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Planeamiento estratégico

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La estrategia puede definirse a partir de las respuestas que el emprendedor puede dar a las siguientes preguntas: en qué consiste su empresa, cuál es su situación actual y hacia dónde se quiere dirigir, ya sea dentro de un entorno empresarial público o dentro de uno privado (Arbaiza, 2014).
La estrategia de una empresa, por definición, está orientada al largo plazo, pues implica tener una visión sobre el futuro de la empresa, para lo cual es necesario analizar la dinámica del entorno en el que se desenvuelve. Asimismo, las decisiones relacionadas con ella se originan y se aprueban en el nivel más alto de la organización, ya que formular y ejecutar una estrategia supone una inversión significativa de recursos económicos, humanos y materiales.

Parte fundamental de la planificación estratégica consiste en el logro de objetivos y el control de los resultados. Dependiendo de la dinámica del sector, el plan puede revisarse como mínimo cada año, aunque haya sido elaborado para tres o cinco años, con el fin de mejorar el desempeño organizacional.
Asimismo, la planificación estratégica implica anticiparse a situaciones inesperadas que surjan durante el desarrollo de las actividades de la empresa y resolverlas de manera exitosa; igualmente, implica adelantarse a las acciones de los competidores y de otros grupos de interés que puedan perjudicarla.


El plan estratégico se formula después de evaluar todas las posibilidades con respecto al manejo de la empresa, hasta decidirse por una forma particular de hacer negocios. De igual modo, se deben identificar los recursos tangibles e intangibles que tornan competitiva a la empresa, como el empleo de una tecnología propia o la reputación de la marca; a estos se les dará el peso conveniente para alcanzar las metas estratégicas.
Al elegir una estrategia, entonces, se habrán considerado ya todas las condiciones que puedan ayudar a la empresa a consolidar su éxito en el mercado. No solo se contará con una visión, también se debe lograr un fuerte compromiso por parte de todos los involucrados para hacerla realidad: cada miembro conocerá claramente los métodos en la realización de las actividades y sabrá quiénes estarán a cargo. Concretar un plan estratégico involucra preparar planes de contingencia destinados a enfrentar la incertidumbre del entorno en todos los posibles escenarios.

Cuando la estrategia queda clara para todos los miembros de la empresa, son posibles el aprendizaje, la comunicación, el manejo efectivo del tiempo, la identificación de oportunidades, la prevención de problemas, el control de las actividades, la mejor asignación de recursos y la toma de decisiones según los objetivos estratégicos; en síntesis, los beneficios obtenidos no serán solo financieros.


En ese sentido, la estrategia debe comprenderse como un ciclo en el cual se establece un plan, luego se le ejecuta y, finalmente, se evalúan sus resultados; aquello en lo que no se obtuvo el éxito esperado se modificará, y el ciclo volverá a empezar. Esto se debe a que durante el desarrollo de las actividades surgirán situaciones en las cuales no se podrá seguir el plan y se deberá actuar de una manera diferente a la ideada.
Sin embargo, aquellas decisiones tomadas circunstancialmente, y que funcionaron frente a una determinada situación, podrán formar parte, en el futuro, de un plan estratégico renovado.


Por tanto, el diseño del plan estratégico debe ser lo suficientemente flexible como para ser modificado cuando se consiga información relevante para hacer frente a los cambios y retos del entorno o cuando sea necesario definir otros objetivos o asumir nuevos retos. En consecuencia, no existe un modelo único de estrategia: aquellas que han funcionado exitosamente en algunas empresas podrían no funcionar en otras.

Finalmente, la estrategia no debe confundirse con el plan de operaciones (o tácticas), aunque estén coordinados. Lo táctico se refiere a las actividades concretas del presente o del corto plazo sobre las cuales se pueden tomar decisiones en cualquier nivel organizacional.

Según Stettinius, Wood, Doyle y Colley (2009), «la táctica supone tomar medidas para ejecutar la estrategia, cómo satisfacer la demanda, las necesidades y deseos de los clientes y consumidores, mejorar la eficiencia y controlar los costes y la calidad para obtener un beneficio y cumplir otros objetivos a corto plazo» (p. 16).


Asimismo, Franco (2009) aclara la diferencia entre estrategia y táctica empresarial:
El planeamiento estratégico define la estrategia. Los planes operativos definen el modo de implementar dicha estrategia, la táctica que se debe emplear. Se puede hacer una analogía en la cual la estrategia es el camino por seguir y los planes operativos son el tipo de vehículo, la velocidad del viaje y el estilo de pilotaje por emplear (p. 44).

Misión y visión del negocio, objetivos estratégicos y grupos de interés
La misión es un enunciado que sintetiza la identidad o razón de ser del negocio y que funciona como una carta de presentación al mercado. En este enunciado se menciona el rubro de la empresa y se explica muy brevemente cómo los encargados de las actividades las llevan a cabo.
Sus elementos claves son «a dónde se quiere llegar» y «cómo se va a conseguir» (Arbaiza, 2014).
La declaración de misión debe ser muy precisa en cuanto al producto o servicio ofrecido y a sus diferencias con otros negocios que operan en el mercado. Esta distinción conforma su identidad. De igual manera, en la misión se pueden incluir los valores, las creencias y la filosofía de la empresa en el manejo del negocio, y la relación que se desea establecer con clientes, empleados y otros grupos de interés; en ese sentido, es también muestra de la cultura organizacional, de la imagen pública y de la responsabilidad social de la empresa.


Según Balanko-Dickson (2008), la misión puede ser enunciada en treinta palabras o menos, tal extensión basta para explicar los principios rectores de la empresa, los cuales deben ser realistas. De acuerdo con Barrow, Barrow y Brown (2012), a pesar de su especificidad y brevedad, la misión será lo suficientemente abierta como para asumir el crecimiento y permitir el desarrollo del potencial de la empresa en el mercado. Es decir, aunque sea una declaración precisa, deberá adaptarse a los cambios del entorno y admitir variaciones en la estrategia. Según otros autores, no obstante, la misión podría ser más extensa.

Formular la misión ayuda a que los integrantes de la empresa incorporen esta declaración motivadora en sus actividades diarias. En tal sentido, supone un propósito a largo plazo más allá del márketing o de la generación de beneficios económicos: comprende también los beneficios en la vida de las personas dentro del contexto donde la empresa se desarrolla.
Por otro lado, desde el punto de vista estratégico, plantear la misión es indispensable, pues constituye una guía para la toma de decisiones a largo plazo. Esto se debe a que a partir de ella se construyen todos los planes operativos de la compañía. Para que una misión sea considerada estratégica, deben quedar establecidas las líneas de acción para lograr las metas organizacionales o los objetivos de largo plazo. Por otro lado, la misión también puede reflejar las demandas de los grupos de interés directos e indirectos.

Con respecto a la visión de la empresa, esta se formula a partir del modo como es visto el futuro por la empresa, lo que desea ser a mediano y largo plazo. Es de por sí estratégica, porque guía las actividades del negocio hacia el logro de sus aspiraciones en el mercado. Por ello, se debe considerar las tendencias del mercado, el impacto de la tecnología, los cambios económicos, las nuevas preferencias de clientes y consumidores, entre otros escenarios de interés para la empresa.


La visión motiva a la empresa a generar sus propios recursos y capacidades para alcanzar con éxito las metas estratégicas. Cuando la empresa, en cambio, ajusta su estrategia únicamente a las posibilidades con las que cuenta para aprovechar las oportunidades del entorno, puede estancarse en su situación actual y no aprender a generar nuevas fortalezas y recursos (Franco, 2009).


Como la visión proyecta a la empresa al más alto nivel de éxito en diez, quince o veinte años, en esta sección del plan de negocio se debe integrar la información obtenida del estudio del ambiente externo e identificar los grupos de interés y el modo como su participación podría aportar o interferir en el futuro de la empresa. Cada uno de estos grupos tiene sus propias expectativas y ha construido una visión de la empresa.

Los objetivos estratégicos (o metas organizacionales), por su parte, están muy relacionados con la misión y la visión del negocio: son los resultados concretos de lo que se desea alcanzar en el cumplimiento de ambas proposiciones. Cada uno de ellos se fijará por escrito, así podrá planificarse la mejor vía para conseguirlos en un lapso razonable.
Es necesario contar con objetivos concretos y viables a corto, mediano y largo plazo. Como afirman Barrow et al. (2012), los objetivos primarios «deben establecerse en términos de utilidad, facturación y valor del negocio, particularmente si se quiere atraer a un inversor externo » (p. 7).
Además de ser claros y flexibles, es fundamental que los objetivos puedan ser medidos con indicadores u otros medios de verificación y control. Para cumplir con el requisito de ser estratégicos deben orientarse al futuro, ser establecidos por la alta dirección, ser conocidos por todos los miembros de la organización y ser susceptibles de evaluación, de preferencia mediante indicadores cuantitativos de gestión (Weinberger, 2009).
Para poder definir la visión, la misión y los objetivos de la empresa, será de gran utilidad conocer los grupos de interés o stakeholders.
A continuación se explicará quiénes conforman los grupos externos (indirectos) e internos (directos).
Los grupos de interés externos o secundarios participan de forma indirecta en el negocio, no forman parte de la empresa, pero sus actividades repercuten de manera positiva o negativa en esta.
Algunos stakeholders secundarios son los competidores, las instituciones gubernamentales, las comunidades, las ONG y las asociaciones civiles y comerciales. Un ejemplo de influencia negativa de un grupo de interés externo puede ser que una ONG ambientalista denuncie a la prensa la contaminación provocada por una empresa minera en una comunidad; otro sería que el Ministerio del Trabajo sancione a una fábrica por mantener condiciones laborales inseguras o insalubres para su personal. Estas acciones afectarán de forma negativa la imagen pública de la empresa. Paros, protestas, campañas de desprestigio, auditorías, noticias y reportajes periodísticos, denuncias legales y comentarios negativos en redes sociales son consecuencias de la participación de estos agentes externos. En algunos casos podrían, incluso, poner en riesgo, justa o injustamente, la continuidad del negocio. A la inversa, si la empresa realiza responsabilidad social, brinda trabajo a los pobladores de zonas circundantes o construye obras que favorezcan el desarrollo, puede ser premiada o reconocida por stakeholders externos. En este caso se trataría de una influencia positiva.

Por lo tanto, en el planeamiento estratégico se debe tomar en cuenta a los stakeholders externos, lo cual supone planificar cómo cubrir sus expectativas y necesidades para prevenir conflictos o demandas conducentes a gastos no programados o daños a la imagen de la empresa.
Por lo general, estos grupos de interés buscan que la empresa aporte con el desarrollo local, genere empleo, invierta en obras sociales o en tecnología, proteja el medioambiente, etc. Las reuniones o negociaciones con líderes comunitarios, por ejemplo, permiten llegar a acuerdos de cooperación mutua para beneficio de ambas partes. La empresa debe mantener un comportamiento ético y responsable con el medio social, pero ha de evaluar sus posibilidades económicas antes de asumir compromisos.
Los grupos de interés internos son parte de la empresa e influyen directamente en ella: dueños, socios, accionistas, directivos, empleados, sindicatos, etc. Su grado de interés y su influencia varían de acuerdo con cada caso. Cabe destacar que los inversionistas, los clientes y los proveedores también son grupos de interés directos o primarios, aunque no estén dentro de la empresa, porque sin su participación la compañía no se podría sostener.

En el plan de negocio se determinará el poder de cada uno de estos grupos internos para el funcionamiento de la empresa. Se describirá su área de interés, su aporte al negocio y sus expectativas. Igualmente, se debe planificar cómo la empresa se relacionará con ellos para generar confianza, lograr eficiencia y prever la aparición de conflictos internos.
Los empleados, por ejemplo, tienen una expectativa de sueldo y de beneficios que la empresa ha de cumplir; si no lo hace, los empleados dejarán de realizar su trabajo, se producirá malestar y renunciarán en cuanto les sea posible. A su vez, los empleados deben trabajar de manera eficiente, lograr alta productividad y mantener el prestigio de su centro de labores.
Decididas la visión y la misión, trazadas las metas organizacionales e identificados los grupos de interés, el planeamiento estratégico continúa con el análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), para el cual ya se debe contar con información obtenida del análisis del entorno y del mercado. En el plan de negocio se recomienda efectuar un análisis FODA minucioso; también es posible realizarlo antes de determinar la visión y la misión de la empresa.

Análisis FODA


Conocido también como análisis SWOT (por sus siglas en inglés: strength, weakness, opportunities y threats) o FORD (fortalezas, oportunidades, riesgos y debilidades), este análisis permite aprovechar los recursos de la empresa según las condiciones externas, así como generar nuevos recursos o mejoras para que las oportunidades identificadas en el mercado sean aprovechadas en el momento más propicio y no se asuman riesgos indebidos.
En otras palabras, en el análisis FODA se estudia la relación entre oportunidades y recursos, con énfasis en la competitividad de la compañía: las capacidades y ventajas distintivas que la diferencien de sus competidores, como base de la estrategia para conseguir éxito en el mercado.
Por otra parte, es necesario aclarar que cuando el plan de negocio es materia de una tesis de grado, por lo general tiene por finalidad introducir una empresa nueva al mercado, por ello es difícil estimar sus fortalezas y debilidades, ya que aún no se encuentra en operación. En este caso, explica Weinberger (2009), se evaluarán las capacidades, la formación, los conocimientos técnicos y los recursos de los miembros fundadores, es decir, a todo el equipo responsable.

Las fortalezas de la empresa deben ser empleadas para aprovechar una oportunidad o para evitar o disminuir el impacto de una amenaza.

Identificar fortalezas en la empresa implica reconocer sus características de valor, ya sea sobre sus mayores competencias o en cuanto a sus capacidades más sobresalientes, como la innovación de su departamento publicitario, la atención al cliente, la capacidad profesional de sus empleados, la calidad de sus productos o los avances tecnológicos incorporados en la producción, entre otros activos organizacionales. También se puede tratar de activos físicos, como las instalaciones o la ubicación de la empresa, o de activos intangibles, como el clima laboral, la recordación de marca entre los clientes, los premios o reconocimientos obtenidos, etc. Otras fortalezas valiosas se relacionan con precios bajos, diversificación de productos o descuentos y promociones.

El factor contrario son las debilidades o déficits en el desempeño organizacional en comparación con la competencia, con las cuales la empresa se encontraría en desventaja. Estos pasivos de la propia organización serán identificados, listados y ordenados en el FODA del plan de negocio. El empresario ha de ser honesto con las posibilidades de su negocio y trabajará con el fin de superar las deficiencias, que pueden aparecer por falta de experiencia, destreza técnica, recursos económicos o humanos; por fallas en el proceso de distribución, la calidad del producto, la imagen de marca; o por la publicidad negativa (Pinson, 2008). El impacto de estas debilidades será evaluado en el FODA. Luego se plantearán los medios para solucionarlas o aminorar sus efectos.

En cuanto a las oportunidades, son parte clave de la estrategia y se enfocan directamente en el mercado, porque suponen reconocer las posibilidades de crecimiento para generar beneficios. Son oportunidades los mercados carentes del producto o servicio ofrecido, los nichos emergentes en el sector, el surgimiento de cambios tecnológicos que beneficien las labores u operaciones de la empresa, el retiro de algunos competidores del sector, la compra de otras compañías, las alianzas estratégicas con empresas similares o la posibilidad de incursionar en el mercado internacional.

No todas las oportunidades pueden ser aprovechadas, hacerlo depende de los recursos y de las capacidades de la compañía. Para identificar las oportunidades es recomendable listar y ordenar, según su importancia, los factores positivos en el entorno externo. Una oportunidad que podría ocupar el primer lugar en una empresa exportadora sería la firma de tratados de libre comercio (Proinversión, 2007).
Finalmente, las amenazas se refieren a las fuerzas negativas del entorno externo identificadas en el análisis Septeg, aquellos factores ambientales que afectan la rentabilidad de la empresa y su lugar en el mercado. A partir de la identificación de estas amenazas se pueden configurar acciones estratégicas para prevenir y manejar su impacto.
En cuanto a las amenazas relativas al mercado destacan la aparición de nuevos competidores, que estos capten cada vez más clientes, la reducción de precios de la competencia y la diversificación de sus productos o servicios, las transformaciones en el sector y los nuevos retos asumidos por este. En el caso peruano, Proinversión (2007) identifica que las amenazas principales son las legales, tributarias o sectoriales; los desastres naturales y otras situaciones sobre las cuales la empresa no puede ejercer control. Se debe hacer un listado ordenado de todas estas amenazas.

Si bien en el FODA se identifican amenazas o riesgos, un análisis completo del entorno contemplará que los riesgos también pueden generar un efecto positivo en el valor de la empresa; en su balance y rentabilidad; en la reputación, competitividad o moral de los empleados; entre otros aspectos (Preve, 2013).
Para efectuar un análisis más consistente y resumir los factores internos y externos de la empresa, se construirá una matriz FODA, que se incluirá en el plan de negocio. Esta matriz permite relacionar o cruzar las oportunidades y las amenazas del entorno con las fortalezas y las debilidades de la empresa; a partir de ello, se obtendrá una opción estratégica adaptada a la realidad de la compañía.
Mediante el cruce de las fortalezas con el objetivo de aprovechar las oportunidades (FO) se pueden elaborar estrategias diversas.
Combinar fortalezas con amenazas (FA) supone usar las primeras para evitar las segundas; mientras que cruzar debilidades con oportunidades (DO) representa el aprovechamiento de las segundas superando las primeras, y con la combinación de debilidades y amenazas (DA) se minimizan las primeras y se evitan las segundas. No todos los factores son susceptibles de ser asociados; aun así, las opciones específicas aplicables a la empresa deben estar claramente descritas en el plan estratégico.
… si una oportunidad se quiere convertir en una fortaleza se tiene que plantear una meta clara al respecto, al igual que con las amenazas y las
debilidades. Si la amenaza está haciendo que la empresa tenga una debilidad se tiene que proponer un objetivo clave que elimine las actividades que pongan en riesgo a la empresa (Basantes, 2012, p. 14).

Estrategias genéricas


Michael Porter concibió las estrategias genéricas para fijar una posición defensiva frente a las cinco fuerzas de la competencia. Identificó tres: liderazgo en costos, diferenciación y focalización. La elección de alguna de estas o de otra distinta dependerá de las características del negocio y del mercado. En el plan de negocio se debe precisar la razón de la estrategia elegida, de acuerdo con las ventajas competitivas que generaría.
El liderazgo en costos consiste en ofrecer bienes o servicios con un costo menor al de la competencia o al más bajo posible. Según Franco (2009), son dos las ventajas principales de esta estrategia: la primera se desprende del hecho de que «la empresa puede cobrar un precio menor que el de su competencia. En segundo lugar, ante un aumento en la rivalidad, la empresa tiene un mayor margen para poder sostenerse en una situación de guerra de precios» (p. 49).
Esta estrategia es válida cuando la empresa posee la capacidad de captar una gran porción del mercado o cuando los clientes no valoran la diferenciación de los productos ni han desarrollado preferencias entre una marca y otra, su interés reside en conseguir los precios más bajos (Weinberger, 2009).

Emplear esta estrategia exige como capacidad distintiva la identificación de posibilidades de reducción de costos de la forma más eficiente. En ocasiones, las empresas recortan presupuestos donde no deberían hacerlo y la estrategia falla. Por ejemplo, si se reducen costos en mano de obra, se puede generar un resultado poco satisfactorio en la producción y motivar reclamos de los clientes.
Este tipo de estrategia también requiere una elevada venta por volumen para conseguir rentabilidad; por tanto, es una estrategia adecuada para empresas grandes y establecidas, que pueden lograr una participación mayor en el mercado y colocar barreras de entrada altas contra los nuevos competidores. Deben invertir en capital y contar con liquidez constante, además de ser eficientes en todo su proceso productivo y en el control de costos. Los problemas principales de esta estrategia son la dificultad de brindar productos o servicios diferenciados y la nula segmentación del mercado, pues se dirige al mercado masivo (Franco, 2009).

Con la estrategia de diferenciación, por el contrario, la empresa debe destacar por ser diferente y única en el sector; esto se logra con un producto exclusivo o de calidad muy superior al de la competencia.

Es una estrategia basada en la percepción del consumidor, quien otorga valor al producto o servicio según la importancia que tenga para él, y por ello es capaz de pagar más.

Una empresa diferenciadora, por lo general, se destaca por su capacidad para segmentar sus mercados y en invertir en investigación y desarrollo.

El alto costo de los productos se justifica por un diseño innovador, por la calidad de los materiales o insumos, por la tecnología, por lo que representa la marca en términos de prestigio, por la excelencia en la atención al cliente, por el servicio posventa y las garantías del producto y por tener una red significativa de distribución, entre otros atributos.

Esta estrategia apunta a la fidelización del público y a conseguir una cuota significativa de participación en el mercado, no solo a partir de los clientes, sino por las dificultades que enfrentan los rivales para imitar el producto o servicio. Como su fortaleza reside en la publicidad y en la comercialización, la empresa debe ser muy creativa y contar con un personal sumamente preparado y con un departamento consolidado de investigación y desarrollo.

Cuando las empresas emplean este sistema, compiten por mantener los atributos distintivos de sus productos. Sin embargo, la estrategia por diferenciación fallará si no se sabe mantener la fidelidad del cliente, si el producto pierde su factor de exclusividad o si el precio es tan alto que se vuelve imposible retener al cliente por mucho tiempo.

La última estrategia identificada por Porter es la de enfoque o segmentación, también denominada de focalización o estrategia enfocada.

Es una opción elegida, por lo general, por empresas con una sola unidad de negocio o que no poseen la capacidad de atender a un gran número de clientes. Consiste en seleccionar un segmento concreto del mercado, un nicho, y ofrecerle los productos o servicios que necesite.

Esta alta segmentación obliga a la compañía a cubrir todos los requerimientos de este grupo, para alejar a sus rivales. Debe ganarse la lealtad de su segmento respondiendo a los gustos, las preferencias y todas las exigencias específicas conocidas ya por la empresa.

En este tipo de estrategia la relación con el cliente es estrecha, y el poder de este, considerable. Por tanto, el riesgo radica en que las exigencias y las preferencias del público cambien con el paso del tiempo, o en que el nicho se torne cada vez más limitado.


Es posible que se intente emplear cada una de las tres estrategias y no se consolide ninguna. Sin embargo, con un buen análisis del mercado y el planeamiento estratégico se podrá optar por la más adecuada según el rubro. Si se trata de una empresa nueva, deberá haber definido adecuadamente el mejor método para hallar su lugar en el sector. Finalmente, es conveniente mencionar que también pueden combinarse estrategias: emplear una estrategia de enfoque en costos o una estrategia de enfoque en diferenciación (Weinberger, 2009).


Es fundamental tomar en consideración que, al elaborar y ejecutar una estrategia, primero se han de establecer las líneas del negocio. Si la empresa participa en varios rubros, será necesario diseñar estrategias básicas para cada uno de ellos. Así podrá desarrollar sus actividades en distintos sectores sin compartir proveedores ni clientes y, por tanto, alcanzar una gran autonomía. De no ser así, la estrategia puede ser la misma (Stettinius et al., 2009).


La estrategia debe ser eficaz para que la implantación sea favorable.
Al respecto, estos autores afirman lo siguiente:
Las pruebas que indican la efectividad de las estrategias y operaciones de una empresa incluyen la rentabilidad actual y las tendencias positivas.
La dirección se tiene que cuestionar continuamente si sus estrategias actuales seguirán siendo efectivas en el futuro. Aunque algunas estrategias duran mucho tiempo, las realmente exitosas no duran eternamente.
Los entornos evolucionan, la competencia se intensifica y los requerimientos de capacidad del liderazgo cambian. Las estrategias se deben transformar para responder a todo esto (Stettinius et al., 2009,
p. 16).

Sin importar la estrategia escogida, la empresa deberá generar una ventaja competitiva o de valor para el cliente. Según Weinberger (2009), algunos ejemplos son:

… las marcas, las patentes, los registros de propiedad intelectual, una ubicación privilegiada, una fuerza laboral con talento y comprometida, un empresario líder y visionario, un sistema de información gerencial que permita adelantarse a los cambios del entorno y tomar rápidas y buenas decisiones… (p. 68).


Lograr una posición estratégica, implica no solo definir lo realizado por la empresa, sino también lo que no ha contemplado. Además, significa usar la publicidad y el márketing para consolidar el lugar ganado en el mercado (Abrams, 2003).


Una vez decidida la estrategia, es posible enfocarse en los planes operativos —los cuales deben ir en concordancia con ella—, y en la generación de competencias, para sostener la organización (Stettinius et al., 2009).

Fuente: Lydia Arbaiza Fermini (2015). Como elaborar un plan de negocio. – Lima : Universidad ESAN, 2015.– 250 p.