Ventaja competitiva

Ventaja competitiva

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Michael Porter profesor de la Escuela de Negocios de Harvard examinó que el campo de la estrategia competitiva era de vital importancia para todos los directivos, pues está debía responder a preguntas como: ¿Qué mueve a la competencia en el  sector  en el cual está mi empresa?, ¿O en los sectores en los que  estoy pensando introducirme?.

¿Cómo va evolucionar mi sector?  ¿Qué medidas pueden tomar mis competidores, y cuál es la mejor manera de responder a dichas medidas?  ¿De qué manera se puede posicionar mi empresa para poder competir a largo plazo?

La formulación de una estrategia consiste en ubicar y relacionar a una empresa con su entorno  o medio ambiente.

Porter proporciona los instrumentos analíticos necesarios  en su libro Competitive Strategy. Publicado en 1980. Su segundo y tercer libros, Competitive Advantage (1985) y the Competitive Advantage of Nations (1990), consolidaron sus aportes.

Porter proporciona los instrumentos analíticos necesarios  en su libro Competitive Strategy. Publicado en 1980. Su segundo y tercer libros, Competitive Advantage (1985) y the Competitive Advantage of Nations (1990), consolidaron sus aportes.

Sector

Es la unidad básica de análisis para comprender la competencia; es el ámbito donde se gana o se pierde la ventaja competitiva, puede ser considerado también como la agrupación de empresas de una misma área.

La unidad básica de análisis para comprender la competencia es el sector. Un sector (fabricante o de servicios) es un grupo de competidores que fabrican productos o prestan servicios similares y compiten directamente unos con otros.

La estrategia competitiva

La estrategia competitiva, es el medio por el cual las empresas tratan de definir y establecer un método para competir en un sector que sea rentable y a la vez sostenible.

El objetivo de la estrategia competitiva  para una empresa  en un sector industrial  es encontrar   una posición en la que pueda defenderse mejor contra  las fuerzas competitivas o aprovecharlas mejor  a su favor.  Las empresas difieren en función de cinco «fuerzas competitivas» básicas, y la comprensión de estas fuerzas es fundamental para poder desarrollar una estrategia y asegurarse una ventaja competitiva.

Dos asuntos esenciales sirven de base para la elección de una estrategia competitiva.

El primero es la estructura del sector en el que compite la empresa.

Los sectores defieren notablemente en la naturaleza de la competencia, y no todos los sectores ofrecen las mismas oportunidades para conseguir una rentabilidad sostenida. La rentabilidad media en productos farmacéuticos y cosméticos es extremadamente alta, por ejemplo, mientras no es ese el caso en muchos tipos de confección y aceros.

El segundo asunto esencial en la estrategia es el posicionamiento dentro del sector, el cual comprende la totalidad del enfoque de una empresa respecto a su forma de competir y no solamente sus productos o su grupo objetivo de clientes. En el centro del posicionamiento se encuentra la «ventaja competitiva.

La ventaja competitiva se deriva de una forma en que las empresas organizan y llevan a cabo actividades discretas, las empresas crean valor para sus compradores por medio de la realización que crea una empresa es el precio que los compradores están dispuestos a pagar.

La cadena de valor de un sistema interdependiente o red de actividades, conectado mediante  enlaces se producen cuando la forma de llevar a cabo una actividad afecta al costo o la eficacia de otras actividades.

La estrategia competitiva, consiste en tomar medidas ofensivas o defensivas para encontrar una posición defendible en una industria, para poder afrontar con éxito las cincos fuerzas competitivas y de este modo conseguir un mayor rendimiento de las inversiones.

Además de reaccionar de acuerdo con la estructura del sector o influir a ellas las empresas han de elegir una posición dentro del sector.

El posicionamiento comprende el enfoque general de la empresa en lo que atañe a su forma de competir.

En el centro del posicionamiento esta la ventaja competitiva. A la larga las empresas alcanzan el éxito con relación a sus competidores si cuentan con una ventaja competitiva sostenible.

Hay tres estrategias genéricas:

El coste inferior

Viene   dado por la capacidad de una empresa para diseñar,     fabricar y comercializar un producto comparable más eficientemente     que sus competidores. A precios iguales o parecidos a los de los competidores, el coste inferior se traduce en rendimientos superiores.       El tema central de la estrategia de estas empresas es mantener costos bajos en relación con sus competidores.

La empresa que trabaja con costes inferiores fabrica una cantidad dada de producción con el empleo de menos insumos que sus competidores.

Las compañías que persigan el liderazgo en costos como estrategia debe tener una participación de mercado elevada en relación con sus competidores, o bien deben tener algún otro tipo de ventaja, como por ejemplo el acceso favorable a las materias primas. Los productos se tienen que diseñar de manera que sean fáciles de fabricar, y una compañía que desee mantener el nivel de costos bajos tendrá que mantener una extensa gama de productos relacionados de forma que pueda repartir los costos entre toda la línea de productos y evitar así que todo el peso recaiga sobre los productos individuales.

Además, la compañía que mantenga un bajo nivel de costos deberá contar con una amplia cartera de clientes. No se puede dirigir hacia mercados pequeños o hacia nichos del mercado. Además, una vez que una compañía consiga el liderazgo en costos, deberá ser capaz de generar márgenes de beneficios elevados; y si además consigue reinvertir esos beneficios adecuadamente modernizando sé equipamiento e instalaciones, será capaz de conservar su posición de bajo nivel de costos durante cierto tiempo.

La diferenciación.

Es la capacidad de brindar al comprador un valor superior y singular en términos de calidad, características especiales y servicio posventa del producto. La diferenciación permite que una empresa pueda obtener un precio superior lo que a su vez genera una rentabilidad igualmente superior dando por sentado que los costes sean comparables a los de sus competidores.

La  empresa que trabaja con una clara diferenciación consigue unos Ingresos por unidad de producto superior a los de sus Competidores.

Con la diferenciación, la empresa se preocupa menos de los costos y más por ser percibida en la industria  como  única en algún sentido. En el caso de la estrategia de la diferenciación, en una misma industria puede haber muchas empresas diferenciadoras puesto que cada una de ellas puede hacer  énfasis en un atributo que difiera de los de sus rivales.

Los diferenciadores tienen que invertir más en investigación que los líderes en costos. Sus diseños de producto deber ser mejores. Para fabricar sus productos tienen a utilizar materias primas de más calidad y generalmente más caras. Tienen que invertir más servicio al cliente. Además tienen que estar dispuestos a renunciar a cierta participación de mercado. A pesar de que todo el mundo reconoce la superioridad del producto y de los servicios del diferenciador, muchos clientes no pueden o no están dispuestos a pagar más por ellos.

El carácter único de los diferenciadores constituye en cierto modo una barrera para la entrada de nuevas empresas.

Sus mayores márgenes de beneficio le dan cierta protección frente a los proveedores pues por su situación financiera se puede permitir buscar otras alternativas. El producto que ofrece el diferenciador tiene muy pocos sustitutos y, por lo tanto, los clientes tienen menos opciones y su poder negociador es menor.

Si la diferencia entre los precios de los competidores líderes en costos y los diferenciadores llega a ser demasiado grande, los clientes pueden llegar a abandonar al diferenciador y optar por el competidor líder en costos, menos diferenciador. En segundo lugar, lo que un día puede hacer que una compañía sea única, al día siguiente puede haber cambiado. La característica única que ofrece el diferenciador puede pasar de moda. Finalmente, los competidores líderes en costos pueden llegar a conseguir imitar tan bien al diferenciador que consigan llevarse todos sus clientes.

Con la diferenciación, la empresa se preocupa menos de los costos y más por ser percibida en la      industria  como  única en algún sentido. En el caso de la estrategia de la diferenciación, en una misma industria puede haber muchas empresas diferenciadoras puesto que cada una de ellas puede hacer énfasis en un atributo que difiera de los de sus rivales.

Especialización

En este caso una compañía se dirige a un comprador, línea de producto o mercado geográfico particular. «Mientras que las estrategias de liderazgo de costos y diferenciación pretenden conseguir sus objetivos en el conjunto de industria, la estrategia de especialización pretende servir a un determinado público». Una compañía que adopta las estrategias de especialización conscientemente decide competir sólo en un pequeño segmento del mercado. En lugar de intentar atraer a todos los compradores ofreciendo costos bajos o bien productos o servicios únicos, la compañía especializada pretende servir únicamente a un tipo de comprador  particular. Al concentrarse en ese mercado más estrecho, una compañía especializada puede perseguir el liderazgo en costos o la diferenciación con las mismas ventajas y desventajas que los líderes absolutos en costos y los diferenciadores.

Creación de ventajas competitivas

Las empresas crean ventaja cuando realizan innovaciones en su sistema de valor (mejoras en la tecnología, como los métodos o formas de hacer las cosas).

Las causas más habituales de innovaciones que derivan en ventaja competitiva son las siguientes:

  1. Nuevas tecnologías.
  2. Creación de nuevos diseños de un producto.
  3. Formas de comercialización de un producto.
  4. Nuevas o cambiantes necesidades del comprador.
  5. La aparición de un nuevo segmento sectorial.
  6. Cambio en las disposiciones gubernamentales.

Aquellas empresas que se anticipan o dan los primeros pasos ante un cambio estructural consiguen la mayor ventaja competitiva en aquellos sectores donde las economías de escala son significativos y donde los clientes son más conservados respecto al cambio de proveedores.

La información desempeña un papel estelar en le proceso de innovación; información que los competidores no buscan o no les es asequible para otros pero que se interpreta de nuevas formas.

Existen pocas excepciones, donde la invocación es el resultado del esfuerzo de una empresa.

La ventaja competitiva depende de tres condiciones:

  • La fuente específica de la ventaja.
  • La ventaja de orden inferior (mano de obra y materia prima barata etc.)
  • La ventaja de orden superior (tecnología de procesos, diferenciación del producto en aspectos singulares).

Las ventajas competitivas de orden superior no sólo son sustentables sino que suelen estar asociadas a niveles superiores de productividad, y mantiene su ventaja en la mejora y perfeccionamiento constante.

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