SISTEMA DE INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD RECOMENDADO A UTILIZAR.

Es necesario realizar la aclaración de que abordaremos el sistema de indicadores que nos servirá para medir la productividad y por ende la calidad de la Empresa, del área o del proceso. Estos indicadores los expresaremos en su forma más general, los mismos deben ser adecuados al tipo de actividad que se realice en cada lugar.

Si consideramos a la organización formada por un conjunto de procesos que se interconectan con el objetivo de alcanzar los resultados finales, podemos entonces observar que en cada uno existen uno o varios suministradores, que se realiza un proceso de transformación a partir de los insumos que suministran y que con ello se obtiene un producto o resultado que será destinado a un cliente con el objetivo de satisfacer una necesidad.

PROCESO

Pero este proceso no es arbitrario, ni anárquico, ya que el mismo debe responder al cumplimiento de una MISION específica que contribuya o aporte al cumplimiento de la Misión global de toda la organización.

Esto nos lleva a pensar, que para identificar o precisar los indicadores que comprende el Sistema, se hace necesario primero definir la Misión Global y las Misiones específicas de cada proceso de manera, que permita hacer un análisis de los procesos que lo constituyen y definir, para cada caso, cuales son los indicadores que permitirán gestionar el cumplimiento de su Misión.

Aún cuando cada caso tenga sus especificidades en base a la Misión definida, podemos encontrar en todos un grupo genérico de indicadores válidos para diferentes situaciones .

Estos indicadores son:

•  Grado de satisfacción del cliente
•  Efectividad en el cumplimiento de los compromisos
•  Eficiencia en el uso de los recursos
•  Grado de satisfacción y motivación de los recursos humanos

Grado de satisfacción del Cliente: El grado de satisfacción del cliente puede ser medido a partir de dos aspectos básicos: a) concordancia del diseño del producto o servicio con los requisitos que él valora y b) concordancia del producto o del servicio con las especificaciones del diseño.

Lo más común en las organizaciones es prestar mayor atención al segundo aspecto. Esto puede conllevar a que se cumplan a la perfección las especificaciones del producto o servicio de acuerdo a lo diseñado; pero que este producto o servicio no nos garantice tener clientes satisfechos.

Este concepto es válido no sólo para los clientes externos, sino también para toda la cadena de clientes internos de la organización.

Si queremos tener éxito o resultados favorables en este indicador, los requisitos o atributos de nuestros productos o servicios deben ser constatados con nuestros clientes desde el momento mismo del diseño y esto nos facilitará poder posteriormente evaluar con el cliente su satisfacción, una vez que reciba el producto o el servicio. Entre los requisitos a tomar en cuenta se encuentran:

•  Características y presentación del producto o servicio (perceptual)
•  Oportunidad de entrega o prestación del servicio
•  Lote o cantidad mínima a ser despachada o servida
•  Condiciones de contratación exigidas
•  Atención y trato
•  Condiciones de garantía o atención o reparación posventa
•  Condiciones de despacho

Estos requisitos pueden hacerse específicos para cada proceso, ya sea productivo, administrativo o de servicio. Siempre los clientes tienen requerimientos que deben ser satisfechos. Con estos atributos definidos previamente se deben diseñar los instrumentos de medición y captación de información que permita evaluar la percepción y expectativas del cliente. En tal sentido se debe proceder de la siguiente manera:

1. Establecer y validar con el cliente los requisitos por él valorados.
2. Ponderar con el cliente los requisitos para ser valorados.
3. Definir la escala con la cual el cliente valorará cada requisito.
4. Asignar un valor numérico a cada nivel de satisfacción, para poder cuantificar en un solo indicador el grado de satisfacción.
5. Proceder a diseñar el proceso de captación y procesamiento de la información.
6. Analizar las desviaciones encontradas y encontrar los pasos para el mejoramiento

Efectividad en el cumplimiento de los compromisos: Estos indicadores pueden ser fijados conjuntamente con el cliente a través de metas internas de la organización, área o proceso. Este tipo de indicador necesita siempre para su comparación niveles de referencias, que determinen compromisos de cantidad, de calidad y de oportunidad de entrega.

• Efectividad en el cumplimiento de cantidad:

Evalúa el grado de cumplimiento en cuanto a la cantidad del producto realizado o del servicio prestado. Su forma general es:

Efectividad = Cantidad Servida o Producción Real Cantidad que se debió servir o producir

Ejemplos:

1. Producción: Producción Real/Producción Programada

b.  Compras: Solicitudes realizadas/solicitudes a realizar
c.  Personal: No. de personas entrenadas/ No. de personas a entrenar

d.  Efectividad en compromisos de calidad:

Con este indicador se evalúa la proporción de productos o servicios que no cumplen las especificaciones, es decir aquellos que no cumplen o no están conformes con las características o requerimientos acordados con el cliente. Es un indicador que nos da un conjunto de fallas, ya sean internas o externas.

En este sentido existen dos indicadores típicos:

Rechazos o Devoluciones

Su expresión más general es:

Porcentaje de Rechazos = Cantidad de Productos fuera de las especificaciones Cantidad de productos inspeccionados

Porcentaje de devoluciones = Cant. de productos devueltos, descontados o rebajados Cantidad de productos despachados

Este indicador puede ser calculado en actividades que no son típicamente productivas.

1. Compras: % de rechazos en pedidos realizados<BR<  proyectos
   1. Contabilidad: % de devolución de informes (ó páginas)
   1. Efectividad en la Entrega (concordancia con el compromiso de despacho)

Si un producto no está disponible en el momento necesitado no puede satisfacer los requerimientos del cliente; resultando una situación similar en caso de un producto que tuviese defectos. Por ello cumplir con las fechas de entrega comprometidas debe ser igualmente controlado, al igual que la concordancia en calidad o cantidad.

El indicador para evaluar esta situación es el “retraso en la empresa” y tiene las siguientes formas generales.

Retraso promedio Días u horas de retardo acumuladas en la empresa en = en los despachos realizados días No. de despachos realizados ó Retraso en la No. de despachos retrasados entrega (%) = No. de despachos realizados

El objetivo con este indicador es buscar el cero “0” retrasos, ya sea en días o porciento, lo cual equivale a una efectividad del 100% en la entrega, o sea, todos los despachos a tiempo.

Nuevamente encontraremos este indicador aplicable a cualquier área o proceso de la organización. Nótese su diferencia con el de cantidad, ya que se puede cumplir con el 100% de la cantidad pero si tenemos un desfase en el tiempo comprometido con el cliente, ya realmente no tendremos efectividad, ni productividad y como consecuencia calidad.

Eficiencia en el uso de los recursos

La eficiencia en el uso de los recursos se refiere al aprovechamiento que hacemos de ellos, lo cual es un aspecto clave dentro del mejoramiento de la calidad.

La noción moderna de eficiencia es aquella que va ligada al incremento del valor creado y del valor agregado. Aquello mediante la cual mejoramos en cantidad y calidad nuestros productos, disminuyendo la cantidad de insumos requeridos. Por ello debemos centrar nuestra atención en la reducción de los desperdicios.

Empezaremos definiendo, con el objetivo de estar todos de acuerdo, qué entendemos por desperdicio : “toda actividad del proceso que agrega costo pero no valor”.

Por tanto, si eliminamos los desperdicios, eliminamos los sobrecostos, disminuiremos al mínimo el uso de los recursos sin afectar negativamente el logro de los resultados propuestos.

Este indicador se refiere específicamente al logro de un producto eficientemente y se enfoca específicamente a la relación del producto con el insumo utilizado para obtenerlo.

La eficiencia productiva total es el punto en el cual se satisfacen dos condiciones: 1) para cualquier combinación de insumos que se utilizan en determinada producción, no se usa más de cualquier insumo que el mínimo necesario para lograr esa producción y 2) dadas las combinaciones que satisfacen la primera condición, se selecciona la menos costosa. La primera relación está dada por condiciones técnicas y, por consiguiente, se conoce como eficiencia técnica. La segunda condición está dada por la relación de precios de los insumos y se le conoce como eficiencia económica.

Este indicador se puede calcular de forma parcial o total. Las mediciones parciales se corresponden con la relación: producción / insumo, donde se determina la relación con un determinado insumo. En el caso de que la medición se produzca en unidades físicas, estamos en presencia de una medición operativa, pero si se realiza en unidades monetarias, sería una medición financiera. Especial interés, en la actualidad, tiene la eficiencia en el uso de los recursos energéticos y los combustibles, así como de los espacios e instalaciones.

El cálculo será total, cuando para obtener un producto o servicio sea necesario utilizar diversos insumos, tales como mano de obra, materiales, energía, etc. Esta medición evaluará el efecto de todos los insumos.

Todo mejora que se realice en los procesos deberá mejorar los indicadores de eficiencia. Por ejemplo, si el rediseño del proceso reduce el número de unidades defectuosas, se utilizará menos materiales y menos mano de obra para lograr la misma producción. La reducción de las cantidades defectuosas mejora este indicador.

Pero no sólo en este caso es posible una mejora de este indicador, puede darse el caso de organizaciones donde no se produzcan defectos desde el punto de vista de las especificaciones, pero aún así tienen un proceso ineficiente. Por ejemplo, considere una mercancía que pasa a través de dos procesos de 5 minutos de duración cada uno. (suponga que el producto se fabrica libre de defecto). Una unidad requiere 10 minutos para producirse. Si el producto se elabora en lotes de 1200 unidades. El proceso uno elabora 1200 unidades; después el lote se traslada a otro lugar mediante un transporte, donde pasan al proceso 2. De esta forma, para cada proceso son necesarios 6000 minutos, o 100 horas. Las 1200 unidades terminadas requieren de un total de 200 horas (100 horas para cada proceso) sin contar con el tiempo de transportación que suponemos de 15 minutos.

Rediseñando el proceso puede mejorarse la eficiencia. Supongamos que ubicamos el segundo proceso lo suficientemente cerca del primero, de modo que tan pronto como una unidad concluya el primer proceso, comienza el segundo. De esta forma el primero y segundo proceso pueden estar trabajando al mismo tiempo. El segundo no tiene que esperar por el lote completo para comenzar a procesarlo. El tiempo total de producción será de 6000 minutos, más el tiempo de espera de la primera unidad (5 minutos). De esta forma la producción de las 1200 unidades se ha reducido de 200 horas y 15 minutos, a 100 horas y 5 minutos. Puede obtenerse mejores resultados con menos insumos (tiempo).

Cuando nos detenemos a revisar las actividades que realizamos en un área o unidad, mediante un diagrama de proceso, podremos ver inmediatamente que a veces es mayor el tiempo que el insumo, objeto de transformaciones, pasa en espera, transporte e inspecciones, que el tiempo en que realmente es transformado (tiempo de operaciones).

Esto se puede calcular de la forma siguiente:

Indice de Operación = Tiempo de operación Tiempo Total

Tiempo de operación: tiempo en el cual el insumo es objeto de transformación que le añade valor.

Tiempo total: tiempo que transcurre desde que el/los insumos llegan al proceso, hasta que el producto es entregado al cliente.

El tiempo total es la sumatoria de los tiempos de operaciones, en inventario, y espera, así como tiempo de transporte, mediciones, cambios y puesta a punto de las operaciones. Utilizando la nomenclatura de ingeniería tendríamos lo siguiente:

Actividades que:

Agregan valor:

Operación: Indica las principales fases de un proceso, la modificación de valor a la pieza, materia o producto.

No agregan valor:

Inspección: Indica qué se verifica

Transporte: Indica movimientos de trabajadores, materiales o equipos

Demora o espe-ra: Indica parada entre dos opera-ciones necesarias.

Almacenamiento: Indica depósitos permanentes, bajo vigilancia y autorizados.

Otras actividades
 Reprocesos
 Roturas
 Inventarios ociosos
 Defectos Son actividades que se producen en el proceso, que generan costos y que son innecesarias en el proceso.

Ejemplo:

10 mts 5 mts 5 mts 10 mts 10 mts 5 mts 10 mts 5 mts 30 mts 5 mts 5 mts 5 mts 20 mts

De aquí pudiéramos calcular:

Indice de operaciones = T1 + T2 = 20 = 0,15  t Total 130

Para el cálculo de tiempo se utilizan los diversos métodos de medición de la inspección industrial.

Otra forma de calcular el Indice de Operaciones es sencillamente referirse al número de actividades.

En nuestro ejemplo sería:

Actividades

3 Inventarios
6 Transportes
2 Operaciones Indice de Operaciones = 2 Operaciones
1 Espera 13 Actividades
1 Inspección

Esto implica que más del 80% de las actividades que realizamos, gastamos insumos sin agregar valor, vale decir que gastamos también Horas-hombres, equipos, áreas e instalaciones, que son insumos que debemos considerar en los indicadores de eficiencia en el uso de los recursos y están presentes, en la medición total que se realiza.

De ahí que en una buena gerencia debe abordarse con prioridad el mejoramiento de la eficiencia, tratando de eliminar las actividades no productivas (que no agregan valor) e innecesarias.

Grado de motivación y satisfacción de los recursos humanos:

Este indicador debe ser considerado como un aspecto en sí mismo muy vinculado a la productividad y a la calidad, no lo podemos desligar de la responsabilidad de aquel que gerencia una empresa, o un área o proceso.

Vinculado a este indicador podemos analizar aspectos como la comunicación, el liderazgo, el entrenamiento, el desarrollo y la participación del trabajador como factores de motivación.

También y como consecuencia de fallas en los factores previamente señalados, se observan incrementos o variaciones de índices como el ausentismo y la rotación del personal, que son normalmente controlados, pero se interrelacionan habitualmente con los anteriores.

Por otra parte, en la medida en que una empresa avanza más en la implantación de los nuevos enfoques de aprovechamiento de la capacidad de su recurso humano, la responsabilidad de cada gerente y supervisor en su área de gestión sobre tal aspecto se incrementa.

Pero, debido a que la forma de actuación del gerente y supervisor depende también de las políticas y sistemas de personal, así como está también vinculado con la cultura organizacional, consideramos esto un tema muy importante para ser tratado dentro de este material y requeriría un espacio especialmente dedicado al mismo, donde se trate con la debida profundidad.