Contacto:

Contacto:

Análisis del mercado

Spread the love

El análisis del mercado está compuesto por distintas actividades de investigación y reflexión. Además de describir el sector de actividad económica del que formará parte el negocio, del cual ya se posee una idea preliminar, se estudiará su evolución. A fin de determinar con la mayor precisión el mercado objetivo de la empresa, se analizarán también las tendencias actuales de la industria, las tasas y patrones de crecimiento, la estructura competitiva del mercado, la segmentación del sector y demás aspectos.
El análisis comprende desde el estudio del macroambiente o entorno hasta el sondeo del mercado objetivo. A continuación se explicará cómo llevar a cabo este trabajo.

Análisis del entorno
Cuando ya se ha determinado la oportunidad de negocio, es necesario estudiar profundamente el entorno o los factores externos que podrían influir en la empresa; con ello se podrá planificar el ingreso de esta al mercado y todo el desarrollo de sus actividades. El estudio del entorno es clave para identificar oportunidades, riesgos o amenazas y, por tanto, prevenir decisiones erradas.

En tal sentido, el análisis del entorno es una respuesta estratégica frente a los cambios del medio donde se desenvuelve la empresa. El proceso consiste en obtener información que permita identificar los factores externos críticos que puedan obligar a la empresa a modificar su estrategia con el fin de sortear riesgos o amenazas o, por el contrario, aprovechar oportunidades valiosas que favorezcan a la empresa.

Los factores del entorno se evaluarán a corto, mediano y largo plazo, con el propósito de observar la incertidumbre que afecta a la empresa. Como indica Franco (2009), «muchas veces, el poder controlar cinco o seis variables críticas, sobre veinte que pueda haber en un mercado particular, en lugar de tres o cuatro que controla la competencia, es justamente el factor determinante para la obtención de una ventaja competitiva importante» (pp. 27-28).

A fin de identificar los factores críticos que influirán en el establecimiento y el desarrollo de la empresa (Weinberger, 2009), es recomendable entrevistar a expertos en el sector e instruirse por medio de revistas especializadas e informes de mercado disponibles en webs corporativas.

Se propone hacer un análisis de los factores sociales, económicos, políticos, tecnológicos, ecológicos y geográficos (Septeg) para conocer el entorno. El análisis Septeg es efectivo al evaluar las oportunidades y los riesgos de cada factor con relación al negocio y su actuación en el mercado. Este análisis puede ser la base para la gestión de riesgos de la empresa: marca la diferencia entre los negocios que se adaptan a la incertidumbre y los que fracasan por mantener modelos ineficaces en los nuevos tiempos.

Si bien aquí el foco es el análisis Septeg (ya que el tema de gestión de riesgos es amplio e incluye el manejo global frente a situaciones de distinto tipo, como desastres naturales, incendios, robo de información confidencial, entre otros), vale aclarar algunos puntos, como el concepto de riesgo:

[el riesgo] es la diferencia entre valor esperado y lo que puede ocurrir, lo cual puede ser positivo o negativo para la empresa y que puede impactar en el flujo de fondos y valor de la empresa, los resultados, balance y rentabilidad, la reputación, la competitividad, la moral de los empleados, etcétera (Preve, 2013, p. 4).

Lo primero que la empresa debe hacer, de acuerdo con su giro, características y prioridades, es la identificación de los factores de riesgo (demanda de productos, actividades sindicales, acciones de la competencia, volatilidad de precios de los commodities, decisiones de los directivos claves, tasas de interés), para gestionar y decidir qué riesgos puede asumir antes de poner en marcha el negocio. En ese sentido, el riesgo no debe ser considerado como un obstáculo; más bien, su gestión efectiva implica aprovechar el upside y controlar el downside (Preve, 2013).


Las diferentes tendencias de la industria producen cambios en la actividad económica. Siempre se estudiarán los factores sociales y las tendencias demográficas o poblacionales cuando se pretenda ingresar con un producto o un servicio al mercado, o cuando la empresa ya establecida busque adaptarse a las nuevas demandas del público; por tanto, se recomienda interpretar y proyectar cambios en la composición demográfica, la estructura etaria, el estado civil, las tasas de natalidad y mortalidad, los índices de migración, las ocupaciones y la calidad de la mano de obra, la capacidad profesional de los trabajadores, los niveles de ingreso, etcétera.

La brecha generacional es otro factor que impacta en la empresa, no solo en cuanto a las características de sus clientes, sino también con relación a las de sus colaboradores, quienes en la actualidad cambian de trabajo con mucha mayor facilidad que hace veinte años, lo cual dificulta hallar y retener talento y, por tanto, puede provocar la pérdida de conocimientos importantes.
En el caso del Perú, y a causa de la elevación de la esperanza de vida, la tendencia de los últimos treinta años muestra el crecimiento de la población mayor de sesenta años. Según proyecciones, se trata de un crecimiento sostenido que continuará durante los próximos veinte años.

Este indicador es significativo y debería ser tomado en cuenta para conocer y atender con éxito a este grupo poblacional en el futuro. En estos días, como existe un mercado potencial para productos y servicios dirigidos a jóvenes; a ello se debe la alta demanda de servicios pedagógicos. Al respecto, interesa estudiar también los indicadores educativos y culturales de la población, porque brindan información sobre las prioridades de consumo, los intereses y los hábitos del público. Por otro lado, en un país con problemas sociales complejos como el Perú, es necesario considerar la influencia de la violencia y la inseguridad ciudadana, el machismo, la corrupción (con la consiguiente desconfianza en las instituciones) y la desigualdad.


Los factores económicos afectan directamente los resultados del sector; entre ellos se encuentran el crecimiento económico, el ciclo de los negocios, la recesión, las políticas económicas, el comercio internacional y la globalización. Los empresarios deben estar al tanto no solo de las tendencias del tipo de cambio, la inflación y las tasas de interés que afectan a su sector, sino también de las que afectan a los mercados con los que se interrelaciona. Asimismo, conocerán el monto promedio de la canasta familiar y de la canasta de ahorro manejadas por la población, los índices de empleo y desempleo, etc. (Weinberger, 2009). Por otra parte, los cambios en la economía internacional debidos a conflictos o desastres naturales afectan el precio del petróleo y el comportamiento de la bolsa y causan escasez e incertidumbre.


Estos indicadores económicos se pueden resumir en cinco pilares: la tasa de crecimiento económico, las tasas de interés (el costo asumido por la empresa para operar e invertir y el precio que paga el consumidor para acceder a un crédito), el tipo de cambio (valor adquisitivo de la moneda nacional con respecto a otras), la inflación y la inversión extranjera (Franco, 2009).


Los factores políticos, legales y regulatorios también tienen un peso fundamental en la industria: las normas relativas a la competencia, las leyes de protección del consumidor, los impuestos, la privatización modelan el comportamiento del sector. El empresario debe considerar los impuestos directos e indirectos por pagar, los beneficios tributarios o arancelarios, las políticas monetarias, la promoción de la inversión en determinadas zonas del país y las dificultades relacionadas con la burocracia y la corrupción, entre otros temas de relevancia política y legal (Weinberger, 2009).


Las características políticas de los países permiten identificar riesgos directos e indirectos. Los riesgos políticos directos afectan a las empresas o a las inversiones, como la corrupción de las instituciones gubernamentales, la intervención de los mercados de commodities, los cambios en el marco regulatorio, la expropiación de empresas, el control del mercado cambiario, los dividendos o los precios. Los riesgos políticos indirectos surgen como respuesta de los distintos actores frente a las decisiones de un Gobierno, como las manifestaciones de los sindicatos, el terrorismo, los golpes de Estado, las guerras civiles, las sanciones económicas o los embargos (Preve, 2013).


Por su parte, los factores tecnológicos modifican el desarrollo del sector: la empresa que no se adapta a los nuevos avances tecnológicos, al manejo en tiempo real de la información, a las nuevas técnicas de producción, informática y comunicaciones no sobrevive en el mercado, por falta de competitividad. Con respecto a la influencia de la tecnología sobre la empresa, Franco (2009) menciona que «las implicancias para las empresas varían, desde periodos más cortos de obsolescencia para algunos productos hasta la necesidad de reemplazar con cierta periodicidad activos fijos para poder seguir en carrera sin darle ventajas a la competencia» (p. 34).


El empresario debe tomar en consideración el nivel de desarrollo tecnológico en su industria y evaluar si es capaz de acceder a tecnología de última generación, lo que implica estimar cuánto le costará adoptar nuevas tecnologías para lograr eficiencia (sistemas productivos, de distribución, logísticos), si requerirá de capacitación especial y en cuánto tiempo sus sistemas se convertirán en obsoletos.

Con respecto a la gestión de riesgos tecnológicos, debido a la velocidad del cambio tecnológico hay mucha dificultad para hacer pronósticos.
Es fundamental estudiar los procesos de adaptación de las empresas líderes con relación a estos avances: cómo son considerados el efecto web o la reputación en línea, cómo se interrelacionan con los clientes a través de las distintas redes o de qué depende que una campaña se «viralice» en Youtube.


Los factores ecológicos ejercen distintos tipos de influencia según la industria. Es indispensable analizar el entorno ecológico en los sectores minero, de hidrocarburos o pesquero, pero los planes de protección del ecosistema y de conciencia ambiental se deben desarrollar en todas las áreas, para alcanzar el mejor manejo de los recursos naturales. La regulación ambiental en el Perú tiene mucho camino por recorrer. Las normas no son claras ni estrictas, en especial con respecto a la protección de las comunidades que habitan áreas destinadas a actividades de este tipo. Es emblemático el caso de La Oroya, donde un altísimo porcentaje de la población ha sido intoxicada con plomo.


Otros fenómenos que generan gran impacto en las industrias son el calentamiento global, la escasez de agua, la contaminación, la sustitución de cultivos agrícolas por cultivos para la generación de energía, los desastres naturales, la deforestación, el aumento del área urbana o la disminución de zonas agrícolas.


Las empresas, desde la perspectiva ecológica del cuidado del ambiente y mediante el ahorro de energía y recursos, pueden ajustar todos sus procesos: el manejo de los desperdicios, el consumo de electricidad, el empleo de correos electrónicos en lugar de impresiones, la reducción de emisiones contaminantes. Todos estos esfuerzos necesitan ser monitoreados; las empresas deben analizar la incidencia de sus operaciones sobre el medioambiente y tomar en cuenta los beneficios y los perjuicios que generan en su entorno.

En cuanto a los factores geográficos en el manejo de la empresa (los espacios, la topografía, el clima y los recursos naturales, las vías de comunicación y de transporte), Arbaiza (2014) resalta las ventajas de ubicarse estratégicamente al hacer negocios, para llevar a cabo con efectividad las actividades pertinentes.

Una buena ubicación influye en los costos de producción y distribución. Además de la disponibilidad de materias primas, proveedores y mano de obra calificada en la zona, se considerará la existencia de un mercado importante al cual abastecer o servir y la distancia que separa a la empresa de otras del mismo rubro, así como el número de competidores y el acceso a servicios básicos, limitado en algunas regiones del país. Es conveniente situarse cerca de otras empresas u organismos, como bancos, municipalidades o instituciones del Estado.


La ubicación geográfica debería ser beneficiosa para clientes, proveedores y colaboradores. Además de la localización, las organizaciones, en especial en un país geográficamente diverso como el Perú, tendrán en cuenta las variables asociadas a cambios climáticos y fenómenos naturales que influyan en su quehacer, principalmente si pertenecen a los sectores agrícola, construcción o comunicaciones, para lo cual se prepararán planes de contingencia y una adecuada estructura logística.


Cabe destacar, como explica Franco (2009), que el análisis de los factores del macroambiente puede originar un estudio privilegiado de sus subfactores; es decir, si el subfactor de educación, perteneciente al factor social, es determinante para una empresa por tratarse de su rubro de negocio, pasará a ocupar la categoría de factor principal.

Análisis de la industria o sector
La industria se refiere a todas las empresas que compiten entre sí debido a que fabrican productos similares o que pueden funcionar como sustitutos de determinados productos. Analizar el sector comprende conocer todos aquellos factores que influyen e intervienen en el ingreso y la supervivencia de una empresa en el mercado.

Para conocer las características del mercado es clave preguntarse cuánto se vende o se consume del producto que se desea ofrecer al público, cuál ha sido el crecimiento de las ventas en los últimos cinco años y cuál el rango de precios, etc. (Proinversión, 2007). Este conocimiento se obtiene del estudio de la estructura competitiva del mercado y por medio de una investigación del mercado objetivo.


Estructura competitiva del mercado
Un análisis de la competencia actual o directa entraña manejar información precisa y confiable sobre su forma de trabajar, sus fortalezas y debilidades, su trato con los grupos de interés (stakeholders), su porcentaje de participación en el mercado, sus ventas o su aceptación por parte de los clientes.


Además, en la actualidad no solo se ha de estudiar la competencia local, sino también la internacional, a causa de la apertura comercial y el aumento de las importaciones de productos extranjeros, que resultan más baratos para los clientes. En consecuencia, las empresas necesitan estar preparadas, así reaccionarán estratégicamente e, incluso, podrán colaborar entre ellas con el objetivo de hacer frente al poder de la competencia internacional.
Comprender la estructura competitiva del mercado supone estudiar otros sectores, pues algunas industrias comparten los mismos insumos o compiten por una ubicación estratégica para desarrollar sus negocios.


Un modelo que facilita el análisis de la competencia es el de las cinco fuerzas de la competencia de Michael Porter. Se denomina fuerzas de la competencia a los factores que influyen en la competitividad de la empresa y cuyo poder determina el máximo potencial de beneficios de la industria. La intensidad de estas fuerzas varía según el sector y sus características, por lo tanto, si se estudia en profundidad cada una de ellas, será posible calificarlas (alta, media o baja) y extraer una conclusión de las tendencias actuales en el mercado. Como señala Basantes (2012), las fuerzas ayudan a evaluar la rentabilidad del sector, definir unidades de producción y determinar precios.


Las cinco fuerzas que identifica Porter son las siguientes:
• Rivalidad entre los competidores de la industria.
• Riesgo de ingreso de competidores potenciales.
• Poder de negociación de los proveedores.
• Poder de negociación de los clientes.
• Amenaza de productos sustitutos.

Según el modelo de Porter, cuando una fuerza competitiva es potente, ejerce mayor presión sobre el margen y se le puede considerar como una amenaza; en cambio, una fuerza competitiva débil constituye una oportunidad.


Porter (2008) indica que una alta rivalidad de los competidores limita la rentabilidad de la industria. Si bien las empresas de un sector compiten entre sí, también son dependientes unas de otras.

Cuando las empresas competidoras son muy similares en tamaño, en forma de operar o en las características de sus productos, no se genera una competencia muy intensa, ya que, probablemente, la industria presenta condiciones favorables para su crecimiento.


Si se trata, en cambio, de una industria estancada o de crecimiento lento, la rivalidad entre las empresas sobrevivientes tiende a aumentar y a ser más intensa; lo mismo ocurre cuando las empresas competidoras son muy diferentes entre sí y operan de manera distinta. Como especifica Franco (2009), un punto porcentual puede hacer la diferencia entre un negocio que sobrevive y otro que quiebra.


Cuando se elabora un plan de negocio, es necesario conocer cuántas y cuáles son las empresas que ofrecen el producto o servicio que se piensa ofertar, cuánto tiempo funcionan ya en el mercado, si son rentables, quiénes son sus principales clientes, qué cantidad de productos venden, cuáles son sus precios, qué ventajas ofrecen al cliente (descuentos, promociones), si cuentan con servicio de posventa o de atención al cliente, etcétera.


Una industria muy fragmentada dificulta la identificación de la competencia directa; por ello, es recomendable analizar grupos estratégicos: compararse con empresas similares que empleen estrategias parecidas al atraer clientes (Weinberger, 2009). Así se determinará si el negocio será lo suficientemente fuerte al enfrentar a sus competidores directos, o si estos son realmente una amenaza para su funcionamiento. Esta información es clave al armar los planes de márketing y de operaciones.


Se debe identificar el elemento a partir del cual compiten las empresas rivales; por ejemplo, pueden hacerlo sobre la base de recortar precios para ganar clientes, lo cual podría conducir a una menor calidad del producto o servicio ofrecido. También es fundamental evaluar qué personal se necesitará y cuál es el rango salarial que les corresponde en el mercado (Proinversión, 2007). De igual manera, es necesario considerar que la competencia directa posee de por sí una ventaja sobre la nueva empresa: cuenta con experiencia en el mercado y con una participación aún no conquistada por el negocio naciente. A su vez, muchas de las empresas competidoras tienen ya una imagen posicionada.

La segunda fuerza de la competencia, el riesgo de ingreso de competidores potenciales, afecta la capacidad de beneficios calculados para un negocio ya establecido. En ese sentido, el nivel de amenaza depende de la reacción de los competidores existentes y de las barreras de entrada, que «son condiciones estructurales de la industria o situaciones coyunturales que frenan el ingreso de nuevas empresas a un determinado mercado» (Franco, 2009, p. 36).


Estas barreras responden a un factor específico: diferencias culturales, idioma, tecnología, manejo de intermediarios, acceso al financiamiento, etc. Cuando las barreras de entradas son altas (por ejemplo, exportar el producto a un mercado internacional poco explorado), el empresario deberá trabajar mucho para superar las dificultades; sin embargo, una vez dentro de la industria se beneficiará de diversas ventajas, justamente como consecuencia de la dificultad para el ingreso de nuevos competidores. Las principales barreras de acceso a una industria son las economías de escala, pues el incremento del volumen disminuye el costo unitario del bien; la difícil diferenciación de productos o servicios existentes (con frecuencia las diferencias no son percibidas por el cliente); los altos requerimientos de capital y mano de obra calificada; el acceso desigual a los canales de distribución y el bajo poder de negociación; las desventajas de costos independientes de la escala, como cuando el producto posee mucha participación en el mercado y es considerado una pauta en su rubro; y la política gubernamental, tal como la regulación del Estado que impide el ingreso de competidores nuevos (Weinberger, 2009).


Por otro lado, tampoco es sencillo ingresar al mercado con un producto nuevo, porque existen barreras relacionadas con las marcas posicionadas, la fidelidad de los clientes y los canales de distribución ya establecidos. Es mayor la probabilidad de que ingrese un nuevo producto si son pocos los competidores en el mercado.

A la inversa, cuando las barreras de entrada son bajas, la competencia resulta muy intensa. Es conveniente saber que algunos sectores empresariales fluctúan entre barreras altas y bajas; por ello, el análisis de la industria en el plan de negocio debe considerar específicamente el nivel de las barreras para la empresa en cuestión.

Finalmente, es preciso identificar las barreras de salida de las empresas, aquello que les impide retirarse del mercado. Por ejemplo, no haber pagado deudas de inversión o cancelado sueldos, compensaciones o beneficios a los trabajadores por problemas de caja o falta de previsión, haber firmado contratos con clientes por un determinado número de años, etc. El análisis de la industria debe evaluar qué tan altas son estas barreras.


En cuanto al poder de negociación de los proveedores, la tercera fuerza, esta se valora en cuanto a su capacidad de aumentar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios adquiridos (Porter, 2008). Este poder puede depender de que los proveedores cuenten con un material único o difícil de sustituir y, por ello, dominen el mercado.

Los proveedores también pueden tener poder cuando ofrecen los productos de manera directa a los clientes, sin necesidad de tener a la empresa como intermediaria; asimismo, un proveedor tiene poder cuando al cliente le resulta más costoso cambiar de proveedor que permanecer con el mismo. De otro lado, el proveedor puede considerar a la empresa como un cliente de poco valor, por lo que no le significaría mayor perjuicio si ella se retira. En cambio, cuando el poder de negociación del proveedor es bajo, es posible obtener mejores condiciones para el negocio (Weinberger, 2009).


Con relación a la cuarta fuerza de la competencia, el poder de negociación de los clientes, este es entendido como la capacidad de los clientes para reducir precios y exigir calidad superior en los productos o servicios. El poder de los clientes suele residir en su capacidad de compra (ciertos clientes fuertes son los compradores mayoristas), pero también en su libertad de elegir. Pueden escoger entre distintas empresas para adquirir el producto o servicio con un precio más bajo o con los mejores beneficios, o descartar algunas por no encontrar el precio o la calidad esperada.


Si la empresa brinda sus productos o servicios a un solo cliente, el poder de este podría llegar a ser muy alto, hasta sería capaz de establecer el precio, sobre todo en productos perecibles o de temporada. Por ello, se deberá analizar los riesgos de tener una empresa de un solo cliente y si la no diversificación resultará rentable y sostenible.

La quinta fuerza es el ingreso de productos o servicios sustitutos. La amenaza proviene de su capacidad para satisfacer la misma necesidad; por ello son reemplazables fácilmente unos por otros, aunque se trate de bienes diferentes. De acuerdo con Porter (2008), los productos sustitutos limitan los rendimientos potenciales de la industria. No es tan simple identificarlos: deben ser buscados entre ofertas en apariencia diferentes, pero que puedan realizar la misma función y sustituir eventualmente el producto o servicio de la empresa.

Finalmente, cabe destacar que si la empresa desea exportar un producto, el análisis del mercado se hará para cada uno de los países de destino y, de preferencia, se efectuará un estudio por cada una de las cinco fuerzas de la competencia en estos países.


La investigación del mercado objetivo
La investigación de mercado es un proceso que permite obtener la información necesaria sobre la composición, el tamaño del mercado y sus modelos de consumo, así como datos valiosos sobre la competencia y los productos o servicios similares que existen en el mercado. Con esta información será posible formular la estrategia del negocio y evaluar las posibilidades de ejecutar el proyecto.


La investigación de mercado contará con un objetivo principal, indispensable para los fines del negocio. Si se trata de un negocio de carteras y botas de cuero, se deberá precisar el mercado de mujeres que se encuentren dentro de un rango de edad establecido, pertenecientes a niveles socioeconómicos específicos y domiciliadas en una ciudad determinada. Asimismo, se optará por un diseño metodológico, con la finalidad de trabajar con muestras estadísticamente representativas y de decidir el instrumento o la técnica de recolección de información (encuesta, entrevista, focus group). También se elegirá la forma más efectiva para organizar la información obtenida, analizar los datos e interpretarlos.


En el plan se debe describir y mostrar la evolución del mercado específico al que apunta el negocio. Para ello, como se hace con el macroentorno, se buscará información sobre las tasas y los patrones de crecimiento del mercado objetivo, se investigarán sus necesidades y expectativas, quiénes participan en él, los principales canales de distribución, los competidores directos, los patrones de compra y consumo y la demanda potencial y efectiva del negocio.

En el documento, esta sección debe iniciar con la definición del mercado. Para ello, se debe precisar el mercado geográfico (zonas en las que se planea ofrecer el producto o servicio), el mercado objetivo (los segmentos específicos del mercado) y la situación actual y futura de ambos, además de identificar el perfil del cliente potencial. Muñiz (2010) explica el proceso de definición del mercado de la siguiente manera:
Deberemos basarnos en datos o estadísticas fácilmente verificables distinguiendo si se trata de un mercado ya existente o de un mercado completamente nuevo. Si se trata de un mercado ya existente los datos serán más fáciles de obtener a través de las estadísticas en prensa comercial, webs del sector, datos de organismos públicos o de asociaciones comerciales, indicando siempre el origen de los datos utilizados. En cambio, si se trata de un mercado completamente nuevo será necesario un pequeño estudio de mercado para la delimitación del tamaño del segmento de mercado al cual nos dirigimos. Para ello muchas veces se puede recurrir a analizar productos o servicios similares (p. 59).


Evidentemente, la investigación de mercado se realizará de acuerdo con las características del sector donde se establecerá el negocio, la información disponible, la estrategia que la empresa ha previsto para competir y el perfil del cliente. De este modo, la investigación permitirá una estimación confiable del mercado potencial y ayudará a conocer la cantidad de compras efectuadas en el sector durante un periodo determinado.


Esto es clave al calcular los productos que se pueden vender y, por tanto, la porción del mercado o clientes potenciales a quienes se puede atender, porque es imposible cubrirlo todo. Si se tratase de un producto o servicio nuevo, es recomendable entrevistar a expertos en el sector y a una muestra significativa de los clientes meta. De igual modo, se deben comparar productos similares o relacionados con el que se planea ofrecer, así el posicionamiento del producto será el más adecuado.

Al identificar la cantidad de clientes potenciales es posible establecer si este número es suficiente para sostener el negocio, si existe una tendencia hacia el crecimiento o si, por el contrario, se espera un estancamiento o una retracción de las ventas. Como se ha mencionado, cuando se evalúa el tamaño y el crecimiento del mercado se requieren datos sobre la cantidad de clientes, el número de unidades del producto y el monto total de ventas. Muñiz (2010) sugiere conseguir datos de los cinco años anteriores, para hacer predicciones sobre el crecimiento del mercado en los siguientes dos o tres años.


En resumen, el mercado potencial es la cantidad total de productos que es posible vender en un sector (textil, cafetero, lácteo, editorial, maderero, etc.) durante un periodo determinado. El cálculo se realiza multiplicando el número de clientes potenciales por el número de unidades del producto que comprarían.


Lo ideal es adquirir el número de clientes potenciales de primera fuente, haciendo un sondeo directo, pero si esto no es posible, se puede conseguir de alguna base de datos de la industria. Los datos deben compararse entre distintas fuentes, con ello se asegurará su confiabilidad, se contrastarán las encuestas, las opiniones de expertos, las estadísticas, etcétera.


Si la investigación es efectuada correctamente, se determinará con precisión el número de los clientes objetivo y los potenciales, sus características en términos de hábitos de consumo y poder adquisitivo y, por tanto, qué rango de precios están dispuestos a pagar por un producto o servicio como el que se les planea ofrecer, y hasta qué punto este cubriría sus necesidades y expectativas (Franco, 2009).


Por otra parte, el análisis del mercado objetivo implica una segmentación sociodemográfica, geográfica y psicográfica; con ella se encontrarán grupos de personas con preferencias, necesidades y características similares, a las que se podrá atender de manera efectiva. Con esta investigación se intentará descubrir qué aspectos valorarían más los clientes potenciales en los productos: precio, calidad, exclusividad, etc.; en pocas palabras, cuáles son sus preferencias, necesidades y deseos (Proinversión, 2007).

Los criterios de segmentación pueden ser generales o específicos. Los criterios demográficos como el sexo y la edad son datos objetivos, al igual que el nivel socioeconómico. Los criterios específicos dependen de la naturaleza del producto o del proceso de compra: por la forma y el lugar donde se compra el producto, por el nivel de fidelidad, por el uso del producto o servicio. También se deben considerar otros criterios, como el estilo de vida o el perfil de comportamiento del consumidor. En todos los casos, los segmentos deben ser accesibles y de un tamaño suficiente para que a la empresa le sea rentable operar en él y desarrollar una estrategia comercial acorde.


Identificar los segmentos de mercado es fundamental para definir aspectos claves, como las características del producto, el precio, la publicidad y la comercialización, indispensables al elaborar la estrategia de márketing (Muñiz, 2010). Segmentar el mercado también supone diversificar la oferta, pues permite diseñar productos para los distintos grupos de acuerdo con sus preferencias. Es posible, por tanto, contar con clientes particulares o con clientes corporativos (otras empresas que compren el producto ofrecido). Es más fácil identificar a los clientes corporativos, porque la información sobre sus requerimientos es clara y objetiva (Thomsen, 2009).


Luego de obtener estos datos, se determinará el público objetivo al que efectivamente puede venderse el producto en la cantidad deseada. Este cálculo debe ajustarse a la realidad. No será demasiado optimista ni muy conservador, pues esto impediría el afianzamiento del negocio.


De todo el proceso de análisis de mercado, la información clave que debe conseguirse es la siguiente: conocimiento de las necesidades de los clientes; perfil y comportamiento de clientes y consumidores; características del entorno y del sector, con el fin de descubrir oportunidades y amenazas del mercado y evaluar las fortalezas y las debilidades de la empresa, así como la demanda potencial del mercado (número de clientes potenciales y cantidad de productos que podrían comprar).

Fuente: Lydia Arbaiza Fermini (2015). Como elaborar un plan de negocio. – Lima : Universidad ESAN, 2015.– 250 p.