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EL PROCESO ESTRATÉGICO

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DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA
A continuación, veremos las distintas definiciones que importantes autores han dado al concepto de estrategia:


“La estrategia empresarial es la serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo a una situación concreta.”
Von Neumann y Morgenstern

“La estrategia requiere que los gerentes analicen su situación presente y que la modifiquen en caso necesario. Los gerentes deberían saber qué recursos tiene su empresa y cuáles deberá tener.”
Peter Druker

“La estrategia es el elemento que determina las metas básicas de una empresa a largo plazo, así como la adopción de los cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar estas metas.”
Chandler

“La estrategia representa un patrón de objetivos, propósitos o metas, así como las políticas y los planes principales para alcanzar estas metas, presentándolos de tan manera que permiten definir la actividad a la que se dedica la empresa, o a la cual se dedicará, así como el tipo de empresa que eso será.”
Kenneth Andrews

“La estrategia es un hilo conductor entre las actividades de la empresa y los productos/mercado. La estrategia es una regla para tomar decisiones. Tiene cuatro componentes:

El alcance del producto/mercado: los productos que ofrece la empresa y los mercados en los que opera.

El vector de crecimiento: los cambios que la empresa proyecta aplicar al alcance de sus productos/mercado.

La ventaja competitiva: las propiedades particulares del producto que colocan a la empresa en una posición sólida ante sus competidores.

La sinergia: medida en que las diferentes partes de la empresa pueden funcionar juntas, para lograr más de lo que podrían lograr si operara cada una por su cuenta.”

Ansoff
A lo largo de las diferentes definiciones se puede observar que todas las definiciones de estrategia tienen cuatro elementos en común:
 El ambiente.
 La misión.
 El análisis de la situación.
 La proyección de cómo aplicar sus recursos.

Diferencia entre estrategia y táctica
La doctrina clásica se refiere a lo estratégico como algo capital, en principio a largo plazo y directamente relacionado con los objetivos básicos, mientras lo táctico se entiende como algo menos trascendente, a corto plazo y relacionado con hitos secundarios.


Por ejemplo, una empresa que quiere penetrar un mercado nuevo (acción estratégica), puede elegir entre establecer delegaciones propias o vender a través de distribuidores independientes (tácticas). Diríamos entonces que las dos opciones planteadas son formas tácticas de abordar la misma estrategia.
Hoy en día, muchas decisiones estratégicas se toman en días o semanas, y el largo plazo se confunde a menudo con el corto. En consecuencia, diríamos que es estratégico aquello que afecta de forma importante al futuro de la empresa como conjunto, y táctico todo lo demás. La estrategia tiene un rango superior, pero la táctica empleada es importante porque puede determinar el éxito o el fracaso de la estrategia planteada.

Componentes de la estrategia
Los diferentes componentes que forman una estrategia empresarial son:
 Objetivos: claramente definidos (atributos, escalas de medición, normas, horizonte temporal).
 Plan de acción: a nivel de la empresa total y a nivel divisiones.
 Programas: funcionales que describen y miden las consecuencias del plan para cada una de las funciones.
 Recursos: los requeridos para llevar a cabo los programas.

Dimensiones de la estrategia
Toda estrategia contiene tres elementos esenciales:

Las metas u objetivos que deben alcanzarse.

Los medios o recursos a implicar.

Las secuencias de acciones o programas a desarrollar y llevar a cabo.
La interdependencia de los elementos resulta de crucial importancia para la especificidad de una estrategia en particular y, sobre todo, para su capacidad de identificar ventajas competitivas.
La coherencia y la consistencia interna entre los elementos -metas/objetivos, medios/recursos, acciones/programas- son requerimientos necesarios para validar cualquier estrategia empresarial, ya que permiten ubicar idóneamente a la empresa en su medio y por tanto, le confieren su identidad, su capacidad de movilizar sus fuerzas y su posibilidad de éxito en el mercado.

Para nosotros cualquier estrategia es, ante todo, una voluntad de actuar con el fin de modificar en nuestro provecho el curso de los acontecimientos. Por consiguiente, la estrategia lleva implícita unos proyectos, unas relaciones de fuerza y unos retos.

Las estrategias se expresan mediante enunciados, es decir, secuencias que de manera breve y sencilla indican qué quiere ser o hacer la empresa.

Las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esenciales: metas, políticas y secuencias de acción.

Las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos clave. La estrategia no sólo comprende lo impredecible, sino también lo desconocido. Las organizaciones deberían tener varias estrategias jerárquicamente relacionadas y sustentables entre sí.

Estrategias destinadas al fracaso
Algunas consideraciones sobre los enfoques que se les da a las estrategias que habitualmente se aplican en el mundo de los negocios, ya que no todas son igualmente eficaces.

Son ineficaces y están condenadas al fracaso:

 Las estrategias configuradas en torno a «fórmulas mágicas» o las recetas que pretenden aplicarse como axiomas sin tener en cuenta las peculiaridades de la empresa.
 Las que se centran en la búsqueda de una extrema precisión en los números olvidando la validez de las hipótesis subyacentes.
 Las que extrapolan el pasado para planificar el futuro, excluyendo otros planteamientos.
 Las que desprecian las variables cualitativas y no cuantificables.
 Las que proyectan el futuro como una suma de certezas.
 Las que no tienen en cuenta a las personas que van a protagonizar su ejecución.
 Las que se confunden con las tácticas.
 Las que emulan por imitación.

Cómo lograr una estrategia eficaz
Algunos de los elementos fundamentales para lograr que nuestra estrategia sea eficaz son:

Objetivos claros y decisivos
¿Se dirigen todos los esfuerzos hacia metas generales comprendidas con claridad que son decisivas y factibles? Las metas específicas de las unidades subordinadas pueden transformarse al calor de las campañas o la competencia; no obstante, las metas centrales de la estrategia para todas las unidades deben ser siempre lo bastante específicas y claras para que proporcionen continuidad, aglutinen y den cohesión al seleccionar las tácticas durante el horizonte temporal de la estrategia.
No todas las metas requieren ser escritas o precisadas numéricamente, pero sí se deben entender bien y ser decisivas, es decir, el logro de esas metas debe asegurar la viabilidad y vitalidad continuas de la empresa u organización frente a sus contrincantes.

Conservar la iniciativa
¿Preserva la estrategia su libertad de acción y estimula el compromiso? ¿Establece el ritmo y determina el curso de los acontecimientos en lugar de reaccionar ante ellos? Una posición reactiva prolongada engendra cansancio hace descender la moral, cede la ventaja del tiempo y los intangibles a los contrincantes. Por último, tal posición incrementa los costos, disminuye el número de opciones disponibles y baja la probabilidad de alcanzar el éxito necesario para asegurar la independencia y la continuidad.

Concentración
¿Acaso la estrategia concentra el poder superior en el lugar y en el momento decisivos? ¿Define con precisión la estrategia qué es lo que faculta que la empresa sea más poderosa –o que sea “mejor” en dimensiones críticas– en relación con su contrincante? Una competencia diversificada permite mayor éxito con menos recursos, lo cual representa la base fundamental para obtener mayores ganancias (o utilidades) que los competidores….

Flexibilidad
¿La estrategia fundamenta en particular las reservas de recursos y las dimensiones necesarias para la flexibilidad y maniobrabilidad? El reforzamiento de habilidades, un ámbito de acción planeado y la ubicación renovada permiten mantener a los contrincantes, con un mínimo de recursos, en relativa desventaja. Como corolarios de concentración y concesión, facilitan al estratega volver a emplear los mismos atributos para dominar posiciones seleccionadas en diferentes momentos.
También obligan a los contrincantes menos flexibles a usar más recursos para mantener posiciones predeterminadas, a la vez que hay una asignación menor de recursos propios para propósitos defensivos.

Liderazgo coordinado y comprometido
¿Engendra la estrategia un liderazgo responsable y comprometido para cada una de sus metas principales? … [Los líderes] deben ser seleccionados y motivados, de tal manera que sus propios intereses y valores coincidan con las necesidades del papel que se les asigne. Las estrategias exitosas requieren de compromisos, no sólo de aceptación.

Sorpresa
¿Ha hecho uso en o durante la preparación de la estrategia de la velocidad, el silencio y la inteligencia para atacar, en momentos inesperados, a desprevenidos y desprovistos contrincantes? Junto con una correcta sincronización, la sorpresa puede alcanzar un éxito fuera de toda proporción en cuanto a la energía utilizada y puede cambiar de manera decisiva posiciones estratégicas.

Seguridad
¿La estrategia asegura la base de recursos y demás aspectos operativos fundamentales para la empresa? ¿Desarrolla un sistema efectivo de inteligencia suficiente para prevenir sorpresas por parte de los contrincantes? ¿Desarrolla la logística imprescindible para sustentar cada uno de sus impulsos principales? ¿Usa la coalición eficientemente como para extender, en la empresa, la base de recursos y las zonas de aceptación amistosa?…

Las cinco P de la estrategia
Henry Mintzberg ofrece cinco concepciones diferentes sobre la naturaleza de la estrategia. Mintzberg piensa que, por regla general, la estrategia se define de una manera, pero que, implícitamente, se usa de diferentes maneras.
No basta con definir la estrategia como un plan. Mintzberg considera que se requiere una definición que incluya la conducta resultante. Como se dijo antes, argumenta que la estrategia puede ser el patrón de una serie de actos. Con esta definición, estrategia significa congruencia en el comportamiento, pretendido o no. En el caso de ciertas empresas, existen menos probabilidades de que haya estrategias si falta intención.
La naturaleza humana exige contar con una definición para cada concepto. La palabra estrategia ha sido usada de múltiples modos. Sin embargo, por tradición ha sido definida de una sola manera. El reconocimiento implícito de muy variadas definiciones puede ayudar a maniobrar en este difícil campo.
Por tanto, a continuación se presentan cinco definiciones de estrategia como plan, pauta de acción, patrón, posición y perspectiva y, a su vez, se llevan a cabo algunas reflexiones sobre las interrelaciones que ello representa.

Están son las cinco perspectivas identificadas por Mintzberg:


I. Estrategia como un plan
La estrategia es entendida como una guía para abordar una situación específica y se destacan dos características fundamentales:

 Se elaboran antes de las acciones que se aplicarán.
 Se desarrollan de manera consciente y con un propósito determinado.
Como plan una estrategia puede ser como una pauta de acción. Esta sería una perspectiva más de negociación, que centra la atención en aspectos más dinámicos y competitivos.


II. Estrategia como patrón
Las estrategias se pueden elaborar, la estrategia es un modelo, un patrón en un flujo de acciones. Podemos hablar de una estrategia elaborada que se realiza sin intencionalidad y tiene un carácter más emergente.

III. ¿Estrategia en torno a qué?
Necesario analizar aquello que rodea la estrategia es decir la relación con productos y procesos, clientes y ciudadanos, responsabilidades sociales e intereses personales, en relación con el control y el color.

IV. Estrategia como posición
La estrategia ejerce de mediadora entre la organización y el medio ambiente, es decir entre contexto interno y externo. La estrategia como posición va más allá de la competencia.


V. Estrategia como perspectiva
La estrategia es una perspectiva, su contenido implica no sólo la selección de una posición, sino una manera particular de percibir el mundo. Existen organizaciones que favorecen la mercadotecnia y construyen toda una ideología alrededor de ella (una de ellas es la IBM); otra la Hewlett-Packard que ha desarrollado el “modo H-P”, sustentado en su cultura de ingeniería, en tanto que McDonald’s se ha hecho famosa con base en su énfasis en la “calidad, servicio, limpieza y precio”. En este sentido, la estrategia es para la organización lo que la personalidad es para el individuo.

Fuente: ENEB