El proceso administrativo en la presupuestación

El proceso administrativo en la presupuestación

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Por medio del proceso administrativo se logra planificar, organizar, dirigir y controlar. Cuando hablamos de planeación decimos que es el proceso mediante el cual se establecen metas y cursos de acción idóneos para alcanzar dichas metas; de organización decimos que es la acción de agrupar actividades necesarias para alcanzar los objetivos esenciales, señalando las responsabilidades, el ejercicio de la autoridad y la creación del orden; de dirección decimos que es dotar a la organización de los recursos humanos, técnicos y materiales que se requieren para lograr sus objetivos; de control decimos que es la actividad mediante la cual, quien administra se cerciora de que las cosas se hagan cuándo, cómo, dónde, por quién y con el material que se planeó. (Farfan (2000). Los logros que se consiguen son:

1.         Planeación:

a.         Establecer variables pertinentes.

b.         Establecer objetivos de la empresa.

c.         Desagregar objetivos empresariales como metas específicas.

d.         Desarrollar estrategias para lograr los objetivos y metas especificadas.

e.         Operacionalizar objetivos, metas y estrategias desarrollando un plan de utilidades.

2.         Organización:

a.         Desarrollar una estructura de las actividades a realizar para lograr los objetivos y planes empresariales.

b.         Identificar las Áreas estructurales con individuos específicos mediante la asignación de autoridades y responsabilidades.

c.         Asesorar y definir necesidades de personal consistentes con los objetivos y planes empresariales.

d.         Dotar personal competente y desarrollar programas de entrenamiento para aumentar su capacidad.

3.         Dirección:

a.         Ejercer liderazgo dinámico en activar y ejecutar los planes y estrategias.

b.         Desarrollar un ambiente de trabajo que provee motivación positiva para el individuo y los grupos.

4.         Control:

a.         Medir continuamente la ejecución y comparar resultados reales con los planes y estándares de ejecución.

b.         Usar continuamente supervisión y retroalimentación para mejorar la ejecución mediante acciones correctivas.

Proceso de presupuestación

Proceso uno: Diagnóstico financiero

En este proceso se evalúan los resultados obtenidos en vigencias anteriores, se analizan las tendencias de los principales indicadores empleados para calificar la gestión gerencial (ventas, costos, precios de las acciones en el mercado, márgenes de utilidad, rentabilidad, participación en el mercado, etc.), efectúa la evaluación de los factores ambientales controlados por la dirección y se estudia el comportamiento de la empresa. (Farfan, 2000).

Este diagnóstico contribuiría sentar los fundamentos del planeamiento, estratégico y táctico, de manera que exista objetividad al tomar decisiones en los campos siguientes:

a.         Selección de las estrategias competitivas: liderazgo en costos y/o diferenciación.

b.         Selección de las opciones de crecimiento: intensivo, integrado o diversificado. Proceso dos: Formulación del Presupuesto

Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la gerencia, se ingresa en el proceso durante el cual los mismos adquieren dimensión monetaria en términos presupuestales, procediéndose según las pautas siguientes:

  1. En el campo de las ventas, su valor se subordinará a las perspectivas de los volúmenes a comercializar provistos y de los precios. Para garantizar el alcance de los objetivos mercantiles se tomarán decisiones inherentes a los medios de distribución, los canales promocionales y la política crediticia.
  • En el frente productivo se programarán las cantidades a fabricar o ensamblar, según los estimativos de ventas y las políticas sobre inventarios.
  • Con base en los programas de producción y en las políticas que regulan los niveles de inventarlos de materias primas, insumos o componentes, se calculan las compras en términos cuantitativos y monetarios.

d.         Con base en los requerimientos del personal planteados por cada jefatura, según los criterios de la remuneración y las disposiciones gubernamentales que gravitan sobre ella, la jefatura de relaciones industriales o de recursos humanos debe preparar el presupuesto de la planilla de sueldos y salarios en todos los órdenes administrativos y operativos.

Proceso tres: Ejecución Presupuestaria

En el proceso administrativo la ejecución se relaciona con !a puesta en marcha de los planes y con el consecuente interés de alcanzar los objetivos trazados, con el comité de presupuestos como el principal impulsor, debido a que si sus miembros no escatiman esfuerzos cuando se busca el empleo eficiente de los recursos físicos, financieros y humanos colocados a su disposición, es factible el cumplimiento cabal de las metas propuestas.

En este proceso el director de presupuestos tiene la responsabilidad de prestar colaboración a las jefaturas en aras de asegurar el logro de los objetivos consagrados al planear. Igualmente, presentará informes de ejecución periódicos.

Proceso cuatro: Control del Presupuesto

Si el presupuesto es una especie de termómetro, para medir la ejecución de todas y cada una de las actividades empresariales, puede afirmarse que su concurso seria parcial al no incorporar este proceso en el cual es viable determinar hasta qué punto puede marchar la empresa con el presupuesto como patrón de medida.

Por ello, mediante el ejercicio cotidiano del control se enfrentan los pronósticos con la realidad.

Las actividades más importantes por realizar en este proceso son:

  1. Preparar informes de ejecución parcial y acumulativa que incorporen comparaciones numéricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado. Cuando la cotejación se aplique a proyectos de inversión, además de aspectos monetarios deberán incluirse tópicos como el avance en obras, en tiempo y en compras expresadas en unidades ya que los contratos suscritos constituyen la base del control.
  • Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas.
  • Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario, como ocurre al presentarse cambios intempestivos de las tasas de interés o de los coeficientes de devaluación que afectan las proyecciones de compañías que realizan negocios internacionales. (Farfan, 2000).

Proceso cinco. Evaluación del Presupuesto

Al culminar el período de presupuestación se prepara un informe crítico de los resultados obtenidos que contendrá no sólo las variaciones sino el comportamiento de todas y cada una de las funciones y actividades empresariales.

Será necesario analizar las fallas en cada uno de los procesos iniciales y reconocer los éxitos, al juzgarse que esta clase de acciones son importantes como plataforma para vencer la resistencia al planeamiento materializado en presupuestos.

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