Archivo mensual febrero 2020

Requerimientos para un plan de incentivos exitoso

Para que un plan de incentivos tenga éxito, los empleados deben creer en él. Esta creencia puede ser influida en parte por el grado de éxito que tenga la administración en introducir el plan y convencer a los empleados de sus beneficios. Animar a los empleados a participar en el desarrollo y administración del plan puede aumentar su disposición a aceptarlo.

Los empleados deben poder ver una clara conexión entre los pagos de incentivos que reciben y el desempeño de sus puestos. Esta conexión es más visible si existen estándares de calidad o cantidad, objetivos con los que puedan juzgar su desempeño. El compromiso de los empleados para cumplir con estos estándares también es primordial para el éxito de los planes de incentivos. Esto requiere confianza y comprensión mutua entre los empleados y sus supervisores,’ las cuales sólo se pueden lograr por medio de canales abiertos de comunicación recíproca. La administración nunca debe permitir que los planes de incentivos se consideren como un derecho, En lugar de eso, estos pagos se deben ver como una recompensa que debe ganarse con esfuerzo. Esta percepción se puede reforzar si el dinero de los incentivos se distribuye a los empleados en un cheque por separado. Especialistas en compensación como Joanne Sammer, también destacan las siguientes, como características de un plan de incentivos exitoso: (Sammer, 2007)

  1. Identificar los indicadores importantes de la organización que fomenten el comportamiento de los empleados.
  2. Involucrar a los empleados. Que los programas de incentivos parezcan justos a los empleados.
  3. Buscar el pago de incentivos correcto. Las fórmulas de pago deben ser simples y comprensibles.
  4. Establecer un vínculo claro entre el desempeño y el pago.

 

Además, los programas de pago de incentivos mejor gestionados son los que se comunican de manera clara y continua a los empleados. Esto es cierto durante los períodos económicos buenos y malos. De acuerdo con Roisin Woolnough, consultor en compensación: «Comunicar lo que se está haciendo es esencial para el éxito. Todo el mundo necesita saber cuáles son las metas y cuáles las recompensas por lograrlas». (Woolnough, 2005). Las organizaciones proactivas encuentran recomendable evaluar la operación y la administración de sus programas de pago variables.

Planes de Incentivos como vínculos con los objetivos de la organización

Los argumentos actuales a favor de los planes de incentivos se enfocan en vincular las recompensas de compensación (tanto individuales como grupales) con las metas de la organización. Las metas u objetivos específicos de la empresa pueden ser reducir los costos de personal, mejorar la satisfacción del cliente, ampliar el mercado de los productos o mantener altos niveles de productividad y calidad, lo que a su vez mejora el mercado de los bienes y servicios en la economía global. Al entrelazar la compensación con los objetivos de la organización, los gerentes creen que los empleados asumirán la «posesión» de sus puestos y, en consecuencia, aumentarán sus esfuerzos y su desempeño global en el trabajo. Los incentivos se diseñan para animar a los empleados a efectuar un mayor esfuerzo en la realización de las tareas de su puesto; un esfuerzo que los sistemas de compensación basados en horas o en la antigüedad pueden no motivarles a realizar. Además, el pago de incentivos es muy valorado como estrategia de compensación para atraer o retener a los empleados de alto desempeño. (Menefee, 2004).

 

¿Funcionan los planes de incentivos? La respuesta puede ser sí y no. Varios estudios, junto con informes de organizaciones individuales, muestran una relación mensurable entre los planes de incentivos y la mejora del desempeño en las organizaciones. (Siemsen, 2007).  Sin embargo, el nivel de éxito obtenido depende de varios factores que incluyen 1), identificar métricas importantes en la organización para medir el desempeño del empleado y 2), un plan de incentivos personalizado que efectivamente mida los resultados del empleado y recompense el desempeño excepcional (Bares, 2008).

 

Por ejemplo, clasificado como el hospital # 1 en el tratamiento de cáncer en el bienio 2010-2011, los empleados de atención de la salud del MD Anderson Cancer Center de la Universidad de Texas, son elegibles para un incremento por mérito hasta del 10 por ciento, en función de si cumplen o sobrepasan las importantes expectativas de desempeño del hospital. Es importante destacar que, en un estudio diseñado para evaluar el programa de pago de incentivos del hospital, las respuestas de los empleados mostraron una alta relación entre los objetivos del hospital y la vinculación entre la remuneración y el desempeño. (Comarow, 2010). En AFLAC Insurance, los vendedores que alcancen los objetivos de ventas recibirán importantes bonos, premios y reconocimientos de mercancías, a través del sitio Web de la empresa y las publicaciones internas (Jakobson, 2007). Debido a las prácticas de este tipo, AFLAC ha sido considerada por la revista Fortune como una de las 100 Mejores Empresas para Trabajar. (Fortune Magazine, 2011).

 

Por desgracia, los estudios también muestran que los planes de pago variable pueden no cumplir con los objetivos propuestos o no generar mejoras en la organización. En primer lugar, algunas veces los planes de incentivos no pueden satisfacer las expectativas de aumento de pago de los empleados. En segundo, la administración pudo no haber prestado la atención necesaria al diseño e implementación del plan, provocando confusión en los empleados acerca de cómo se calculan los pagos de incentivos. Tercero, los empleados pueden tener poca capacidad para influir en los estándares de desempeño. Además, el éxito de un plan de incentivos dependerá del ambiente que exista dentro de la organización. Un plan de este tipo tiene más probabilidades de funcionar en una organización en la que los empleados tengan alta la moral y consideren que se les trata con justicia, y en la que exista armonía entre los empleados y la administración. (Santos, 2008).

Razones estratégicas para los planes de incentivos

Un importante elemento de la administración estratégica de la compensación es el uso de planes de incentivos, también llamados programas de pago variable. Los programas de pago variable consisten de bonos, incentivos o el reconocimiento por un buen trabajo.

 

Esto permite a las organizaciones recompensar a los empleados por sus constantes contribuciones. Más del 80 por ciento de las empresas del mundo ofrecen programas de pago variable. Como jefe de consultoría de compensación global de Hewitt Associates, Shekhar Purohit, dijo: «Durante la última década, y cada vez más en el último año, la remuneración variable se ha convertido en la norma como recompensar el fuerte desempeño de las empresas y reducir los gastos generales. Esperamos que esta tendencia continúe en los próximos años.» (Miller, 2010). La remuneración variable es más flexible que el salario fijo (sueldos, salarios por hora), además se adjunta a los costos fijos que permiten flexibilidad para aumentar, disminuir o mantener los futuros pagos a los empleados tanto como las condiciones laborales lo justifiquen. (Chou, 2011) La mayoría de los gerentes de recursos humanos ven la retribución variable como estratégica, ya que permite a la organización alinear los intereses de sus empleados y los resultados con los de la organización.

 

Sin embargo, un componente estratégico adicional que los gerentes de recursos humanos parecen olvidar es que la retribución variable se puede utilizar para ejercer la justicia y la equidad dentro de la organización. Como resultado, la retribución variable no sólo motiva a los empleados a hacer lo que la organización quiere que hagan. Se asegura que los empleados sienten que la organización es justa y que responde a sus contribuciones individuales.

 

Por ejemplo, se ha dicho que «ninguna buena acción queda sin castigo”. Para los empleados que hacen contribuciones valiosas, a veces esto no está lejos de la verdad. Un estudio de 20 000 empleados encontró que el 27 por ciento de los empleados con «alto potencial» tenían la intención de abandonar su compañía a finales de 2010 (Martin, 2010). ¿La razón? Los sentimientos de la desigualdad salarial. En la secuela reciente de la recesión económica, muchos empleados de alto desempeño sentían que se les había pedido que aceptaran un trabajo adicional sin pago extra, Como resultado, los desafíos destinados a ser energizantes pueden sentirse como un castigo para el éxito si no se unen a las recompensas adicionales. (McGregor, 2010).

 

Una de las dificultades que enfrentan las empresas en tiempos difíciles es que piden a todos que se aprieten el cinturón, pero los empleados de alto desempeño saben su valor de mercado y el gusto de ser recompensados por ello. Por otra parte, incluso los empleados que no son de alto desempeño trabajan más duro (y parecen más felices) cuando laboran para una compañía que recompensa a las personas que lo merecen. (Martin, 2010). Shell Corporation es una compañía que ha pasado por un gran esfuerzo para demostrar la equidad y la justicia al asegurarse que los gerentes diferencien entre el desempeño de sus empleados y los recompensen adecuadamente. En general, los empleados de alto desempeño afirman que esperan recibir mayores niveles de pago de sus empresas. De hecho, entre mejor se desempeña un empleado se preocupa más por los incentivos y recompensas basados en el desempeño (Nyberg, 2010).

 

Las recompensas como incentivo se basan por completo en la filosofía del pago por desempeño. Los programas de pago por incentivos establecen un «umbral del desempeño» (un nivel de desempeño básico) que un empleado o grupo de empleados debe alcanzar con el fin de calificar para los pagos de incentivos. De acuerdo con un gerente de compensación: «El umbral del desempeño es el nivel mínimo que un empleado debe lograr con el fin de calificar para un pago variable». Además, los planes de incentivos hacen hincapié en un enfoque compartido en los objetivos de la organización ampliando las oportunidades de los incentivos para los empleados de toda la organización. Los planes de incentivos crean un ambiente operativo que apoya una filosofía de compromiso compartido, ya que cree que todas las personas contribuyen al desempeño y al éxito de la organización.