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DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

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Según James Brian Quinn, la estrategia total es definida, en gran parte, por el desarrollo y la interacción de ciertas estrategias importantes del subsistema. Cada uno de estos subsistemas tiene sus propias necesidades peculiares. Diversos factores están implicados en cada una de las estrategias del subsistema.


La estrategia tiene que ver con lo desconocido, pero nunca debe estar relacionada con lo incierto. Implica fuerzas tan numerosas y fortalezas que los sucesos no se pueden predecir. La lógica impone el proceder de manera flexible y experimentalmente, así como los conceptos generales hacia los compromisos específicos, concretándolos lo más pronto posible con el fin de disminuir el margen de incertidumbre y beneficiarnos de la mejor información que se pueda obtener. Este proceso se llama «incrementalismo
lógico».

EL MODELO INCREMENTAL
El acercamiento de Quinn se basa en la asunción que son los procesos incrementales y, debe ser, el modo primero usado para el ajuste de la estrategia. Tal filosofía también es representada por Mintzberg.

James Brian Quinn describe cómo 10 compañías grandes llevaron realmente sus cambios estratégicos más importantes. Él discute que el planeamiento «racional» formal se convierta en, a menudo, un substituto para el control en vez de un proceso para estimular la innovación y el espíritu emprendedor.
Quinn sugiere que las estrategias más eficaces de empresas importantes tiendan para emerger gradualmente de un proceso iterativo en el cual la organización sondee el futuro, experimente y aprenda de una serie de comisiones (incrementales) parciales, más bien que con formulaciones globales de estrategias totales.
Este proceso es lógico e incremental. Él recomienda que los procesos incrementales se deben utilizar conscientemente con el fin de integrar las necesidades psicológicas, políticas e informativas de organizaciones a la hora de fijar estrategia.

Los beneficios del incrementalismo son:
I. Mejorar la calidad de la información utilizada en decisiones estratégicas corporativas.
II. Ordenar las necesidades de los subsistemas con los cuales algunas decisiones tienden a ser tomadas.
III. Superar las presiones políticas del momento y adaptarse al cambio en cualquier encuentro estratégico.
IV. Construir el conocimiento de organización, de comprensión, así como todos los factores necesarios para una puesta en práctica eficaz.
V. Disminuir la incertidumbre que rodean las decisiones teniendo en cuenta el aprendizaje entre la empresa y otros elementos que la puedan afectar.

VI. Mejorar la calidad del análisis y de las opciones estratégicos, evitando las decisiones potencialmente incorrectas.

ASPECTOS ESTRATÉGICOS CRÍTICOS
El análisis de los asuntos críticos es una evaluación de los factores principales que se espera que influya en el cumplimiento de la misión, la visión y la estrategia de la empresa; se debe predecir lo que se supone que va a ocurrir o las necesidades que se tendrán, además de lo que debe hacerse para estar preparados.


Las empresas requieren de un proceso para incrementar y manejar los cruciales cambios tecnológicos de poder para lograr determinar la dirección global del programa y sus consecuencias:
 Estructura organizacional global.
 Relaciones con el gobierno o grupos de interés.
 Prácticas de adquisición, desincorporación o control divisional.
 Relaciones internacionales.
 Capacidades de innovación.
 Relaciones de trabajadores.
 Medios ambientes tecnológicos.

SUBSISTEMAS
Las estrategias eficaces tienden a surgir de una serie de «subsistemas estratégicos», cada uno de los cuales aborda una clase específica de problemas estratégicos, de manera disciplinada, pero que se condensan e incrementan oportunamente en un patrón coherente que se transforma en la estrategia de la compañía.

La lógica que sustenta a cada «subsistema» es tan fuerte que, en alguna medida, puede servir como enfoque normativo para la formulación de elementos claves de la estrategia en grandes compañías. Debido a límites cognitivos y procesales han de ser dirigidos y relacionados entre sí por un enfoque designado «incrementalismo lógico».


 Subsistema de postura nacional.

 Subsistema de crecimiento tecnológico interno.
 Subsistema de acceso y costo de capital.
 Subsistema de estructura organizacional.
 Subsistema de relaciones existentes con el gobierno.
 Subsistema de posicionamiento de líneas de productos.
 Subsistemas de adquisición y diversificación.
 Subsistema de relaciones con empleados.

LOS CÍRCULOS DE LA ORGANIZACIÓN
No es tan simple como la interacción entre la estrategia y la estructura, dado que la estrategia es demasiado crítica. Nuestra idea central es que la efectividad de una organización depende de la interacción de varios y distintos factores. El desafío radica en desarrollar la habilidad para centrarse en aquellas áreas que sean preponderantes para la evolución de la organización y con ello reenfocarlas hacia el cambio adecuado.

 Estrategias: Entendemos por estrategia, todas aquellas acciones que son planeadas por una compañía en respuesta a, o como anticipación, los cambios en su medio ambiente externo, sus consumidores, sus competidores. La estrategia representa la manera en que una compañía busca mejorar su posición frente a la competencia, quizás mediante bajos costos de producción o distribución, tal vez proporcionando un mayor valor al consumidor, o bien logrando un dominio sobre las ventas y servicios.


 Sistemas: Se trata de todos los procedimientos formales e informales que hacen que la organización funcione año con año: sistema de presupuestos, de inversiones de capital, de capacitación, de procedimientos contables para los costos, presupuestales, de producción, de recursos humanos, etc. Esta variable debería ser la dominante puesto que, si se quiere comprender como una organización que logra sus objetivos, habría que observar sus sistemas.


 Estilo: Las personalidades no cambian, o al menos es lo que la sabiduría popular sostiene. Uno de los elementos del estilo de un administrador es de qué manera opta por distribuir su tiempo. Existe una infinidad de cosas a las que los administradores deben dedicar su atención.


 El personal: La dimensión del personal se canalizará no solo hacia algo más ameno y digno de ser controlado en términos prácticos por un administrador de recursos humanos, sino que se deberá considerar al personal como una fuente de recursos que debe ser nutrida, desarrollada, protegida y ubicada debidamente.

 Las habilidades: Nos permite captar los atributos particulares de una compañía. Los atributos o capacidades extraordinarias de cada organización es lo que se le conoce como habilidad. Observamos constantemente que las organizaciones que enfrentan grandes discontinuidades en las condiciones de los negocios requieren algo más que un simple cambio de enfoque estratégico. Con frecuencia necesitan incorporar una habilidad nueva, esta necesidad de capacidades extraordinaria por lo general se pierde cuando cambia de estrategia de estructura; es importante haber desmantelado las habilidades a sustituir para agregar una nueva.


 Las metas: Entenderemos conceptos que sirven de guía, un conjunto de aspiraciones, no siempre escritos, que van más allá de la declaración convencional de los objetivos corporativos. Las metas superiores constituyen las ideas fundamentales alrededor de las cuales se desarrolla un negocio, son sus valores principales; las nociones generales de la dirección futura que el equipo directivo desea infundir a través de la organización.

INTEGRACIÓN VERTICAL
La integración vertical supone la entrada de una empresa en actividades relacionadas con el ciclo completo de producción de un producto o servicio, convirtiéndose así la empresa en su propio proveedor o cliente. Si la empresa se convierte en su propio proveedor, se dice que la integración es “hacia atrás” o “aguas arriba”. Si la empresa se convierte en su propio cliente, se dice que la integración es “hacia delante” o “aguas abajo”.


Con esta alternativa la empresa entra en nuevas actividades, distintas de las anteriores, situadas en distintas fases del ciclo completo del producto, por lo que es un caso particular de diversificación. Además de por razón del proceso de producción, los nuevos negocios pueden estar relacionados tecnológicamente o no con los actuales, por lo que podemos encontrar aspectos de la diversificación relacionada junto con otros más próximos a la no relacionada.

La razón de hacer una distinción entre las empresas corriente arriba y las compañías corriente abajo consiste en que los factores del éxito, las lecciones que los administradores aprenden y los esquemas organizacionales empleados son fundamentalmente distintos. Un administrador experimentado y exitoso ha sido moldeado y formado de maneras en esencia diferentes en las distintas etapas. Los procesos administrativos, al igual que las funciones principales, son diferentes.


En síntesis, la cultura de una compañía es en gran parte determinada por la ubicación que tuvo, en sus inicios, dentro de la cadena industrial.
 Corriente arriba
 Estandariza/homogeniza
 Producción a bajos costos
 Innovación en los procesos
 Presupuesto de capital
 Intensiva en tecnología/capital
 Abastecimiento/negociante/ingeniería
 Centrado en la línea

 Maximiza los usuarios finales
 Impulsa ventas
 Corriente abajo
 Adapta/segmenta
 Altos márgenes/posiciones de propietario
 Innovación en los productos
 Presupuesto de publicidad/investigación y desarrollo
 Intensiva en personal
 Dominado por la mercadotecnia/ investigación y desarrollo
 Línea/personal de apoyo
 Identifica a los usuarios finales
 Se apropia del mercado

Fuente: ENEB