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FUERZA DE VENTAS: HERRAMIENTAS DE APLICACIÓN

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La calidad se centra en los datos y en la consistencia. Las listas de comprobación y las formas para recabar datos pueden ayudar a normalizar la entrada de datos y la salida de calidad. Como sucede con los diagramas de flujo, las listas y las formas deben prepararse con ayuda de todos los participantes en el proceso en cuestión.

Al igual que la lista de comprobación que los pilotos utilizan antes del despegue, las listas de comprobación de ventas y servicio pueden diseñarse de tal manera que mejoren la consistencia y la calidad de las operaciones habituales. (Horton, M. 2010. Pág. 78). Tales listas pueden resultar de particular utilidad en determinados pasos del proceso de ventas, incluso en el desarrollo de una estrategia de ventas (en cuyo caso se usaría una lista de comprobación de la información que se debe recopilar acerca del prospecto, los productos y servicios disponibles, los beneficios de cada uno de ellos, etc.), una presentación (aquí se usaría una lista de comprobación de lo necesario para armar la presentación o a fin de repasar la propuesta) y un seguimiento (una lista de comprobación de las preguntas que se deben plantear al cliente sobre el producto y el desempeño del servicio).

Se necesitan formas de recopilación de datos en todo el proceso de ventas. En ocasiones forman parte del mismo (por ejemplo, la forma de pedido de ventas) o se diseñan para administrar la calidad (como las hojas de uso del tiempo). El Instituto Juran ha hecho diversas sugerencias para mejorar las formas de recopilación de datos, entre ellas están las siguientes.

  1. Formular preguntas precisas.
    La recopilación de datos guía al mejoramiento de la calidad. La formulación de preguntas específicas y dirigidas muestra a los vendedores, representantes de servicio al cliente y a cuantos deban usar las formas, que la administración sabe lo que busca.
  2. Recabar datos variables continuos (siempre que sea posible).
    Hay diversos tipos de datos: de categoría (por ejemplo, «masculino» y «femenino»), ordinales (como «pedido pequeño» o «grande») y continuos (por ejemplo, los conteos del número de horas de servicio). Los de mayor uso matemático son los continuos, porque se pueden convertir en promedios y en otras medidas.
  3. Identificar puntos de recopilación de datos generales.
    La recopilación de datos requiere tiempo y, por lo tanto, cuesta dinero. No constituye un fin en sí misma y se debe minimizar hasta el nivel necesario para medir y garantizar la calidad. Resulta útil identificar un punto en el sistema en que se puedan tomar medidas múltiples a la vez sin interrumpir el flujo de trabajo.
  4. Utilizar un recopilador de datos sin prejuicios.
    Los números pueden manipularse. El individuo responsable de su recopilación no debe tener un motivo para manejar la información. Además, requiere el acceso directo a los hechos.
  5. Considerar el contexto de la recopilación.
    La recopilación de datos se da en un ambiente. La persona que recoge la información en el campo puede tener otras responsabilidades. También puede haber otras actividades, por lo que aquélla puede tener otros papeles que manejar. La tarea de recabar datos en sí misma puede resultar poco clara para quien los recopila, por lo que quizá requiera capacitación y práctica.
  6. Preparar formas sencillas.
    Nada más hay que reunir datos útiles, por lo cual siempre hay que preguntarse: «¿Qué haremos con los resultados?» La forma de recolección debe ser autoexplicativa y los requerimientos para los datos deben quedar bien claros.
  7. Preparar instrucciones para la recopilación de datos.
    Se debe incluir una sencilla hoja de instrucciones sobre la manera de recopilar datos y qué hacer cuando se presenten situaciones especiales.
  8. Probar las instrucciones y las formas.
    En general, las excepciones o las situaciones no previstas son comunes durante la recopilación de datos. La mejor forma de identificadas es probar la forma para recabar datos. En esta etapa también es útil probar el uso de datos en el formato de análisis (como en el diagrama de dispersión o en el histograma) en que se va a utilizar.
  9. Capacitar a los recopiladores de datos.
    Se debe indicar a las personas que recogen los datos para qué se utilizarán, cómo llenar la forma correctamente y por qué se necesita información completa y sin prejuicios. Por ejemplo, la recopilación de datos no debe ser amenazadora. Si los vendedores recaban sus datos sobre el uso del tiempo, debe aclarárseles bien que el objetivo es mejorar el desempeño (incluso, quizás, las comisiones), no juzgarlos.
  10. Capacitar a los recopiladores de datos.
    Se debe indicar a las personas que recogen los datos para qué se utilizarán, cómo llenar la forma correctamente y por qué se necesita información completa y sin prejuicios. Si los vendedores recaban sus datos sobre el uso del tiempo, debe aclarárseles bien que el objetivo es mejorar el desempeño (incluso, quizás, las comisiones), no juzgarlos.
  11. Realizar una auditoría del proceso de recopilación de datos.
    Hay que revisar un conjunto aleatorio de datos en forma periódica en busca de datos faltantes o extraños.

2.10. Tendencias y uso de la tecnología en el seguimiento de la Fuerzas de ventas
A fines de los siglos XVIII y principios del XIX, los economistas declaraban que el valor se creaba únicamente a partir de la tierra y del trabajo. El capital se añadió como factor de producción en el siglo XIX. Las habilidades administrativas y el espíritu empresarial se incluyeron a principios del XX. A finales de éste, la información también se considera un factor que añade valor. La revolución de la información impulsada ‘por la microelectrónica ha permitido recopilar, almacenar, procesar y distribuir cantidades masivas de información en fracciones de segundo. La revolución de la información está modificando los procesos de ventas, y está modificando la manera de organizar la función de ventas.

Evolución de la administración de la información de ventas
Las empresas parecen atravesar cuatro etapas en la administración de la información de ventas:

pasiva,

centrada en las ventas,

centrada en los clientes y

estratégica.

Estas etapas no suceden solas. Para que una empresa pase de una etapa a la siguiente, la administración debe diseñar e instrumentar cambios organizacionales específicos, los cuales no son sencillos ni fáciles; deben adaptarse a la situación concreta de la empresa, además de sobreponerse a la inercia y a la resistencia. Sin embargo, no pueden llevar a la empresa a una posición competitiva más fuerte. (Hollensen, S. 2007. Pág. 12)

• Administración de la información pasiva. Ésta se da debido a la falta de enfoque o de disciplina. En este nivel, los gerentes se limitan a reaccionar ante los sucesos ambientales que se hacen de su conocimiento. Aparte de la información contable básica respecto a las ventas reales, la administración de la información pasiva no incluye una revisión sistemática de los clientes, competidores ni tendencias ambientales. La información que llega a la gerencia desde los clientes, vendedores u otros, no es casual ni está acompañada por un motivo que no sea el de la organización.
• Administración de la información centrada en las ventas. Es probable que ésta sea la etapa más difundida en la actualidad. Desde este enfoque, la organización desarrolla activamente información sobre clientes potenciales, califica y jerarquiza las pistas de ventas y supervisa la tasa de conversión de la pista al cliente por territorio, tipo de cliente y otros factores fundamentales.
En forma semejante, el gerente de ventas puede supervisar a los vendedores en cuanto visitas por semana, ventas por visita u otras medidas pertinentes. Por todos los signos visibles, este tipo de administración puede constituir un método eficaz para administrar las ventas; por otro lado, las dificultades que se derivan son menos visibles. Las nuevas ventas son cinco veces más caras que las ventas repetidas, y más en las empresas industriales. Pero la falta de ventas repetidas es menos obvia. Las compañías que operan en esta etapa de la escala evolutiva de la información pueden no tomar en cuenta si las ventas son nuevas o repetidas, rastrear cuánto tiempo ha pasado desde la última compra de los clientes ni supervisar la satisfacción del cliente.
• Administración de la información centrada en el cliente. Es rara y valiosa para los clientes, por lo que en la actualidad debe constituir una fuente de ventaja competitiva para las empresas que han llegado a este punto. Las compañías que practican la administración de la información centrada en el cliente siguen administrando en forma activa el flujo de la información prospectocalificación-conversión. Sin embargo, son distintas de dos maneras importantes:
1) la información que se utiliza en las ventas está enmarcada desde el punto de vista del cliente y
2) la empresa supervisa la satisfacción del cliente, su retención y recuperación de manera sistemática.

Las ventas centradas en el cliente constituyen la identificación de las necesidades del cliente con base en la información correspondiente y la consecuente presentación de soluciones. Requiere que la empresa vendedora conozca (o esté enterada) de la situación de uso del servicio o producto por parte del cliente, analice la situación desde el punto de vista de los beneficios para éste y le presente posibles soluciones. Este enfoque de las ventas es algo más que dar información del producto al cliente; es una asesoría activa.

ASPECTOS CRÍTICOS EN EL SEGUIMIENTO Y LA ELECCIÓN DE LOS INDICADORES DE LA FUERZA DE VENTAS
Existen muchos obstáculos en el camino a la elección de indicadores de la fuerza de ventas.

Etapas de planeación
La planeación cuidadosa es clave para la automatización exitosa de la fuerza de ventas. Entre los pasos en este proceso de planeación se cuentan:
1) obtener el apoyo de la alta dirección;
2) hacer participar a los afectados por el sistema;
3) identificar objetivos;
4) diseñar el sistema;
5) seleccionar un proveedor para el proyecto;
6) desarrollar y probar un prototipo del sistema;
7) capacitar a los vendedores;
8) reforzar el uso de vendedores, y
9) supervisar el desempeño y los beneficios del sistema. A continuación se describe cada paso con más detalle.

Obtener el apoyo de la alta dirección
El apoyo de la alta dirección para la automatización de la fuerza de ventas es indispensable por dos razones al menos. En primer lugar, dicha autornatización puede representar una importante inversión en la organización, cuya recuperación puede retrasarse durante años. La alta dirección debe entender con claridad la razón para esta inversión, en términos del papel que la automatización de la fuerza de ventas puede desempeñar en la ejecución de la estrategia de organización. Además, debe tener una perspectiva realista de los compromisos financieros del proyecto y del tiempo necesario para recuperar la inversión. Sin este nivel de compromiso, el ejecutivo de ventas que defiende la automatización puede encontrarse sin apoyo (y el proyecto abandonado) cuando surjan problemas en la implantación o cuando los costos se incrementen sin que haya una recuperación inmediata.
En segundo lugar, muchas personas en el proceso de ventas (desde los representantes hasta el personal de servicio) se resisten a la automatización del mismo. Esto se debe a que significa cambios. La gente hace las cosas de cierta manera porque considera que eso funciona mejor para ella. Alterar el patrón de trabajo supone riesgos: no podrán desempeñar las tareas nuevas, perderán poder (o sus puestos) con la nueva rutina, no les agradarán sus funciones o el sistema reducirá su desempeño (sobre todo si la paga depende de éste). Mientras más apegado esté el empleado al sistema antiguo, más probabilidades tendrá de considerar al nuevo como algo pasajero que puede ignorar sin riesgos. El compromiso visible de la alta dirección con un programa como la automatización de la fuerza de ventas puede constituir un factor importante para obtener la atención y la participación de los empleados renuentes.

Hacer participar a los afectados por el sistema
Cuando se hace intervenir en el diseño del sistema de automatización de la fuerza de ventas a los interesados, se obtienen ventajas funcionales y psicológicas. En el primer nivel, cuando se emplean equipos inter-funcionales para diseñar un proceso, por lo general se obtienen ganancias en la eficacia y en la eficiencia. Esto se ha demostrado en el diseño del producto y en los programas de innovación de procesos. Los adelantos tos en la eficacia se dan cuando los miembros del equipo contribuyen a la utilidad del sistema. Un sistema de automatización de la fuerza de ventas puede afectar muchas partes: clientes, personal de servicio, técnicos de sistemas de información, representantes de ventas, vendedores, gerentes de ventas y otros. Un sistema que se diseña desde una perspectiva particular por ejemplo desde la del técnico en sistemas de información o desde la del vendedor, probablemente exhibirá una tendencia parcial a satisfacer las necesidades del diseñador.

Para desarrollar el sistema más eficaz posible, es necesario optimizar los beneficios para los clientes desde las funciones restantes, al menor costo posible para la organización. Los participantes en tales roles, incluso los clientes, están más dispuestos a sugerir con mayor precisión la manera de optimizar el sistema. Los equipos interfuncionales también tienen más probabilidades de poder resolver los conflictos entre las distintas funciones.

Cuando se hace participar a las diversas partes que afectará el sistema de automatización de ventas en el diseño de éste, también se obtienen beneficios psicológicos. Se da un reconocimiento simbólico a su importancia como miembros del sistema de ventas y de servicio. Si se brinda información a los afectados, éstos (y otros miembros de la organización) considerarán que se trata de un planteamiento más justo del diseño de un proceso. Finalmente, la participación entraña un compromiso. Si se hace intervenir a las partes a las que afecta la automatización de la fuerza de ventas o a los otros que las representen en la etapa de diseño, aumentarán las probabilidades de que se comprometan con el uso y el éxito del sistema cuando se implante.

Identificar objetivos
La automatización de la fuerza de ventas no es un fin en sí. Existen muchos tipos distintos de herramientas de automatización de ventas para terminar tareas diversas. Resulta esencial iniciar dicha automatización identificando con precisión los resultados deseados, mismos que deben describirse en términos de objetivos específicos y significativos.
Éstos, a su vez, deben impulsar la planeación futura, la implantación y la evaluación del sistema. Para que la automatización de la fuerza de ventas sea eficaz tiene que encajar en el marco de la estrategia general del negocio. Esto incluye, por necesidad, una definición clara de los objetivos de mercado de la empresa, de los productos y servicios que proporcionará y de la tecnología que se va a utilizar que incluye la automatización de la fuerza de ventas para proveer esos productos y servicios. (Garrido i Pavia, Jordi. 2006. Pág. 36).

Después de estos aspectos básicos resulta importante identificar los elementos fundamentales del proceso de ventas y servicio de la compañía, calificar la importancia de los mismos y la eficacia de la empresa en cada uno. El equipo interfuncional puede encargarse de las dos primeras; en cambio, las calificaciones de la eficacia de la empresa de cada elemento del proceso deben basarse, siempre que sea posible, en la perspectiva del cliente.

Las calificaciones más significativas de una compañía son «ciegas»; es decir, los clientes califican muchas empresas y no saben cuál solicita las evaluaciones. Para esto suele acudirse a una empresa independiente de investigaciones, con lo cual se eliminan los prejuicios en las respuestas de clientes «amistosos». La calificación de las características que afectan a los «clientes internos» (cuando un departamento proporciona servicios o información a otro) corren a cargo de dichos clientes. (Kerin, R.; Hartley, S.; Rudelius, W. 2009. Pág. 265). Este perfil compuesto de los elementos del sistema de ventas y servicio, su importancia relativa y las calificaciones de eficacia, pueden ayudar al equipo interfuncional a determinar y concentrarse en los objetivos adecuados de la automatización de la fuerza de ventas.

Cuando una empresa de distribución automatizó su fuerza de ventas, promovió sesiones de tormenta de ideas con todos los vendedores para saber qué resultados esperaban.» El proceso proporcionó a todos los afectados una voz en el diseño del sistema y la oportunidad de contribuir con su punto de vista.

Entre los objetivos que se buscaban estaban:
• La capacidad de pasar más tiempo con los clientes.
• Mejorar el valor percibido de la empresa y de sus vendedores.
• Reducir el ciclo del proceso de ventas, lo que incluye la cotización y la colocación de los pedidos.
• Aumentar los cierres.
• Mejorar las comunicaciones a lo largo del canal de ventas.

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