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FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA

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ESTRATEGIA: EL CONCEPTO Y SU ORIGEN
Las empresas inician su andadura rodeadas de otras empresas que también buscan su camino y sus metas, es decir, las empresas actúan en un entorno competitivo. En esta búsqueda, una de las primeras preguntas que deben plantearse es, ¿hacia dónde queremos ir? Se trata de identificar y definir la misión de la empresa. Uno de los principales problemas es que la mayoría de empresas se pierden en el camino o dan vueltas por la ausencia de metas y objetivos claros que lleven a cabo la misión.


Por tanto, los primeros componentes a definir en el proceso de administración estratégica son la misión y las metas principales de una organización ya que proveen el contexto dentro del cual se formulan las estrategias y los criterios frente a los cuales se evalúan las estrategias emergentes. La misión expone el porqué de la existencia de la organización y el que debe hacer. La mayoría de las organizaciones con fines de lucro tendrán en la cima la maximización de las ganancias para los accionistas. Las metas secundarias son objetivos que la compañía juzga necesarias si pretende maximizarlas.

El origen de término estrategia lo podríamos ubicar en la terminología que era usada en los campos militares. Hace su aparición en el terreno económico y académico a raíz de la teoría de los juegos de Von Neumann y Morgenstern en 1944. Concretamente en los dos casos se basa en la competición, una acción ante el adversario para lograr unos objetivos previamente establecidos.


Entra en el campo empresarial a través de las teorías de Chandler (1962), Andrews (1962), Ansoff (1976) que acaba definiendo la estrategia como la capacidad de determinar de forma conjunta los objetivos establecidos por parte de la empresa y las líneas de acción que se desarrollarán con el objeto de alcanzarlo, se basa en el ideal futuro de la empresa. La podríamos entender como un procedimiento adaptativo, encaminado a la consecución de una meta o un propósito, como vehículo mediador entre las intenciones y los resultados a través de la interacción con el entorno y el despliegue de sus recursos y esfuerzos para conseguir tales metas.

Estrategia empresarial
Cuando hablamos de estrategia empresarial hacemos referencia al conjunto de acciones que conducen a la consecución de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y factible para ser definida ante la competencia por medio de la armonización entre recursos y capacidades existentes en la empresa y su entorno.


La estrategia empresarial debe cumplir con los objetivos y necesidades de los diversos grupos participantes en la organización empresarial. Por lo tanto, uno de los elementos cruciales a la hora de desarrollar una estrategia es el previo análisis del entorno, del mercado y los competidores. Teniendo en cuenta el contexto actual en el que vivimos, en el que la sociedad de la información hace que los cambios requieran ser inminentes en todos los ámbitos, la empresa debe desarrollar capacidades necesarias para adaptarse de forma idónea a estos cambios, valiéndose de la anticipación y capacidad de generar e impulsar ideas innovadoras. Esto implica ejercer una forma de dirección de carácter estratégico proactivo, inventando el entorno empresarial y su realidad, tratando que la empresa subsista con éxito.
En definitiva entendemos la estrategia empresarial como el motor e impulsor de acciones. Es una búsqueda de diversos planes de acción fundamentales, de acuerdo con medios actuales y potenciales de la empresa, con el objetivo de conseguir una inserción óptima en el medio socioeconómico en el que actúa.
La estrategia se presenta como una manera creativa de alcanzar las metas planificadas que se concrete de forma efectiva en la práctica. La identificación de las estrategias es un proceso analítico que permite poner en práctica los medios. Es decir, se definen todas aquellas acciones concretas tendientes a materializar los objetivos establecidos.

A continuación, vemos algunas definiciones del concepto estrategia:

«Determinación de los impulsos para el desarrollo futuro de la empresa.” H.I. Ansoff (1979-1980)

«Proceso activo de determinación y guía del curso de acción de la empresa hacia sus objetivos.» H.I. Ansoff (1965)

«Patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y en qué clase de empresa es o quiere ser.» K.R. Andrews (1965-71)

Una vez planteadas las definiciones preliminares de estrategia, es precisa la observación de la nueva concepción del sistema de dirección, exigido por el cambio estructural sufrido por el entorno a partir de mediados de los años setenta.


«La formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente y comprende una acción ofensiva o defensiva para crear una posición defendible frente a las cinco fuerzas competitivas en el sector industrial en que está presente y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa. Estrategia que se adjetiva así dada su perspectiva externa, propia de la Economía Industrial.»
M.E. Porter (1980)

Para poder entender la estrategia, debemos responder a la pregunta:
¿Cómo llegamos a los objetivos planteados?

Características de la estrategia
Cuando una empresa implementa una estrategia dentro de su plan de acciones debe de tener en cuenta que se han de respetar unos ítems que ayuden a que ésta consiga el objetivo estipulado, pues la más difícil de las tareas no es diseñar la estrategia sino llevarla a cabo.


El proceso estratégico no se limita a la concepción en una determinada línea de acción:
 Integra y da coherencia a las decisiones en la empresa (es el “pegamento” o el “carril bici” por el que se circula).
 Selecciona negocios (presentes y futuros) en los que la empresa quiere estar presente.
 Plantea objetivos a largo, medio y corto, así como los medios necesarios para conseguirlos en todas las áreas funcionales de la empresa.
 Define el tipo de organización necesaria para abordar dichos negocios.

 Está siempre condicionada por la dinámica empresa-entorno (el entorno condiciona y, a veces determina, el desenvolvimiento de las empresas, es decir, el desarrollo de sus estrategias).


 Pretende mejorar siempre la posición competitiva.
A continuación se definen un conjunto de premisas que ayudaran a que se consigan unos resultados exitosos:

Deben ser los medios o las formas que permitan lograr los objetivos; los objetivos deben ser los «fines» y las estrategias «los medios» que permitan alcanzarlos (eficacia).
La eficacia se puede relacionar con la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, sin que priven para ello los recursos o medios empleados.
Los objetivos planteados por la empresa deben ser útiles, pues deben reunir ciertas características que ayuden a la empresa a mejorar en algún aspecto previamente planteado.

Deben guiar al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos, y en el menor tiempo posible (eficiencia).
La eficiencia la podríamos entender como la capacidad para lograr un fin haciendo uso de los mejores medios posibles.

Deben ser claros y comprensibles para todos.
Una vez conocidos los objetivos planteados por la empresa será necesario que todo el equipo vaya hacia la misma dirección y, por lo tanto, deben de conocer cuáles son aquellas estrategias que se pondrán en juego para conseguir tales objetivos.

Deben estar alineadas y ser coherentes con los valores, principios y cultura de la empresa.
Los valores empresariales representan las creencias básicas compartidas que rigen el comportamiento individual y grupal en cualquier organización. Definen y representan la forma en que hay que hacer las cosas y, en consecuencia, forman la base de los objetivos estratégicos. Cada acción que se lleva a cabo una organización debe estar alineada con sus valores empresariales básicos establecidos.

Deben considerar adecuadamente la capacidad y los recursos de la empresa.

Los objetivos planteados y las estrategias implementadas han der ser alcanzables, es necesario llevar a cabo un análisis de lo que dispone y lo que puede llegar a abarcar, y una vez conocidos los bienes diseñar un plan de acción que pueda ser real y posible de lograr.

Deben representar un reto para la empresa.
Cuando hablamos de reto hacemos referencia a la innovación y creatividad como facultades necesarias pues, las estrategias deben llevarnos a lograr un objetivo pero no debemos olvidar que éstas son el camino y se ha de convertir en algo que impulse a un cambio en la propia empresa y en el sentido de realizar las cosas.

Deben poder ejecutarse en un tiempo razonable.
La delimitación temporal es uno de los factores más importantes, se debe de plantear la obtención de resultados a medio plazo (> 6 meses) o a largo plazo (> 1 año), pues cuando se superan los límites temporales se comienzan a perder las fuerzas de lograr las metas fijadas.

Funciones de la estrategia en el ámbito empresarial
 Soporte para la toma de decisiones
La toma de decisiones resulta algo frecuente, constante y sistemático, sin embargo, esto no le resta complejidad, sobre todo cuando son muchos los recursos que están en juego, el nivel de riesgo o incertidumbre resulta alto, se carece de la suficiente información o de ésta (la decisión) depende en mayor o menor medida el futuro de la organización.
Visto de ésta manera el proceso de toma de decisión lleva implícito una alta responsabilidad que a los empresarios les resulta imposible eludir. Precisamente parte del riesgo que conlleva ser empresario y/o emprendedor radica en que están abocados constantemente a decidir, de forma rápida -que no significa con premura, sino con oportunidad- y sobre todo racional.
Se genera una decisión cuando surge o se detecta un problema (la desviación de lo previsto o planificado es el síntoma más evidente de que existen problemas que requieren de atención), algo que resulta completamente erróneo, pues el proceso de toma de decisiones es mucho más amplio. Anticiparse a los problemas o detectar oportunidades también puede conducir a estudiar acciones dirigidas, en un caso a neutralizar el impacto y en el otro a aprovechar las posibilidades que se le presentan a la organización. Precisamente en esto se sustenta el proceso estratégico, dirigido a garantizar la estabilidad y el desarrollo de la empresa.

 Pauta empresarial a seguir

Permite aunar todas las decisiones y esfuerzos con el objeto de conseguir los mismos objetivos y haciendo que toda la comunidad que forma parte de la empresa camine hacia una misma dirección. De este modo la estrategia en sí ya implica un cambio en la organización y la gestión empresarial pues se pretende llegar a la meta como éxito de la estrategia puesta en práctica.

El éxito o fracaso de la estrategia
Una de las principales dificultades con la que nos encontramos son las acciones que se plantean en el momento de lograr los objetivos marcados por la empresa ya que en múltiples ocasiones éstas se disipan o acaban por abarcar más terreno del necesario, alejándose así de la meta preestablecida. La diferencia entre el éxito y el fracaso de las organizaciones es que las exitosas consideran sus valores todo el tiempo en todo lo que hacen. Es importante observar que los valores empresariales de la empresa permanecen estables en el tiempo.


La mayoría de hándicaps que impiden la consecución y aplicación de la estrategia preestablecida están relacionados con la organización de la empresa. Podemos pues destacar algunos que han impedido que éstas resulten exitosas en sus acciones:
 Existe por parte de la alta dirección una falta de apoyo y aprobación. Esta carencia de directrices o modelo para hace que la ejecución de la estrategia se conciba como deficiente.
 La falta de comprensión y adecuación de las áreas organizacionales, así como el personal dirigido a la ejecución de la estrategia.
 La poca capacidad de manejar el cambio relacionado con los nuevos procesos y prácticas organizacionales que requieren la ejecución de la estrategia, además de la falta de compromiso y apropiación de la estrategia en los diferentes niveles de organización.

 Lo inadecuada que es la comunicación cuando hace referencia al intercambio de información entre los colaboradores y las áreas de la organización involucradas en la ejecución de la estrategia.
 En el control de la gestión el obstáculo más relevante es la falta de un sistema de control en la ejecución que tiene que ver con la carencia de los indicadores de desempeño, los cuales permitan la medición y seguimiento de la ejecución de la estrategia.


Para definir una estrategia que permita el éxito empresarial es conveniente tener en cuenta algunos aspectos:
 Debe tener un horizonte temporal relativamente amplio.
 Debe marcar unos objetivos claros y decisivos que supongan un salto cualitativo de la empresa, pero también determinar los medios para alcanzarlos.
 Debe ser consistente, de manera que las metas y políticas que defina vayan en la misma dirección sin presentar incongruencias.
 Debe suponer una concentración de esfuerzos. Una estrategia eficaz, por lo general, suele requerir concentrar la actividad, esfuerzo o atención en un número bastante reducido de fines. Lo que disminuye implícitamente, los recursos disponibles para otras actividades.
 Debe ser flexible. El entorno es muy cambiante y la estrategia deberá poder adaptarse a dichos cambios sin aferrarse a enfoques sobrepasados por la realidad.
 Debe ser factible con la situación y capacidades de la empresa, sin agotar los recursos disponibles ni generar problemas de difícil solución.
 Debe basarse en un liderazgo coordinado y comprometido. Una estrategia engloba un amplio espectro de actividades y requiere que todos los niveles de una organización actúen reforzando su puesta en marcha.
 Debe facilitar la creación o mantenimiento de la superioridad competitiva de la empresa.

Si bien la estrategia ha resultado ser exitosa, cierto es que lo que verdaderamente permite conocer si se ha conseguido llegar a la meta que se ha propuesto es mediante la medición de los beneficios obtenidos por parte de la empresa.

Los beneficios tanto se alcanzan como se comparten con todos los actores interesados directa o indirectamente en una empresa. Estas comunidades tomaron el término de “Stakeholders”, caracterizados por ser grupos con poder real o potencial para influenciar en las decisiones de carácter gerencial. Por este motivo, afectan y son afectados por las acciones, decisiones, políticas o prácticas empresariales que toman para lograr sus objetivos en conjunto. Asimismo, son los encargados de prestar apoyo moral, económico, social a los trabajadores de la empresa en cuestión y defender sus derechos.

Éstos son:
 Proveedores: La empresa crea alianzas estratégicos con la finalidad de crear valor agregado con sus aliados y proveedores.
 Sociedad y Público en General: Tiene un compromiso con el medio ambiente y con la sociedad donde trabaja.

 Gobierno: Crear compromiso con el medio ambiente y un compromiso con la sociedad donde desarrolla su actividad empresarial.
 Acreedores: Creación de valor para ambas empresas, es decir, los inversores y las entidades financieras con la empresa.
 Clientes: La empresa tendrá que mantener un contacto sostenido con sus clientes y hacer participe en el desarrollo de la responsabilidad social empresarial.
 Propietarios: Ver el compromiso con el medio ambiente y el compromiso con la sociedad involucrada.
 Gerentes: Tiene un compromiso con la sociedad, tratando de mejor la calidad vida dentro de la comunidad o ámbito donde desarrolla su actividad empresarial.
 Empleados: La empresa tiene un compromiso con sus empleados, buscando la calidad de vida y defendiendo sus derechos laborales.

ESTRATEGIA CORPORATIVA VS. ESTRATEGIA DE NEGOCIO
El análisis estratégico nos permite expresar lo que la organización quiere ser, afianzando su forma de relacionarse con el entorno, definiendo misiones y objetivos; todo ello le permitirá determinar las amenazas, las fortalezas y debilidades. Como bien es sabido, la mayoría de las estrategias implementadas tendrán la finalidad de aumentar el margen de beneficio. En esta línea es conocer las dos tipologías de estrategias que permiten alcanzar los objetivos medidos en beneficios por parte de las empresas, hablamos de las estrategias corporativas y las estrategias de negocios.
Entendemos por estrategia corporativa aquella que está relacionada con el objetivo y el alcance global de la organización para satisfacer las expectativas de los propietarios y otros interesados en la organización. Las estrategias corporativas nos permiten:

 Identificar los negocios en los cuales la empresa deberá involucrarse en un
futuro.

 Los productos a ofrecer y los mercados a servir.
 Evaluar el entorno, los recursos y objetivos de la empresa.

La estrategia de negocios es la forma en que un negocio compite en un sector particular.
Las decisiones estratégicas adoptadas a nivel negocio tienen que ver con asuntos tales como la fijación de precios y la eficacia en la fabricación y la publicidad. La estrategia de negocios se basa principalmente en la obtención de una ventaja competitiva en el mercado.
Una estrategia corporativa debe emplearse para considerar asuntos generales, mientras que la de negocios debe utilizarse para tratar problemas específicos. En general, las estrategias corporativas son más estables y no deben cambiarse con frecuencia. La estrategia de negocios, por otro lado, puede cambiarse con regularidad para poder responder a los cambios en el mercado.

ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Consiste en recoger y estudiar datos relativos al estado y evolución de los factores externos e internos que afectan a la empresa, es decir, el entorno y los recursos así como capacidades que forman parte de la organización. El análisis interno, parte de una evaluación del desempeño de la organización, pero que además debe incluir cierta evaluación potencial, habida cuenta de las proyecciones futuras que le puedan surgir a la organización. Este análisis sirve para que la organización conozca en cada momento su posición ante su reto estratégico. El análisis estratégico debe de basarse en la filosofía de la empresa, plasmada en la misión y la visión sobre la posición del mercado.
Esta necesidad nace de la idea de que la empresa debe identificar el mercado sobre el que desea competir y definir una estrategia (hacia dónde quiero ir y qué quiero ser) para estar presente en el ramo de la actividad.

A. La misión:
Es la finalidad última por la que lucha y existe la organización, la empresa. Debe recoger el conjunto de valores de la organización y su conciencia de responsabilidad social (posición ética sobre cuestiones de seguridad, ecología, calidad…). La misión debe ser reconocida y compartida por todos los miembros de la organización para alcanzar un alto grado de armonía en la acción conjunta.
Supone:

 Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa.
 Lo que pretende hacer.
 El para quién lo va a hacer.

La misión es influenciada en algunos momentos por algunos elementos como son la historia de la organización la historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles y sus capacidades distintivas.


Complementando esta definición, citamos un concepto de los autores Thompson y Strickland que dice:
«Lo que una compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se califica como la misión de la compañía. Una exposición de la misma a menudo es útil para ponderar el negocio en el cual se encuentra la compañía y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir».

B. La visión:
Representa la proyección en el presente de las expectativas de la empresa sobre lo que quiere ser y hacer la organización. Hace referencia a la posición que querría alcanzar la empresa en el futuro lejano y supone un desafío para ella.
Consiste en definir hoy el proyecto empresarial que se irá concretando en el tiempo.

Según Jack Fleitman, en el mundo empresarial la visión se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad.

Sin embargo, Arthur Thompson y A. J. Strickland afirman que el simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una dirección a largo plazo. Hay un imperativo administrativo todavía mayor, el de considerar qué deberá hacer la compañía para satisfacer las necesidades de sus clientes el día de mañana y cómo deberá evolucionar la configuración de negocios para que pueda crecer y prosperar.

Por consiguiente, los administradores están obligados a ver más allá del negocio actual y pensar estratégicamente en el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado y competitivas, etc. Deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dónde quieren llevar a la compañía y desarrollar una visión de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir.

Ambos conceptos están fuertemente relacionados, el empresario -emprendedor o alta dirección- tiene una visión de un proyecto empresarial que transmite a sus colaboradores y que posteriormente se concreta en la misión de la organización.
Esta misión se mantiene estable durante un tiempo hasta que el nuevo reto estratégico al que tiene que enfrentarse la empresa obliga a cuestionarse su viabilidad. Así la dirección tiene que generar una nueva visión para el futuro que otra vez se concreta en una nueva misión de la empresa para los próximos años.
Una vez establecidos estos conceptos la empresa llevará a cabo un análisis valorativo de sus puntos fuertes y puntos flacos que incluirá análisis de elementos externos e internos a la empresa. Este análisis se realizará mediante un DAFO que permite conocer cuál es la situación de la entidad y en que líneas puede avanzar.

 DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) o SWOT en inglés (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats).

El análisis DAFO ha alcanzado una gran importancia dentro de la dirección estratégica de la empresa. Su objetivo consiste en reflejar, en un gráfico o una tabla resumen, la evaluación de los puntos fuertes y débiles de la empresa (competencia o capacidad para generar y sostener sus ventajas competitivas) y de las amenazas y oportunidades que provienen del entorno, en coherencia con la lógica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre sus capacidades y limitaciones y su posición competitiva en el mercado.

ANÁLISIS EXTERNO
Análisis sectorial
Un sector es un grupo de empresas que suministra a un mercado. La diferencia entre estructura sectorial y de mercado es que en el análisis sectorial entiende que la rentabilidad del sector está determinado por la competencia en dos mercados: el de productos y el de factores.
El requisito previo para un análisis eficaz del entorno es distinguir lo vital de lo meramente importante. El entorno sectorial está formado por tres tipos de jugadores: clientes, proveedores y competidores.


Los factores macroeconómicos pueden ser determinantes críticos de las oportunidades y amenazas a las que se enfrente la empresa en un futuro. Factores determinantes:

economía nacional e internacional, tecnología, gobierno y política, medio ambiente, estructura demográfica y estructura social. Los beneficios ganados por las empresas en un sector están determinados por tres factores: el valor del producto para el cliente, la intensidad de la competencia, el poder de negociación de los proveedores.
El análisis de sectorial nos permitirá la identificación del mercado de referencia, el cual debe hacerse desde la perspectiva del cliente, es decir, atendiendo a la necesidad que se pretende satisfacer a un grupo determinado. Es posible la identificación de mercados de referencia apoyándonos para ello en tres dimensiones diferentes, que nos aporten tres puntos de vista diferentes.

Estos son:
 El servicio básico que presta el producto con el fin de atender a una necesidad (función básica).
 Las tecnologías que pueden ser utilizadas para atender esa función básica.
 Los diferentes grupos de clientes que integran el conjunto total de mercado.


Al fin y al cabo el análisis sectorial nos permitirá detectar los factores que impulsen la mejora de la empresa a través de un conocimiento exhaustivo del sector en el que se mueve la empresa, de poder conocer cuáles son todos los proyectos innovadores del sector con el objeto de aprovechar las tendencias a favor y poder tener un mayor nivel de competencia.
En relación a esta temática surge el concepto de huecos de negocio que supone un análisis de necesidades de los clientes y debilidades de la competencia para así poder adaptar los objetivos de la empresa las debilidades detectadas.

Dinamismo de la empresa
 Dinámica y entorno
Las empresas son un sistema abierto que se encuentran en constante interacción con el medio. En este sentido, su dinámica interna y su dinámica del entorno constituyen una unidad dialéctica inseparable. Se deduce de esto, que los resultados internos de la empresa dependen, en porcentaje alto, de las características del entorno en que se mueve y de la capacidad que tiene ésta de asimilar este entorno y de administrarlo eficientemente.
Una mirada rápida al entorno actual de las empresas nos muestra que éste no es lineal y que no está conformado únicamente por variables cuantitativas fácilmente manipulables a través de modelos econométricos con los cuales se pretende hacer un pronóstico de la empresa y tomar decisiones. Por el contrario, las fuerzas motrices de la dinámica del entorno las componen aspectos de tipo cualitativo (relaciones de intereses económicos y de poder, relaciones de influencia, diferenciación estructural de las empresas, etc.) que hacen complejo el esquema de funcionamiento de las empresas.

El macroentorno y microentorno

 Macroentorno
El entorno genérico de la empresa se refiere a todos aquellos factores que afectan a todos los sectores de la economía y que pueden tener influencia sobre los resultados empresariales. La empresa no puede controlar estos factores, pero debe tenerlos en cuenta para formular y adaptar su estrategia. La incertidumbre del entorno es uno de los principales problemas para la empresa. Así, cuando el entorno es complejo y dinámico es mucho más difícil acertar en las decisiones. Recuerda que para analizar el entorno se suele recurrir al análisis PEST (factores político-legales, económicos, socioculturales y tecnológicos).

 Microentorno
Existen elementos del entorno que pueden afectar sólo a las empresas de un determinado sector, como por ejemplo, el comportamiento de los clientes, de la competencia o de los proveedores. Un sector económico es el conjunto de empresas que desarrollan la misma actividad económica con productos o procesos productivos similares. El sector de actividad es el marco de referencia para analizar la competitividad de la empresa, es decir, su situación respecto a los competidores y su capacidad para sobrevivir.

Las organizaciones deben obtener resultados y la estructura es un medio que debe contribuir a lograrlos. En general es mayor el daño que puede hacer una estructura desacertada que los buenos resultados a que puede conducir una organización razonablemente planteada. En cualquier caso los resultados están amenazados en tiempos de crisis. ¿Está la empresa “preparada” desde el punto de vista organizativo?
Desde hace más de veinte años se ha incidido en que las organizaciones debían cambiar para hacer frente a un entorno económico cambiante, global y con nuevos riesgos.

Desde el punto de vista de la estructura, que debe concebirse como una de las principales herramientas para lograr los objetivos estratégicos, los especialistas en dirección destacaban nuevas necesidades:


 Disponer de organizaciones flexibles y adaptables a los cambios.
 Fortalecer y concentrarse en los procesos que crean valor para los clientes.
 Implantar enfoques multidisciplinares en la gestión.
 Orientar la actividad a los resultados.
 Desarrollar enfoques motivadores en la gestión del talento y las personas.
 Generar mecanismos que faciliten la innovación permanente en productos y procesos…

Las tendencias para organizar las empresas bajo estos parámetros han sido diversas. Por supuesto, todas no son ni generalizables ni aplicables, aislada o simultáneamente, para todo tipo de negocios.


Algunas de ellas han sido, por ejemplo:
 La visión de la organización como un conjunto de procesos y la gestión de la empresa alrededor de los mismos, incluyendo las relaciones con clientes y proveedores.
 Concentrarse en el núcleo de los negocio, con la externalización, en muchos casos de las actividades de apoyo.
 Las organizaciones reticulares y virtuales que permitan limitar los riesgos y proporcionar flexibilidad.
 La centralización de las funciones corporativas, racionalizando de esta forma y obteniendo economías en la gestión administrativa.
 Una mejor gestión de la información, compartiéndola entre las diferentes áreas departamentales y disponiendo de la información clave en tiempo real para facilitar la toma de decisiones y anticiparse a los riesgos.
 Abordar procesos de reingeniería organizativa, de procesos o de sistemas para lograr mejoras drásticas en la gestión.
 La organización basada en el conocimiento y la gestión de los intangibles como un activo fundamental de la empresa…

En este contexto, muchas empresas han ido incorporando en la práctica cambios en su gestión orientados a lograr alguno de los objetivos señalados, principalmente a crear mejores condiciones para alcanzar mejores resultados, disponer de mejor información de gestión y a racionalizar procesos de negocio.


Estas actuaciones se han concretado a veces en importantes inversiones en sistemas de información, que han supuesto mayor rigidez organizativa en muchos casos, esfuerzos en cambiar el modelo de cadena de suministro o de la gestión de clientes, coyunturalmente en proyectos de expansión de riesgo sobre políticas financieras, a veces no prudentes, o a diversificar canales de venta y mercados. La flexibilidad organizativa o la introducción de mecanismos para generar innovación han sido, en general, las asignaturas en las que menos empeño se ha puesto.

En ocasiones se han abordado cambios organizativos concentrándose sólo en la estructura, sin abordarlo desde una perspectiva amplia que considere otros elementos con incidencia organizativa: elementos internos como los procesos de negocio o los sistemas de información, o las relaciones externas.

Las cinco fuerzas de Porter
La empresa no se encuentra sola sino que forma parte de un conjunto, de una red con el resto de empresas, esto se debe a la globalización y por este motivo aumenta la competitividad en las empresas con el objetivo de conseguir el mayor beneficio posible.


Importante es como se está remarcando el llevar a cabo tanto un análisis interno como externo; pues conociendo el entorno podemos desarrollar las estrategias para lograr ser competitivos en un mercado cada vez más convulso. Los resultados de la empresa dependen del entorno y su correcta administración. Las empresas no sólo se rigen por variables cuantitativas sino que tienen peso las cualitativas que complican aún más el esquema de funcionamiento de las mismas.


Cada empresa y el sector al que pertenece, tiene unos análisis fundamentales diferentes pero las 5 fuerzas ayudan a determinar qué elementos impactan en la rentabilidad en cada industria y cuáles son las tendencias y las reglas del juego del sector y cuáles son las complicaciones o restricciones en el acceso.

El objetivo de este modelo desarrollado es calcular la rentabilidad del sector teniendo en cuenta el valor actual y proyección de los emprendedores.

Rivalidad entre competidores

Este punto, se encuentra en el centro del esquema, puesto que es la fuerza más poderosa de todas, hace referencia a la competitividad de las empresas que se encuentran en la misma industria y ofrecen un mismo producto, esto provoca y comporta que se desarrollen estrategias con el objeto de superar al resto de competidores la amenaza de entrada de entrada de nuevos competidores depende, principalmente de las barreras de entrada y la reacción de las compañías que ya están establecidas dentro del sector ante los recién llegados.

Esta amenaza depende de factores del tipo:
 Poder de los competidores.
 Poder de los proveedores.
 Crecimiento industrial.
 Sobrecapacidad Industrial.
 Diversidad de competidores.

Amenaza de entrada de nuevos competidores

Hablamos de amenaza de entrada de nuevos competidores cuando entran en juego empresas que producen y venden el mismo tipo de producto. La amenaza se intensifica cuando las empresas ingresan fácilmente a una industria cuando cuentan con productos de una calidad superior al de los existentes, precios más bajos o una mejor publicidad. Cuando se analizan la entrada de nuevos competidores se pueden desempeñar estrategias que nos permitan fortalecer las barreras de entradas, o hacer frente a los competidores que llegan a entrar. Las empresas de un sector industrial, pueden estar en competencia directa con otro sector diferente cuando los productos pueden sustituir al otro bien.
Algunas de las estrategias que podrían mejorar la situación serian aumentar la calidad de los productos, reducir precios, aumentar canales de venta, aumentar la publicidad, ofrecer mejores condiciones, etc.

Esta amenaza depende de factores del tipo:
 Economía de escala.
 Diferencias de producto en cuanto a propiedad.
 El valor de la marca.
 Los requerimientos de capital.
 El acceso a la distribución.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Esta amenaza se da cuando el ingreso potencial de empresas que producen o venden productos alternativos a los de la industria. La presencia de productos que substituyen provoca que haya un límite al precio que se puede cobrar por un producto. Este análisis de la amenaza nos permite formular estrategias destinadas a impedir el ingreso de empresas que produzcan o vendan estos productos, o en todo caso,
estrategias que nos permitan competir con ellas.

Esta amenaza depende de factores del tipo:
 Propensión del comprador a sustituir.
 Precios relativos de los productos sustitutos.
 Coste o facilidad de cambio del comprador.
 Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.
 Disponibilidad de sustitutos cercanos.

Poder de negociación de los proveedores

Se relaciona con el poder del que cuentan los proveedores de la industria para aumentar los precios y ser menos concesivos. Mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será el poder de negociación, ya que al no haber tanta oferta de materias primas, éstos pueden fácilmente aumentar sus precios y ser menos concesivos. Éste análisis del poder de negociación de los proveedores nos permite formular estrategias destinadas a reducir su poder de negociación, y así lograr mejores condiciones o un mayor control sobre ellos.
Esta amenaza depende de factores del tipo:
 Concentración de número de proveedores versus el número de empresas.
 El volumen de compra.
 La cantidad de materias primas sustitutas que existan.
 Los costes que implicaría cambiar de materias primas.
 Número de productos sustitutos disponibles en el mercado.

Poder de negociación de los consumidores

Hace referencia al poder con el que cuentan los consumidores o compradores de la industria para obtener buenos precios y condiciones.
Mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta demanda de productos, éstos pueden reclamar por precios más bajos y mejores condiciones.

Esta amenaza depende de factores del tipo:

 Concentración de número de clientes versus número de compañías.
 Posibilidad de negociación, especialmente en aquellos sectores de costes fijos elevados.
 Alto volumen de compra.
 Costes o facilidades para que los clientes puedan cambiar de empresa.
 Disponibilidad de información por parte del comprador.

Analizar estas fuerzas nos permite principalmente determinar el grado de competencia que existe en la industria, y así poder saber qué tan atractiva es, así como detectar oportunidades y amenazas, y así poder desarrollar estrategias que nos permitan aprovechar dichas oportunidades y/o hacer frente a dichas amenazas.
El éxito de la estrategia depende de qué tan efectivamente esta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. Una competencia acelerada indica que ya no es posible esperar por la acción del competidor, sino anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Factores que permiten sobrevivir al mercado de forma competitiva mediante el uso de estrategias.


Estas estrategias están relacionadas con dos puntos clave

A. Satisfacer a los clientes y sus necesidades
Este punto hace referencia a la importancia de conocer a nuestros clientes, las necesidades que muestran y cómo estos se posicionan ante las diversas ofertas presentadas.

B. Sobrevivir a la competencia
Uno de los puntos más cruciales es el análisis de la competencia pues de ello depende el posterior diseño de estrategias que nos permita superar los productos ofertados y mejorarlos.
Es necesario realizar un estudio de los clientes y las características que los definen y las necesidades que muestran, pues de este modo se podrá diseñar una estrategia adecuada que permita adaptarse a las competencias.

ANÁLISIS INTERNO
El análisis interno tiene como objetivo identificar tanto fortalezas como debilidades de una empresa a la hora de desarrollar su actividad. Uno de los orígenes de este análisis se sitúa en el trabajo de Edith Penrose, en 1959 “La Teoría del Crecimiento de la Empresa”, donde se refiere a los recursos de la empresa y a la habilidad de sus directivos para administrarlos como los principales factores de crecimiento de la empresa.

El análisis interno dentro de la empresa:
 Es un proceso analítico.
 Permite conocer la situación real de la organización en un momento dado.
 Descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.


El éxito de una empresa en una determinada industria depende de factores internos de ella. Los recursos y capacidades de la empresa nos hacen entender por qué se sigue una determinada estrategia dentro de la industria y por qué algunas empresas tienen más éxito que otras.

En ello entra en juego la rentabilidad que muestre esta empresa:
 Los recursos especiales cómo son activos de la forma (patentes, imagen de la marca, acceso de materias primas, maquinaria, tecnología, etc.) y, por otro lado, activos humanos (liderazgo, experiencia, buenas relaciones, motivación, etc.).
 Por otro lado, las capacidades distintivas algo que la empresa hace mejor que el resto.

Por lo tanto, podemos afirmar que los recursos y capacidades valiosos son los que le permiten obtener una rentabilidad superior a los competidores de la organización y, además, son capaces de crear y mantener a lo largo del tiempo una ventaja competitiva.
Es necesario tener en cuenta que los recursos y capacidades claves no pueden ser fácilmente adquiridos en el mercado; una estrategia sustentable debe estar basada en recursos y capacidades difíciles de adquirir por la competencia.

Para poder saber que los recursos y capacidades de la empresa son valiosos deberán presentar las siguientes características (Amit y Shomaker (1993) y Grant (1996):

Escasez: Un recurso será valioso en el momento que sea escaso y es imprescindible para el desarrollo de una actividad, esto implica que no esté a disposición de todos los competidores.

Relevancia: La relación del recurso con los factores de éxito del sector marca el grado de utilidad del mismo.

Durabilidad: La posibilidad de mantener en el tiempo la ventaja proporcionada por el recurso o capacidad.

Transferibilidad: La velocidad con la que los competidores pueden imitar los recursos que forman parte de la ventaja competitiva de la empresa.

Imitabilidad: Refleja que la principal protección de una empresa es que los competidores desconozcan en qué recursos asientan su ventaja.

Sustituibilidad: Un recurso será más importante en la medida que no pueda llegar a ser sustituido, como los complementarios entre sí, puesto que los competidores no puedan disponer de estos de manera simultánea.

Complementariedad: Son complementarios cuando su valor en conjunto es superior al que tendrían por separado, y de esta manera sean más difíciles de transferir, imitar y sustituir.

Apropiabilidad: El grado de definición de los derechos de propiedades sobre recursos y capacidades que son fuentes de ventaja competitiva.

El modelo VRIO
El análisis VRIO, que fue desarrollado por Jay Barney (1991), se fundamenta en la teoría basada en los recursos y permite determinar la ventaja competitiva de una empresa.
Para el análisis VRIO se debe identificar los recursos, que se refieren a los activos tangibles e intangibles de la empresa, los cuales se pueden clasificar en financieros, físicos, individuales y de organización.
La evaluación de los recursos de la empresa, para determinar su potencial competitivo, considera las siguientes características: el valor, la rareza, la inimitabilidad y la organización.

Para determinar si la empresa cuenta con recursos que cumplen con las características VRIO, se puede hacer uso de las siguientes preguntas:
 Valor: ¿el recurso otorga valor a la posición competitiva de la empresa?
 Raro: ¿el recurso lo poseen pocas empresas?
 Inimitable: ¿las empresas que no cuentan con el recurso se encuentran en desventaja?
 Organización: ¿la organización de la empresa es apropiada para el uso del recurso?

Los recursos de la empresa
Entendemos por recursos aquellos elementos que se requieren para que una empresa pueda lograr sus objetivos.
Toda actividad empresarial presenta constantemente el problema de cómo hacer el trabajo lo mejor posible, en un tiempo mínimo, con el mínimo de esfuerzo y, desde luego, al menor costo. Ni las empresas, ni las condiciones económicas, permanecen estáticas; por lo tanto las políticas, el sistema de organización y/o los sistemas y procedimientos que probaron ser satisfactorios pueden ser obsoletos e ineficientes, debido a rápidos cambios y tendencias imprevistas.

Los recursos o elementos básicos de una empresa que atienden a su objetivo son:
Humanos, Materiales, Técnicos y Financieros.

Los recursos tangibles son aquellos que tienen una parte material, es decir, son cuantificables y medibles gracias a ese soporte físico. Existen diferentes tipos de recursos tangibles: el inmovilizado que remite al terreno, el edificio, las instalaciones…

Las existencias remiten a las materias primas.
Para finalizar, los activos financieros tienen que ver con el capital y los derechos de cobro.
Gestionar de una forma positiva los recursos tangibles de una empresa significa hacer un uso óptimo de esos bienes. Lo importante es hacer un buen uso de estos recursos para poder alcanzar el éxito.
Por otro lado, los recursos intangibles de una empresa son aquellos que, a diferencia de los recursos tangibles, no son medibles, ni cuantificables. Tampoco tienen un soporte físico, sino que son un tipo de información y de conocimiento; todo aquello que es inmaterial, no se puede medir.
La inmaterialidad de los recursos intangibles también dificulta su gestión ya que en muchas ocasiones, es difícil poder ver estos bienes con objetividad y poder evaluarlos.


A diferencia de los recursos tangibles que se desgastan por el uso, por el contrario, los recursos intangibles ganan fuerza, calidad y valor. Los recursos intangibles tienen mucho peso en el éxito final de la empresa: la filosofía de la empresa transmite una imagen concreta en los clientes asociada a unos valores, la elección del capital humano para formar parte de dicho proyecto, la creación de un logotipo atractivo, las relaciones personales dentro de la propia empresa y con los proveedores y clientes.
El reto de una empresa implica aprender a gestionar los recursos intangibles. Los recursos intangibles generan valores que pueden generar una gran confianza en los clientes.

Cadena de valor
 El concepto
Entendemos por cadena de valor la desagregación de la empresa en actividades básicas que incorporan una parte del valor asociado al producto final, y que es preciso llevar a cabo para vender un producto o servicio.
El conjunto de cadenas de valores donde se encuentra la cadena de valor de la empresa, los proveedores y los clientes lo conocemos bajo el nombre de sistema de valor. El objetivo de este sistema es identificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa (contribución a la generación del valor total).
 Elementos:

Actividades básicas:

Actividades primarias
Forman el proceso productivo básico de la empresa desde el punto de vista físico, su transferencia y atención post-venta al cliente. Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:

 Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas.
 Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final.
 Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor.
 Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
 Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías.

Actividades secundarias
Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas actividades secundarias:
 Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.
 Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.
 Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes y valor.
 Compras.

 Análisis de los recursos y capacidades
Entendemos por capacidad la habilidad que la organización ha hecho suya con independencia de los individuos que las ejecutan. El objetivo es identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas mediante la valoración de los recursos y capacidades que posee o a los que puede acceder.

Mediante la identificación de los recursos y capacidades de la empresa y evaluación de los mismos:

A. Identificación de los recursos y capacidades
Identificación de los recursos; Inventario mediante una adecuada clasificación:
 Tangibles (activos físicos y financieros).
 Intangibles (invisibles a la información contable: fondo de comercio).

Humanos (capital humano: conocimiento, capacidad de adaptación, decisión, etc.).

No humanos (tecnológicos, organizativos y comerciales).
Identificación de las capacidades: Análisis de la forma en que los distintos recursos colaboran en las actividades productivas. Identificación de capacidad: flujo y recursos: stock.

B. Evaluación de los recursos y capacidades
Identifica los recursos y capacidades de la empresa, y permite evaluar la capacidad de la empresa para obtener rentas de sus recursos de donde se derive una ventaja competitiva, así como la posibilidad de mantenerlos en el tiempo.


 Criterios de evaluación:

Apropiabilidad: Se basa en la determinación de los límites de propiedad de los recursos (derechos de propiedad). Se repartirán los beneficios del recurso entre la empresa y sus empleados en función del poder de negociación de cada pare, que dependerá de:

Transferencia de empleados entre empresas.

Capacidad de negociación de los salarios por parte del empleo (en función de la contribución individual a la productividad).

Durabilidad: Facultad de mantenimiento en el tiempo de la ventaja competitiva derivada de la posesión de ciertos recursos y capacidades:

Tangibles: tienden a depreciarse con el tiempo.

Intangibles: pueden comportarse de muy distinta forma.

Transferibilidad: Transferencia de recursos y capacidades entre las empresas. Las empresas cuyas capacidades están relacionadas con complejos conjuntos de recursos corren un menor riesgo de que dichas capacidades sean compradas por sus competidores que aquellas otras empresas cuyas capacidades dependen de recursos individuales más fácilmente transferibles.

Reproducibilidad: Obtención de recursos y capacidades de otra mediante su desarrollo de medios propios. La mejor protección de una empresa es el desconocimiento de las empresas competidoras acerca de la base sobre la que se asienta esa ventaja.

Ambigüedad causal: Incertidumbre acerca de las causas que explican las diferencias entre las empresas.


Podemos distinguir entre:
 Capacidades básicas: Hacen referencia a las dotaciones de activos tangibles e intangibles, que incluyen las habilidades de dirección de una empresa, sus rutinas y procesos organizativos, así como la información y el conocimiento que controla. En esta línea, la visión de la empresa basada en los recursos considera que la empresa es un conjunto de recursos tangibles e intangibles, incluido el know-how tácito, que debe ser identificado, seleccionado, desarrollado y distribuido para generar un mayor resultado.

Para tener éxito, una empresa ágil debe funcionar de manera que le permita sintetizar nuevas capacidades productivas muy rápidamente, capacidades que pueden desarrollarse a partir de sus recursos internos distribuidos entre sus diferentes departamentos o divisiones.

 Capacidades dinámicas: El término ‘dinámicas’ se refiere a la capacidad de la organización de renovar las competencias para alcanzar la coherencia con el entorno cambiante, dado que cada vez más el tiempo es un factor crítico, la necesidad de innovación aumenta y la naturaleza de la competencia y los mercados futuros es difícil de determinar. Algunas de las características principales que se atribuyen a las capacidades dinámicas están recogidas en el trabajo de Díaz (2003).

Entre ellas, cabe destacar las siguientes:

I. La idea de que estas capacidades suponen la habilidad de asignar recursos de forma combinada mediante procesos de coordinación y control para alcanzar un fin deseado (Ensign, 1999);

II. Permiten la consideración del entorno como condicionante importante en el logro de rentas superiores, al suponer la integración, tanto interna como externamente, de los diversos elementos que poseen conocimiento (Lenox, 2002).

III. Se obtienen mediante procesos estratégicos y organizativos específicos (ejemplo: desarrollo de productos, alianzas y toma de decisiones estratégicas) que crean valor para las empresas dentro de mercados dinámicos mediante la manipulación de los recursos en nuevas estrategias creadoras de valor
(Eisenhardt y Martin, 2000).

Fuente: ENEB