Toma de decisiones

Toma de decisiones

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En concepto general, tomar una decisión, en el ámbito general, es elegir dentro de buenas opciones la mejor. Vale resaltar, que esta opción o solución escogida debe conducirme efectivamente a mi propósito deseado. Según Alvarez y otros (1997); existen dos tipos de decisiones:[1]

 

  1. Las decisiones programadas; podría decirse, en este caso que se es sinónimo de rutina. Esto porque las decisiones se despliegan de la experiencia que se tiene con el paso del tiempo. Ya que, se podría explicar como un solo problema consecutivas veces, esto hace que no varíe en nada las decisiones, por lo tanto queda aplicarse la misma decisión una y otra vez.

 

Por ejemplo determinar que periodo de vacaciones hay que conceder a un empleado, decidir cuándo enviar facturas a los clientes y hacer pedidos de materiales de oficina. La costumbre y los procedimientos de operación normalizada son las técnicas que con mayor frecuencia se utilizan  para tomar este tipo de decisiones. Hoy en día los ordenadores manejan muchas decisiones programadas.

 

  1. Las decisiones no programadas; Este tipo de decisiones son aquellas que son novedosas, del instante, que surgen de momento y por lo tanto no existe nada planeado.

 

Este tipo de decisiones, suelen tener una serie de consecuencias. Los hospitales son buenos ejemplos de la toma sobre la marcha de decisiones no programadas. Estas decisiones suelen estar dirigidas a recortar costes y mejorar la calidad al mismo tiempo.

La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias alternativas. El proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar  como:

 

  1. Elaboración de premisas,
  2. Identificación de alternativas,
  3. Evaluación de alternativas en términos de la meta deseada y
  4. Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión

 

Racionalidad en la toma de decisiones

Según Polimeni (1994), con frecuencia se dice que la toma eficaz de decisiones tiene que ser racional. Las personas que actúan o deciden racionalmente intentan alcanzar alguna meta que no puede lograrse sin acción. Deben comprender claramente los cursos alternativos mediante los cuales se puede alcanzar una meta en las circunstancias y con las limitaciones existentes. [2]

 

También tienen que contar con la información y la capacidad para analizar y evaluar alternativas a la luz de la meta deseada. Por último deben tener el deseo de llegar a la mejor solución mediante la selección de la alternativa que satisfaga de un modo más eficaz el logro de la meta.

 

Racionalidad limitada o “circunscrita”

Las limitaciones de información, tiempo y certeza limitan la racionalidad.

 

  1. Búsqueda de alternativas

Suponiendo que se conocen cuáles son las metas y que existen premisas claras de planeación, el primer paso en la toma de decisiones consiste en desarrollar alternativas. Casi siempre hay alternativas para cualquier curso de acción; de hecho, si parece existir sólo una forma de hacer algo es probable que sea incorrecta. Si sólo se puede pensar en un único curso de acción es evidente que no se ha pensado lo suficiente.

 

  1. Evaluación de alternativas

Una vez que se han encontrado las alternativas apropiadas, se procede a evaluarlas y seleccionar aquella que contribuirá mejor a la obtención de la meta.

 

  1. Selección de una alternativa:

Al seleccionar alternativas, los administradores pueden usar tres métodos básicos: 1. Experiencia, 2. Experimentación y 3. Investigación y análisis.

Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo

Prácticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin embargo, el grado varía de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos implícitos.

 

En la situación en que exista certeza, las personas están razonablemente seguras sobre lo que ocurrirá cuando tomen una decisión. Cuentan con información que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto.[3]

 

Por otra parte, en una situación de incertidumbre, las personas sólo tienen una base de datos muy deficiente., no saben si éstos son o no confiables y tienen mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situación. Más aún, no pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables.

 

En una situación de riesgo quizá se cuente con información basada en hechos, pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se pueden estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos matemáticos.

 

Por otra parte, se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los analistas a tomar decisiones más eficaces.

 

Enfoques modernos en la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre

Varias técnicas modernas incrementan la calidad de la toma de decisiones en condiciones normales de incertidumbre.

 

Entre las más importantes de éstas se encuentran:

  1. El análisis de riesgos,
  2. Los árboles de decisión y;
  3. La teoría de la preferencia

 

Análisis de riesgos

A todas las personas inteligentes que toman decisiones en condiciones de incertidumbre les gusta conocer la magnitud y la naturaleza del riesgo que asumirán al elegir un curso de acción. Una de las deficiencias en el uso de los enfoques tradicionales de la investigación de operaciones para la solución de problemas es que muchos datos usados en un modelo son simples estimaciones y otros se basan en probabilidades.

 

La práctica común es hacer que los asesores presenten sus “mejores estimaciones”. Sin embargo, se han desarrollado nuevas técnicas que proporcionan una visión más precisa del riesgo.

 

Árboles de decisión

Una de las mejores formas de analizar una decisión consiste en utilizar el denominado “árbol” de decisión, los acontecimientos fortuitos y las probabilidades existentes en los diversos cursos posibles. Existe un problema muy común que se presenta en los negocios cuando se introduce un nuevo producto.

 

Teoría de la preferencia 

La teoría de la preferencia o de la utilidad se basa en la idea de que las actitudes individuales hacia el riesgo varían algunas personas sólo están dispuestas a correr riesgos más pequeños que los que señalan las probabilidades (“personas con aversión al riesgo”) y otras están dispuestas a correr riesgos mayores (“apostadores”).

 

Aunque hasta aquí se ha hecho referencia a ella como la “teoría de la preferencia”, esta técnica se denomina en un sentido más clásico “teoría de la utilidad”.

 

Evaluación de la importancia de una decisión

Puesto que los administradores no sólo deben tomar decisiones correctas sino que también deben tomarlas cuando es necesario y del modo más económico posible y debido a que tienen que hacerlo con frecuencia, es útil contar con pautas sobre la importancia relativa de decisiones. Las menos importantes no requieren de un análisis e investigación profundos e incluso quizá se pueda delegar sin problemas y sin poner en peligro la responsabilidad, por lo que, aquello que quizá no tenga importancia para el presidente de una empresa puede ser de gran importancia para el presidente de una empresa puede ser de gran importancia para el jefe de una sección.[4]

 

Teoría de las decisiones

La teoría de las decisiones nació con Herber Simon, quien utiliza como base para explicar el comportamiento humano en las organizaciones. La teoría del comportamiento concibe la organización como un sistema de decisiones en el cual cada persona participa racional y conscientemente escogiendo y tomando decisiones individuales relacionadas con alternativas más o menos racionales de comportamiento. Por tanto, la organización está llena de decisiones y acciones.

 

Según la teoría del comportamiento no solo el administrador toma decisiones sino que todas las personas de la organización, en todas las áreas de actividad. Y al hablar de organización, no solo queremos referirnos a la empresa, ya que todo el nivel social es una organización, ya que podemos encontrar una organización en la familia, en el grupo de estudio, en el grupo de trabajar y hasta en el carro que tomamos para dirigirnos a cualquier parte. Ya que la organización es un sistema complejo de decisiones.

 

Es importante señalar que por la misma naturaleza de la persona humana, tomar una decisión sobre un mismo problema es muy diferente una respuesta a otra. Tal vez pueden coincidir muchas veces sin embargo no quiere decir que es por la misma razón.

 

Sin embrago todo este proceso se basa en un conjunto diferente de supuestos, por lo que se puede determinar un proceso y/o modelo específico que consiente e inconscientemente se tiene que pasar.

 

  1. El Modelo Racional: donde se establece tomar una secuencia compuesta por cuatro etapas establecidas:
  2. a) Identificar el Problema. Este hecho se da cuando existe una brecha entre la realidad y un acontecimiento no deseado que puede o no aparecer en ese momento.

 

Existen muchos casos en el cual Identificar el problema se convierte lo más dificultoso dentro del proceso de la toma de decisiones. El problema radica en pensar que el problema esta en no poder realizar exactamente el hecho, sin embargo tras esta posición el problema puede ser no encontrar lo que el problema deduce.

 

Sin embargo autores han desarrolla do un proceso, que ayuda a identificar cual es la esencia del problema. Por ejemplo,  se utilizan señales históricas para identificar un problema, se dice que el pasado representa una estimación acertada que pueda ser el futuro. Es decir tener la experiencia del pasado para poder enfrentar ciertas discrepancias del presente.

 

Por otro lado, el método de planificación, es un tanto más sistémico y se pueden obtener resultados más exactos. Ya que este método consiste en utilizar escenarios para evaluar lo que puede esperarse que ocurra en el futuro. En muchas empresas se les llama como una técnica de proyección.

 

Por último, identificar un problema consiste básicamente en recurrir a las percepciones de otras personas.

 

  1. b) Elaborar soluciones: Después que cualquier persona identificó correctamente el problema por lógica humana procede inmediatamente a buscar posibles alternativas de solución. Como se tienen dos tipos de decisiones, es importante resaltar que cada una (las programadas y las no programadas) tiene su respectivo proceso de solución. Tratándose de una decisión programada, las alternativas se encuentran disponibles a través de las reglas de decisión. Por otro lado, si se trata de decisiones no programadas el marco es diferente, esto porque se involucran una serie de variables nuevas. Entre ellas la capacidad de tomar una alternativa creativa y satisfactoria. Aquí las personas pueden emplear una serie de actividades para estimular esa actividad y luego analizarlos. Este proceso, hace que una decisión no programada sea más compleja que la anterior.

 

  1. c) Elegir una solución: Si se han juntado casi todas las posibles alternativas, el siguiente paso el elegir cual de todas esas posibles alternativas, aparentemente buenas es la mejor. Si se trata de decisiones programadas las alternativas se encuentran disponibles a través de las reglas de decisión. Por otro lado cuando se trata de decisiones no programadas, la creatividad también es un factor que forma parte de la toma de esa decisión. Esto porque ayudará haber las posibles consecuencias en el largo y en el corto plazo que se pueda generar con la alternativa escogida.

 

El modelo normativo de Herbet Simon

Este modelo trata de identificar el proceso que los gestores utilizan en la realidad al tomar decisiones. La racionalidad sujeta a limite de decisor es la que guía el proceso la racionalidad limitada representa la idea de  que lo decisores están sujetos a límites o que se ven limitados por diversas restricciones cuando toman decisiones. Entre estas restricciones se incluyen las características personales o ambientales que disminuyen la racionalidad de la toma de decisiones. Ejemplos de ellas, son la capacidad limitada de la mente humana, la complejidad y la incertidumbre del problema, la cantidad y la oportunidad de la información disponible, el carácter crítico de la decisión y las exigencias del tiempo.

 

Contrariamente al modelo racional, el modelo normativo de Simón establece que las tomas de decisiones se caracterizan por:

 

  1. a) Procesamiento limitado de información: los gestores están limitados por la cantidad de información que pueden procesar por razón de su racionalidad limitada. Esta limitación origina una tendencia a captar cantidades manejables, más que óptimas, de información. Esta práctica a su vez, representa un obstáculo que impide a los gestores identificar todas las alternativas de solución posibles a largo plazo, las restricciones que implementa la racionalidad limitada impide a los decisores evaluar todas las alternativas potenciales.

 

  1. b) Utilización de reglas empíricas o atajos. Los decisores aplican reglas empíricas o atajos para disminuir las demandas de procesamiento de información, estos atajos, al representa conocimientos obtenidos de la experiencia del pasado, ayudan a los decisores a evaluar sus problemas actuales.

 

  1. c) Compromiso de satisfacción: las personas se dan por satisfechas por no contar con el tiempo, la información o la capacidad para manejar todas las complicaciones que trae consigo un proceso racional. No se trata de algo necesariamente indeseable. El compromiso de satisfacción consiste en escoger una solución que satisfaga algunos requisitos mínimos, es decir, una solución que sea suficientemente buena. El compromiso de satisfacción resuelve problemas produciendo soluciones satisfactorias, en lugar de soluciones óptimas.

 

El modelo del cubo de basura

Al igual que el modelo normativo de H. Simón, este enfoque nace de la incapacidad del modelo racional para explicar cómo se toman las decisiones en la realidad.  Este modelo parte del supuesto de que la toma de decisiones no sigue necesariamente una serie ordenada de etapas. De hecho, se dice que la toma de decisiones en la organización es un proceso tan embarullado y fortuito que la etiqueta del cubo de basura le cuadra perfectamente. Salta a la vista su contraste con el modelo racional que establece que los decisores recorren una serie secuencial d pasos que comienzan con un problema y terminan con una solución.

 

Según el modelo del cubo de basura las decisiones son el resultado de la interacción compleja entre cuatro corrientes independientes de sucesos: problemas, soluciones, participantes y oportunidades de elegir. La interacción de todos estos elementos creas una serie de elecciones en busca de problemas, una serie de temas y sentimientos buscando situaciones de decisiones las que puedan ponerse de manifiesto y una serie de decisores en busca de trabajo. El modelo del cubo de basura pretende explicar la manera en que estos sucesos actúan entre sí y dan lugar a una decisión. Una vez comentadas las corrientes de sucesos y sus modos de interacción, esta sesión hace hincapié en las implicaciones que el modelo del cubo de basura tiene para la dirección.

 

Corriente de sucesos:

Las cuatro corrientes de sucesos, problemas, soluciones, participantes y oportunidades de elegir, representan entidades independientes que entran y salen de las situaciones de decisión de la organización. Puesto que las decisiones están en función de la interacción entre esos sucesos independientes, es posible que las etapas de identificación del problema y de la solución del mismo no estén relacionadas. Por ejemplo, pueden proponer una solución para un problema inexistente.

 

Esto se puede observar cuando los estudiantes recomiendan que la prueba tenga forma de curva, aun cuando el puntaje medio de la prueba sea de un relativamente alto 85%. Por otra parte, hay problemas que jamás se resuelve. Cada uno  de los  cuatro sucesos del modelo del cubo de basura, merece especial atención.

 

Problemas: de acuerdo con la definición dada anteriormente, los problemas representan una brecha entre una situación presente y una situación deseada. Sin embargo, los problemas son independientes respecto a las alternativas y a las soluciones. El problema puede o no conducir a una solución.

 

Soluciones: son respuestas en busca de preguntas. Representan ideas que surgen de continuo en una organización. Sin embargo, la diferencia del modelo clásico las soluciones sirven para solucionar problemas y no viceversa. Es predecible que ello ocurra por el hecho de que los gerentes muchas veces no saben lo que quieren hasta tener una idea de lo pueden obtener.

 

Participantes: son los miembros de toda la organización, son los que aportan diferentes valores, actitudes y experiencias para situaciones en las que hay que tomar una decisión. Las precisiones de tiempo limitan si grado de participación en la toma de decisiones.

 

Oportunidades de elegir: son ocasiones en las que se espera que una organización tome una decisión si bien algunas oportunidades, como la contratación y ascenso de los empleados, ocurren de manera regular, no sucede lo mismo con otras que se producen a raíz de algún tipo de crisis o en una situación única .

 

Medios y modelos gerenciales para la toma de decisiones

La forma más común de la toma de decisiones en grupo tiene lugar en grupos que interactúan directamente pero esos grupos a menudo se censuran así mismos y presiona a sus integrantes para que haya unanimidad de opinión. La tormenta de ideas, el grupo nominal. Estas han sido propuestas como medios de aminorar muchos de los problemas propios de grupo tradicional de interacción.

 

Tormenta, Lluvia de ideas: con esta técnica se pretende superar las presiones de conformismo en el grupo de interacción que retardan a aparición de alternativas creativas y esto se logra utilizando un proceso generador de ideas que alienta todas las opciones si impedir la crítica de ellas. En una sesión típica de tormenta de ideas, entre 6 y 12 personas se sientan en torno a una mesa, el líder del grupo formula el problema con claridad de modo que  lo entiendan. Y entonces presentan con absoluta libertad, todas las alternativas que se les ocurren en determinado lapso, no se admiten críticas, y todas las alternativas se apuntan para discutirlas y analizarlas más adelante. El hecho de que una idea estimula a otras y de que el juicio dé incluso las sugerencias más inverosímiles no se dé sino hasta más tarde alienta a los participantes a pensar lo insólito.

 

Con todo, la tormenta de ideas no es más que un proceso para generar ideas.

 

Técnica del grupo nominal: esta técnica limita la discusión o comunicación interpersonal durante el proceso de la toma de decisiones; de ahí el adjetivo nominal los miembros de grupo se encuentra físicamente presentes, como en una reunión de comité, pero operan en forma independiente. Es concreto, se formula un problema y luego tienen lugar los siguientes pasos:

 

  1. Los participantes se reúnen en grupo, pero antes de iniciar la decisión, cada una escribe por su cuenta sus ideas referentes al problema.
  2. Al periodo de silencio le sucede la presentación de una idea por parte de cada miembro. Todos lo miembros toman su turno yendo alrededor de la mesa y exponen una sola idea hasta que todas hayan sido expuestas y anotadas. Generalmente en un pizarrón. La discusión principia cuando todas las ideas han sido anotadas.
  3. El grupo discute la claridad de las ideas y las evalúa.
  4. Cada miembro del grupo clasifica las ideas en silencio y de manera independiente. La decisión final se toma a partir de la idea que logre la clasificación global más elevada. La principal ventaja de la técnica del grupo nominal es que permite al grupo reunirse formalmente, pero sin limitar el pensamiento independiente tanto como lo hace el grupo de interacción.

 

[1] Alvarez J, Amat i L, Amat i O, Balada T. Blanco F., Castelló E, Ripoll V. (1997). Contabilidad de Gestión Avanzada. Planificación, Control y experiencias prácticas. Editorial Mc-Graw-Hill. España.

[2] Polimeni Fabozzi (1994). Contabilidad de Costos. Conceptos y aplicaciones para la toma de decisiones. Tercera edición. Editorial Mc-Graw.Hill. México.

[3] Mallo Carlos, Kaplan Robert, Meljem Sylvia, Jiménez Carlos ( 2000). Contabilidad de Costos y Estrategia de Gestión. Editorial Prentice-Hall. España.

[4] Fremont E. Kast. Administración en las Organizaciones. Mc Graw-Hill. Cuarta Edición. 1993.

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