Premios de incentivos y reconocimientos

Premios de incentivos y reconocimientos

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Los premios e incentivos y el reconocimiento del empleado son una parte importante de la estrategia de compensación de una empresa de pago por desempeño. En 2011, un es­tudio realizado por la American Psychological Association encontró que el 43 por ciento de los empleados sienten que reciben premios monetarios y reconocimiento insuficientes por sus contribuciones en el trabajo. De hecho, casi un tercio (32 por ciento) de los traba­jadores indicaron que tenían la intención de buscar empleo en otro lugar dentro del año siguiente (Airoldi, 2011).

 

Muchas compañías han reconocido esta tendencia y han hecho un esfuerzo conside­rable en el aumento gradual de sus premios y programas de reconocimiento: Más del 40 por ciento de las empresas mostraron un aumento en sus premios de incentivos y reco­nocimientos para el 2011 (Jakobson, 2011). Por ejemplo, Nordstrom ofrece un premio Pacesetters y un premio AllStar para el servicio. Pacesetters es el título dado a la parte superior del 10 por ciento de los vendedores cuyas ventas netas cumplen o exceden la meta anual de ventas para su departamento. El personal es reconocido en reuniones de la empresa y reciben un premio en efectivo, acciones de Nordstrom, y altos descuentos en mercancías para el año. Un premio AllStar de ventas se reconoce cada mes y uno para servicio al cliente se reconoce cada trimestre. El premio es presentado en la reunión del reconocimiento de la empresa. Las familias de los empleados están invitadas. Los ganadores recibirán un des­cuento más alto en mercancías de 33 por ciento (superior al 20 por ciento), un premio en efectivo de $100, tarjetas de negocios especiales, y las fotos que se muestran de los empleados.

 

A menudo se utilizan premios para reconocer las ganancias en productividad, las contri­buciones especiales o los logros y el servicio a la organización. Los premios de mercancía, regalos personalizados, boletos para el teatro, vacaciones, certificados de regalo y pren­das de ropa personalizadas representan premios de incentivos que no son en dinero en efectivo. Los premios tangibles que se presentan con el mensaje y estilo correctos pueden hacer que los empleados se sientan apreciados, al mismo tiempo que subrayan los valores de la empresa.

 

Las investigaciones indican con claridad que los premios e incentivos no monetarios son más eficaces como motivadores cuando el premio se combina con un programa de re­conocimiento significativo a los empleados. Tyler Gentry, especialista en reconocimiento al empleado, señala la importancia de los premios e incentivos no monetarios, «el recono­cimiento y las recompensas no son más que el reconocer a alguien para ir ‘más allá’ y dar regalos para dejar que los empleados sepan que son valorados y apreciados. El reconoci­miento es un conducto que muestra a los empleados que la compañía aprecia sus esfuer­zos, sus dones únicos, y sus contribuciones.» (35) Los empleadores deben tener cuidado para atar los premios al desempeño y entregar los premios de una manera oportuna, sincera y concreta. Generalmente, cuanto más público sea el reconocimiento, más poderoso es el efecto (Avalos, 2007).

 

Es importante destacar que los premios que no sean incentivos en efectivo deben apoyar las metas y objetivos de negocio. Greg Boswell, director general de soluciones al cliente en O.C. Tanner, señala: «Los empleadores en la actualidad están pensando en premios y reconocimiento para los empleados de forma más estratégica, con programas alineados de manera estrecha con sus metas de negocios.” (Garvey, 2004). Por ejemplo, si la mejora de la calidad es un objetivo de negocio, entonces el reconocimiento tiene que estar ligado a las conductas más que a la consecución de la calidad. Además, los premios e incentivos funcionan me­jor cuando los premios son apreciados y valorados por los empleados. En una agencia de publicidad, al empleado del mes se le permite conducir el coche del presidente durante un mes, el coche es un Maserati.

 

  1. Incentivos de ventas

El entusiasmo e impulso que se requieren en la mayoría de los tipos de trabajo de ven­tas exigen que los vendedores se sientan muy motivados, Este hecho, así como la natura­leza competitiva de las ventas, explica por qué los incentivos financieros se utilizan con amplitud para los vendedores. Estos planes de incentivos deben proporcionar una fuente de motivación que producirá como respuesta cooperación y confianza. Por ejemplo, a los vendedores de Nordstrom se les paga por comisión. El sueldo del vendedor promedio es $38 900 por año, y el salario promedio del gerente del departamento de $49 500 por año, sin embargo, hay vendedores que ganan más de $100 000 por año. Esto significa que, en promedio, los vendedores de Nordstrom ganan más de $18 por hora. (Lyman, 2009). La motivación es particularmente importante para los empleados que están lejos de la oficina, a los que no se puede supervisar de cerca y quienes, como resultado, deben contar con un alto grado de autodisciplina.

 

  1. Necesidades únicas de los planes de incentivos de ventas

Los sistemas de incentivos para los vendedores son complicados debido a las grandes diferencias en los tipos de puestos de ventas. Éstos varían desde vendedores de tiendas departamentales que se hacen cargo de las compras de los clientes hasta los vendedores industriales de McGrawEdison, que proporcionan consultoría y otros servicios muy téc­nicos. El desempeño de los vendedores se puede medir por el volumen monetario de sus ventas y por su capacidad para establecer nuevas cuentas. Otras medidas son la capacidad para promover nuevos productos o servicios y de proporcionar varias formas de servicio y ayuda al cliente que no producen ingresos inmediatos por ventas (Marzoetti,2007).

 

Sin embargo, los estándares de desempeño para los vendedores son difíciles de desarro­llar, ya que su desempeño a menudo es afectado por factores externos que no están bajo su control. Las fluctuaciones económicas y de temporada, la competencia en las ventas, los cambios en la demanda y la naturaleza del territorio de ventas pueden afectar al historial de ventas de la persona (Dorf, 2004). El volumen de ventas por sí solo puede no ser un indicador exacto del esfuerzo que han realizado los vendedores.

 

Al desarrollar planes de incentivos para vendedores los gerentes también enfrentan el problema de cómo recompensar sus esfuerzos de ventas adicionales y, al mismo tiempo, compensarlos por las actividades que no contribuyen de manera directa o inmediata a las ventas. Además, los vendedores deben disfrutar de un grado de estabilidad en sus ingresos (Dimisa, 2007).

 

  1. Tipos de planes de incentivos de ventas

Los planes de compensación para los empleados de ventas pueden consistir en un plan de salarios directo, un plan directo de comisiones o un plan que combine salario y comisio­nes (Stockmann, 2007). Un plan de salarios directo permite pagar a los vendedores por realizar diversas tareas que no se reflejan de inmediato en su volumen de ventas. Permite también que de­diquen más tiempo a proporcionar servicios y a desarrollar la lealtad y compromiso de los clientes sin poner en riesgo su ingreso. La principal limitación del plan de salarios directo es que puede no motivar a los vendedores a realizar el esfuerzo suficiente para maximizar el volumen de sus ventas.

 

Por otro lado, el plan de comisiones directo, que se basa en un porcentaje de las ventas, proporciona un incentivo máximo y es fácil de calcular y entender. Por ejemplo, la com­pensación total en efectivo puede ser igual al volumen total de ventas por algún porcentaje del total de ventas, por ejemplo, 2 por ciento. Los planes de comisión directos fomentarán la venta agresiva, que podría ser necesaria en industrias altamente competitivas. Con un plan de comisiones directo se puede dar a los vendedores un anticipo de sueldo. Un anti­cipo es un adelanto de efectivo que deben devolver cuando ganen sus comisiones. Sin embargo, el plan de comisiones directo está limitado por las siguientes desventajas:

  1. El énfasis se hace en el volumen de ventas, no en las utilidades.
  2. Es probable que se descuide el servicio al cliente después de la venta.
  3. Las utilidades tienden a fluctuar entre períodos de negocios buenos y malos, y la rota­ción de vendedores capacitados tiende a aumentar en los períodos malos.
  4. Los vendedores se ven tentados a otorgar concesiones de precio.

 

El plan combinado de salario y comisiones es el programa de incentivos de ventas que más se utiliza. Por ejemplo la forma de pago más común para los vendedores responsables de cuentas nuevas es 50 por ciento salarios fijos y 50 por ciento variable. Para los vendedores que atienden cuentas existentes, la distribución del salario se inclinará más hacia un salario fijo y menos hacia la comisión. Se puede establecer la proporción de salario base y comisión para que se adapte a los objetivos de la organización.

 

Por ejemplo, la división de Tecnologías para la construcción de Siemens espera que los vendedores se aproximen a casi el doble de su salario base a través de la comisión después de haber estado con la compañía por algunos años. De hecho, los agentes de ventas de alto desempeño a veces pueden triplicar su salario base, por lo que son de los más altos los sa­larios en la empresa. Como un vendedor declaró: «Fui identificado como un alto potencial años atrás. Ellos querían que yo pasara a una función de administración. Sin embargo, si lo hiciera, mi sueldo disminuiría en casi el 30 por ciento. Ventas es donde está el dinero… si eres bueno». Las siguientes ventajas indican la razón por la cual el plan combinado de salarios y comisiones es tan utilizado:

  1. El tipo correcto de compensación por incentivos, si se relaciona con el salario en la pro­porción correcta, tiene la mayoría de las ventajas de las formas de compensación me­diante salarios directos y comisiones directas.

2, Un plan de compensación de salario más incentivos ofrece una mayor flexibilidad en el diseño y, por consiguiente, puede establecerse con más facilidad para ayudar a maximi­zar las utilidades de la empresa.

  1. El plan puede desarrollar la proporción más favorable de gastos de ventas a las ventas.
  2. Se puede motivar a la fuerza de ventas de campo para que logren objetivos específicos de marketing de la empresa, además del volumen de ventas.

 

A los representantes de ventas de Glaxo Pharmaceuticals se les paga en un plan de salario más un bono. Bajo los planes de salario más bonos, el pago se puede hacer de forma mensual, trimestral o anual dependiendo de la consecución de los objetivos de ventas es­pecíficos por parte del vendedor, tales como el número de ventas en las llamadas realiza­das, servicios de cuenta, o la calidad de las ventas.

 

  1. Planes de incentivos grupales

El énfasis que se da a la reducción de costos y a la administración de la calidad total ha llevado a que muchas organizaciones implementen una variedad de planes de incentivos en grupo. Los planes grupales permiten a los empleados compartir los beneficios de las mejoras en eficiencia que realizan las principales unidades de las organizaciones o varios equipos de trabajo. Estos planes fomentan un espíritu cooperativo, en lugar de individua­lista, entre los empleados y los recompensan por su contribución total a la organización.

 

Tales características son deseables en particular cuando las condiciones de trabajo hacen que medir el desempeño individual sea difícil, si no imposible.

 

  1. Compensación por equipo

Los planes de incentivos por equipo recompensan a los miembros del equipo con un bono de incentivo cuando cumplen o sobrepasan los estándares de desempeño acordados. Más aún, el incentivo buscará establecer un ambiente psicológico que fomente la cooperación en equipo y el deseo colectivo de cumplir con los objetivos y metas de la organización. Mientras que un plan de incentivos por equipo promueve la filosofía del pago por desem­peño, establecer dicho plan no es tan sencillo.

 

Una desventaja de establecer una compensación por equipo es que no todos los equi­pos son iguales. Por ejemplo, los equipos interfuncionales, los equipos autodirígidos y los equipos de fuerza de tarea hacen que sea imposible desarrollar un tipo consistente de plan de incentivos grupal. Y con tal variedad de equipos es difícil que los ge­rentes adopten estándares de medición uniformes o fórmulas para pago por equipo (Milkovich, 2010). De acuerdo con Steven Gross, gerente de Hay: «Cada tipo de equipo requiere una estructura de pago específica para que funcione a “su máximo nivel».

 

Cuando se decide el plan de incentivos por equipo, por lo general las organizaciones utilizan un enfoque de tres pasos para establecer pagos de incentivos grupales. En primer lugar, establecen medidas de desempeño en las cuales basar los pagos de incentivos. Las mejoras en la eficiencia, la calidad del producto o la reducción en materiales o costos de personal son criterios de referencia habituales. Por ejemplo, si los costos de personal representan para un equipo 30 por ciento de los ingresos por ventas de la organización y ésta paga un bono por ahorro en costos de personal, entonces siempre que esos costos de personal sean menores a 30 por ciento de las ventas monetarias, esos ahorros se pagan a los miembros del equipo como un bono de incentivos. Semanal o mensualmente, se informa a los empleados sobre el monto del bono de incentivos, explicándoles por qué sí o no ganaron el pago de incentivos. En segundo lugar, se debe determinar el monto del bono del incentivo. En Thrivent Financial for Lutherans quienes redactan las pólizas de salud pueden recibir bonos de incentivos grupales de hasta 10 por ciento de su salario base; sin embargo, el nivel exacto del pago de incentivos depende del desempeño general del equipo y del desempeño de la empresa durante un ario. Los incentivos grupales en Thrivent se pagan cada ario. Tercero, se establece una fórmula de pago, la cual es expli­cada con detalle a los empleados. El bono grupal se puede distribuir a los empleados de manera equitativa, en proporción a su pago base o con base en su contribución relativa al equipo. Con fórmulas discrecionales, los gerentes (o en algunos casos los mismos miem­bros del equipo) acuerdan los pagos a cada miembro del equipo.

 

Los programas de incentivos por equipo no dejan de tener sus problemas. Los siguientes son algunos problemas observados asociados con la compensación por equipo.

Los miembros individuales del equipo pueden percibir que «sus esfuerzos contribuyen poco al éxito del equipo o para la consecución de los incentivos que recibirán.

  1. Problemas sociales intergrupales. Los miembros del equipo pueden tener miedo de que un individuo pueda hacer quedar mal a los demás, o que pueda esforzarse menos que otros, pero comparta por igual los premios del equipo (el efecto «parásito»).
  2. Los miembros del equipo pueden tener dificultades para comprender las fórmulas de pago complejas.

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