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ANÁLISIS ESTRATÉGICO (EN LA DINÁMICA DE LA
GESTIÓN EMPRESARIAL)

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El análisis estratégico es un elemento fundamental de la dirección estratégica que trata de comprender la posición estratégica de la organización en función de su entorno externo, sus recursos y competencias internas y las expectativas e influencia de los stakeholders.
El propósito del análisis trata, por tanto, de determinar las características del entorno al que se enfrenta la empresa, así como sus propias capacidades y habilidades, que afectan directamente a la determinación de las diferentes alternativas estratégicas.
Las decisiones estratégicas a seguir por la empresa han de estar fundamentadas en un análisis interno de la empresa y de su entorno. Esto debería ser así, porque las estrategias, para que puedan tener éxito, han de buscar un equilibrio entre el entorno, los recursos organizativos y los valores de la empresa.

FUERZAS EN CONTIENDA
Las fuerzas más competitivas determinan las utilidades de una industria y, por tanto, son de gran importancia en la formulación de estrategias. Por ejemplo, hasta una empresa con una posición fuerte en una industria sin riesgos de que ingresen otros participantes potenciales obtendrá rendimientos bajos si se ve enfrentada con un producto sustituto superior o de menor costo. En una situación similar, adaptarse o adecuarse al producto sustituto se convierte en la prioridad estratégica número uno.
Algunas características son críticas para la fuerza de cada factor competitivo.

RIESGO DE COMPETENCIA
El grado de seriedad del riesgo de competencia depende de las barreras presentes y de la reacción de los competidores existentes que el nuevo participante puede esperar.
Si las barreras contra la competencia son altas y un recién llegado puede esperar una aguda reacción de los competidores atrincherados, es obvio que no presentara un riesgo importante de entrada. Los nuevos participantes en una industria aportan nuevas capacidades, el deseo de obtener participación en el mercado y, a menudo, recursos sustanciales.


Existen seis orígenes principales de barreras contra la competencia:

I. Economías de Escala: estas economías evitan la competencia obligando al aspirante, ya sea a competir a gran escala, o bien a aceptar una desventaja en costos. Las economías de escala pueden actuar también como un obstáculo para la distribución, la utilización de la fuerza de ventas, el financiamiento y casi cualquier otra parte de una empresa

II. Diferenciación del producto: la identificación de la marca crea una barrera al obligar a los nuevos participantes a gastar mucho para superar la lealtad de los clientes. La publicidad, el servicio al cliente, ser el primero en la industria, y las diferencias de productos están entre los factores que promueven la identificación de la marca.

III. Requerimientos de capital: La necesidad de invertir importantes recursos financieros para poder competir crea una barrera de entrada, en particular si el capital se necesita para gastos en publicidad directa o menudeo y distribución que no se recuperarán. El capital es necesario no sólo para instalaciones fijas sino también para crédito a clientes, inventarios y absorber pérdidas por inicio de operaciones.

IV. Desventaja en costos independientemente del tamaño: Las empresas atrincheradas pueden tener ventajas en costos, que no disponen competidores potenciales, sin importar cuál sea su tamaño y sus economías de escala factibles.

V. Acceso a los canales de distribución: Desde luego, el muchacho recién llegado al barrio, debe asegurar la distribución de su producto o servicio. Por ejemplo, un producto alimenticio nuevo, debe desplazar a otros productos en los anaqueles del supermercado a través de reducción de precios, promociones, esfuerzos intensos de ventas u otros medios. Cuanto más limitados sean los canales de mayoreo o menudeo y mientras más amarrados los tengan los competidores existentes, obviamente será más difícil competir en la industria.

VI. Política gubernamental: El gobierno es capaz de limitar o aún evitar la competencia en industrias con controles como requerimientos de licencias y acceso limitado a la materia prima. El gobierno también puede desempeñar un papel indirecto al afectar barreras contra la competencia con medidas de control como normas para la contaminación de agua y aire y reglamentos de seguridad.

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Una vez que el estratega corporativo ha evaluado las fuerzas que afectan la competencia en su industria y sus causas fundamentales podrá identificar los puntos fuertes y débiles para poder formular una estrategia.
La estrategia puede considerarse como la acumulación de defensas contra las fuerzas competitivas o bien como la determinación de posiciones en la industria donde las fuerzas sean más débiles. El conocimiento de la capacidad de la empresa y de las causas de las fuerzas competitivas destacara las áreas donde la empresa puede enfrentar competencia y donde evitarla.

PROVEEDORES Y COMPRADORES PODEROSOS
Los proveedores pueden ejercer su poder de negociación con los participantes en una industria aumentando los precios, o bien reduciendo la calidad de los bienes y servicios adquiridos.
El poder de cada proveedor o grupo comprador importante depende de varias características de la situación de su mercado y de la importancia relativa de sus ventas o compras a la industria compradas con sus negocios a nivel global.

LA VENTAJA COMPETITIVA
Las empresas alcanzan el triunfo con relación a sus competidores, si cuentan con una ventaja sostenible; hay dos tipos fundamentales de ventaja competitiva (el corte inferior y diferenciación).
El corte inferior es la capacidad de una empresa para diseñar, fabricar y comercializar un artículo comparable más eficiente que sus competidores. A precios iguales o parecidos a los competidores.

Diferenciación es la capacidad de brindar al comprador un valor superior y singular en término de calidad, con servicios especiales y servicio posventa del artículo, la diferenciación permite que una empresa tenga un precio superior, lo que da una rentabilidad superior. Se puede entonces tener cortes inferiores y una clara diferenciación con relación a la competencia; cualquier estrategia debe prestar atención a estos dos tipos de ventaja para alcanzar la superioridad.

Desarrollo de la ventaja competitiva
Diferentes industrias ofrecen distintas oportunidades competitivas y, en consecuencia, las estrategias exitosas varían de una industria a otra. La identificación de las estrategias que conducen a una industria a las ventajas competitivas incluye tres grandes pasos:
I. La definición de la industria: Implica definir los límites de la industria, aprender sus reglas del juego e identificar los otros jugadores.

II. La identificación de las posibles acciones o movimientos competitivos: Los movimientos competitivos explotan las posibles fuentes de ventajas competitivas en la industria. Su grado de efectividad evoluciona con el ciclo de vida de la industria y es influenciada por los movimientos de los otros competidores.
III. La selección entre estrategias genéricas: El éxito de las estrategias depende de la secuencia de los movimientos competitivos. Existen sólo unas cuantas secuencias exitosas que correspondan a las distintas situaciones de la industria.

ESTRATEGIAS GENÉRICAS
Las estrategias genéricas de Michael Porter son un conjunto de estrategias competitivas (estrategias que buscan el desarrollo general de una empresa), propuestas por el profesor e investigador Michael Porter. Tienen por objeto superar los rivales en la industria; en algunos sectores industriales la estructura significa que todos los integrantes pueden obtener altos rendimientos, mientras que en otras el éxito de una estrategia genérica apenas bastará para conseguir rendimientos aceptables en sentido absoluto.

Para Michael Porter, existen 3 estrategias genéricas para las empresas. Son tácticas para superar el desempleo de los competidores en un sector industrial. En algunos sectores industriales se podrán obtener altos rendimientos, mientras que en otros sólo rendimientos aceptables.
Podemos diferenciar entre los siguientes tipos de estrategias genéricas:

Liderazgo en costos
La estrategia de liderazgo en costos consiste en la venta de productos al precio unitario más bajo disponible en el mercado a través de una reducción en los costos. Esta estrategia podría implicar ofrecer productos otorgando la mejor relación valor-precio (ofrecer productos de igual o mejor calidad que los de la competencia, pero a un menor precio), o simplemente ofrecer productos al menor precio disponible.

A través de la aplicación de esta estrategia se busca principalmente obtener una mayor participación en el mercado y, por tanto, aumentar las ventas, pudiendo llegar al punto de sacar del mercado a los competidores que no puedan hacerle frente.

Algunas formas de reducir costos y así poder aplicar esta estrategia son:
 Aprovechar las economías de escala.
 Elaborar productos de manera estandarizada.
 Producir en grandes volúmenes.
 Usar suministros eficientes de materia prima.
 Simplificar el diseño del producto.
 Aprovechar las nuevas tecnologías.
 Realizar controles rigurosos en costos y gastos indirectos.
 Crear una cultura de reducción de costos en los trabajadores.
 Reducir costos en funciones de ventas, marketing y publicidad.
La estrategia de liderazgo en costos es eficaz solo en mercados amplios, ya que en mercados reducidos no habría muchas ganancias debido a que los márgenes de utilidades por producto al utilizar esta estrategia son generalmente pequeños.

Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:
 Cuando el mercado está compuesto por consumidores que son sensibles a los precios.
 Cuando hay pocas posibilidades de lograr una diferenciación en el producto.
 Cuando a los consumidores no les importa mucho las diferencias entre una y otra marca.
 Cuando existe un gran número de consumidores con una gran capacidad de negociación.
Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que llegue a ser imitada por la competencia y que, por tanto, disminuyan las ganancias en el mercado, y que el interés de los consumidores cambie hacia otras características del producto distintas al precio.

Diferenciación
La estrategia de diferenciación consiste en producir o vender productos considerados únicos en el mercado y que ofrezcan algo que les permita diferenciarse o distinguirse de los de la competencia.
A través de la aplicación de esta estrategia se busca principalmente la preferencia de los consumidores, pudiendo llegar al punto de aumentar los precios en caso de que éstos reconozcan las características diferenciadoras del producto.

Algunos ejemplos de aspectos en los que puede haber una diferenciación son:
 En el diseño del producto.
 En sus atributos o características.
 En su desempeño o rendimiento.
 En la calidad.
 En la marca.
 En brindar un buen servicio o atención al cliente.
 En la atención personalizada.
 En la rapidez en la entrega.
 En ofrecer servicios adicionales.

La estrategia de diferenciación es eficaz tanto en mercados amplios como en mercados reducidos, pero solo cuando la característica o las características diferenciadoras del producto son difíciles de imitar por la competencia.

Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:
 Cuando el mercado está compuesto por consumidores que son poco sensibles a los precios.
 Cuando los productos existentes no cumplen a cabalidad con las necesidades y preferencias de los consumidores.
 Cuando las necesidades y preferencias de los consumidores son diversas.
 Cuando los productos existentes se diferencian poco entre sí.

Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que la competencia llegue a copiar rápidamente las características distintivas del producto, y que los consumidores no las valoren lo suficiente.

Enfoque
La estrategia de enfoque consiste en concentrarse en un segmento específico del mercado; es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las necesidades o preferencias de un determinado grupo de consumidores dentro del mercado total que existe para los productos.
A través de la aplicación de esta estrategia se busca especializarse en un mercado reducido pero bien definido y, por tanto, ser más eficiente de lo que se sería atendiendo a un mercado amplio y variado.

Algunos ejemplos del uso de esta estrategia son:
 Concentrarse en un grupo específico de consumidores.
 Concentrarse en un mercado geográfico en particular.
 Concentrarse en una línea de productos.
 Cerrar una o más divisiones para concentrarse en la que mejor rendimiento presente.

La estrategia de enfoque es eficaz solo en mercados reducidos, ya que en mercados amplios las economías de escala favorecerían a las empresas que utilizasen una estrategia de liderazgo en costos, y cuando el segmento de mercado elegido es lo suficientemente grande como para ser rentable y tiene buen potencial de crecimiento.

Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:
 Cuando los consumidores tienen necesidades o preferencias específicas.
 Cuando las empresas competidoras no tienen en la mira el mismo segmento de mercado.
 Cuando no se cuenta con suficientes recursos como para aplicar las estrategias de liderazgo en costos o de diferenciación.

Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que la competencia llegue a identificar el atractivo del segmento de mercado elegido y decida también dirigirse a éste, que se realice una mala segmentación, y que se esté desaprovechando la oportunidad de atender a otros segmentos de mercado.


Por otro lado, Henry Mintzberg presenta las familias de estrategias más representativas de las organizaciones en general y las divide en los siguientes cinco grupos:

Ubicación del negocio medular
Se puede concebir la existencia de un negocio en conexión con una red de industrias que, mediante la compra y venta de materias primas entre unos y otros, producen varios artículos terminados. Las estrategias de ubicación del negocio medular pueden describirse en relación a la etapa en la que se encuentra el negocio en la red de industria y en la industria específica.

Las empresas han sido clasificadas tradicionalmente en tres grandes grupos:
I. Primaria (materias primas, extracción, conversión).
II. Secundaria (manufactura).
III. Terciaria (servicios).

Podemos distinguir entre las diferentes estrategias:
 Estrategia de los negocios corriente arriba: Estos negocios funcionan cerca de las fuentes de materias primas, el flujo productivo tiende a ser divergente, de una materia prima a una variedad de usos de ella, tienden a ser industrias sólidas en capital y tecnología, se inclinan más por la obtención de utilidades a través de bajos costos, que por altos márgenes gananciales.
 Estrategia de negocios entre corrientes: La organización se sitúa como en un cuello de un reloj de arena, y utiliza diversos materiales para un solo proceso productivo, del que surge un producto que se destina a diversos usuarios.
 Estrategia de negocios corriente abajo: Se caracteriza por una gran variedad de materiales que convergen en un estrecho embudo.

Elaboración de los negocios medulares
Las estrategias de naturaleza genérica que existen para elaborar un negocio, son varias.
Pueden desarrollar oferta de productos dentro del negocio ya establecido, o desarrollar su mercado vía nuevo segmentos, menos canales, o nuevas áreas geográficas, o simplemente pueden promover su producto con mayor rigor en el mismo mercado.
 Estrategia de penetración: El objetivo es introducirse en el mercado a partir de un incremento de la participación.
 Estrategias de desarrollo del mercado: Hace referencia a la reducción de segmentos del mercado.
 Estrategias de expansión geográfica: Llevar los productos a nuevas áreas geográficas.
 Estrategias desarrollo de productos: Necesidad de distinguir entre estrategia de ampliación de productos, una de proliferación de líneas de productos y la racionalización de una línea de productos.

Ampliación de los negocios medulares
El objetivo es llevar a las empresas más allá de sus negocios medulares.
 Estrategia de cadena de integración (corriente arriba o abajo): Supone la unión ya sea con proveedores o con compradores en la misma cadena operativa o actividad comercial.
 Estrategia de diversificación: Hace referencia al acceso da un negocio existente pero no a la misma cadena de operaciones.
 Estrategias de entrada y de control: La cadena de integración o diversificación puede lograrse mediante un desarrollo interno o adquisición. Una empresa puede acceder a un negocio nuevo, ya sea desarrollándolo o comparándolo a otra empresa que ya está en la industria.
 Estrategias combinadas de integración-diversificación: Combinan la cadena de integración con la diversificación de los negocios y puede provocar el establecimiento de negocios nuevos:
 Estrategias de retirada: Cuando las empresas suspenden los negocios que habían emprendido.

Reconsideración de los negocios medulares
Tras que un negocio ha sido ya identificado, distinguido, elaborado y ampliado, por lo general surge la necesidad no sólo de consolidarlo, sino también de redefinirlo y reconfigurarlo o bien reconsiderarlo.
 Estrategias de reconsideración: Tanto para redefinir el negocio como para recombinar el negocio así como para realizar una reubicación medular.

Fuente: ENEB