3. El plan puede desarrollar la proporción más favorable de gastos de ventas a las ventas.
4. Se puede motivar a la fuerza de ventas de campo para que logren objetivos específicos de marketing de la empresa, además del volumen de ventas.

A los representantes de ventas de Glaxo Pharmaceuticals se les paga en un plan de salario más un bono. Bajo los planes de salario más bonos, el pago se puede hacer de forma mensual, trimestral o anual dependiendo de la consecución de los objetivos de ventas específicos por parte del vendedor, tales como el número de ventas en las llamadas realizadas, servicios de cuenta, o la calidad de las ventas.

d. Planes de incentivos grupales
El énfasis que se da a la reducción de costos y a la administración de la calidad total ha llevado a que muchas organizaciones implementen una variedad de planes de incentivos en grupo. Los planes grupales permiten a los empleados compartir los beneficios de las mejoras en eficiencia que realizan las principales unidades de las organizaciones o varios equipos de trabajo.

Estos planes fomentan un espíritu cooperativo, en lugar de individualista, entre los empleados y los recompensan por su contribución total a la organización. Tales características son deseables en particular cuando las condiciones de trabajo hacen que medir el desempeño individual sea difícil, si no imposible.

e. Compensación por equipo
Los planes de incentivos por equipo recompensan a los miembros del equipo con un bono de incentivo cuando cumplen o sobrepasan los estándares de desempeño acordados. Más aún, el incentivo buscará establecer un ambiente psicológico que fomente la cooperación en equipo y el deseo colectivo de cumplir con los objetivos y metas de la organización. Mientras que un plan de incentivos por equipo promueve la filosofía del pago por desempeño, establecer dicho plan no es tan sencillo.

Una desventaja de establecer una compensación por equipo es que no todos los equipos son iguales. Por ejemplo, los equipos interfuncionales, los equipos autodirígidos y los equipos de fuerza de tarea hacen que sea imposible desarrollar un tipo consistente de plan de incentivos grupal. Y con tal variedad de equipos es difícil que los gerentes adopten estándares de medición uniformes o fórmulas para pago por equipo (Milkovich, 2010). De acuerdo con Steven Gross, gerente de Hay: «Cada tipo de equipo requiere una estructura de pago específica para que funcione a “su máximo nivel».

Cuando se decide el plan de incentivos por equipo, por lo general las organizaciones utilizan un enfoque de tres pasos para establecer pagos de incentivos grupales. En primer lugar, establecen medidas de desempeño en las cuales basar los pagos de incentivos. Las mejoras en la eficiencia, la calidad del producto o la reducción en materiales o costos de personal son criterios de referencia habituales. Por ejemplo, si los costos de personal representan para un equipo 30 por ciento de los ingresos por ventas de la organización y ésta paga un bono por ahorro en costos de personal, entonces siempre que esos costos de personal sean menores a 30 por ciento de las ventas monetarias, esos ahorros se pagan a los miembros del equipo como un bono de incentivos. Semanal o mensualmente, se informa a los empleados sobre el monto del bono de incentivos, explicándoles por qué sí o no ganaron el pago de incentivos. En segundo lugar, se debe determinar el monto del bono del incentivo. En Thrivent Financial for Lutherans quienes redactan las pólizas de salud pueden recibir bonos de incentivos grupales de hasta 10 por ciento de su salario base; sin embargo, el nivel exacto del pago de incentivos depende del desempeño general del equipo y del desempeño de la empresa durante un ario. Los incentivos grupales en Thrivent se pagan cada ario. Tercero, se establece una fórmula de pago, la cual es explicada con detalle a los empleados. El bono grupal se puede distribuir a los empleados de manera equitativa, en proporción a su pago base o con base en su contribución relativa al equipo. Con fórmulas discrecionales, los gerentes (o en algunos casos los mismos miembros del equipo) acuerdan los pagos a cada miembro del equipo.

Los programas de incentivos por equipo no dejan de tener sus problemas. Los siguientes son algunos problemas observados asociados con la compensación por equipo.
Los miembros individuales del equipo pueden percibir que «sus esfuerzos contribuyen poco al éxito del equipo o para la consecución de los incentivos que recibirán.
a. Problemas sociales intergrupales. Los miembros del equipo pueden tener miedo de que un individuo pueda hacer quedar mal a los demás, o que pueda esforzarse menos que otros, pero comparta por igual los premios del equipo (el efecto «parásito»).
b. Los miembros del equipo pueden tener dificultades para comprender las fórmulas de pago complejas.

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