Incentivos para empleados profesionales

Incentivos para empleados profesionales

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Como a otros empleados asalariados, a los empleados profesionales (ingenieros, científi­cos y abogados, por ejemplo) se les puede motivar por medio de bonos o incrementos por méritos. Como los profesionales son cada vez más productivos, las organizaciones típicas los colocan en puestos gerenciales. Por desgracia, en algunas organizaciones los empleados profesionales no pueden avanzar más allá de cierto punto en la estructura de salarios a menos que estén dispuestos a tomar asignaciones gerenciales. Cuando se les promueve, sus talentos profesionales ya no se utilizan por completo. En el proceso, la organización puede perder un buen empleado profesional y ganar un gerente deficiente. Para evitar esta situación algunas organizaciones han ampliado el rango de salarios para posiciones profesionales con el fin de equipararlo o casi igualarlo al de las posiciones gerenciales. La amplitud de este rango proporciona un sistema salarial de dos vías, donde los profesionales que no aspiran a convertirse en gerentes aún tienen la oportunidad de ganar salarios comparables.

 

Para muchas profesiones, el principal sistema de incentivos se basa en un «arriba o fuera» del modelo. Esto significa que los jóvenes profesionales son contratados por la organización y teniendo en cuenta una cantidad fija de tiempo, tal vez de tres a seis años, para hacer valiosas contribuciones suficientes, la empresa lo convierte en un socio (dueño de parte de la empresa). Dentro del período, si no han hecho estos aportes se termina su empleo. Durante muchos años, éste ha sido un sistema de incentivos para los empleados profesionales valiosos. Sin embargo, en el modelo hacia arriba o hacia fuera se ven me­nos resultados en términos de motivación de tal manera que jóvenes profesionales están cuestionando cada vez más si el juego vale la pena el premio. Por ejemplo, un gerente senior de Ernst &Young (una gran firma contable), dijo que «cuanto más cerca subo para volverme socio, más me doy cuenta de que no quiero convertirme en uno. La calidad de vida que viven, no vale la pena el pago adicional por lo que aportan». Poco después de su declaración, este alto directivo dejó la organización por una empresa de alta tecnología, que dice es su » trabajo ideal».

 

La motivación de los empleados profesionales también se ve influida por su mayor mo­vilidad en las empresas. Debido a que los empleados profesionales están vinculados más a una profesión que una organización, sus habilidades pueden ser valiosas a través de la profesión (Maister, 1993). Por ejemplo, las habilidades de un médico dependen de la capacitación es­tandarizada que se puede aplicar a cualquier hospital en los Estados Unidos. De hecho, ya no se considera poco ético, o inusual, incluso para los profesionales, moverse a través de empresas que compiten para avanzar en sus carreras. Como resultado, la movilidad de los empleados ha ido en aumento desde la década de 1980 (Capelli, 2008). Además de la prometedora aso­ciación después de tantos años, los gerentes de los profesionales están considerando otros sistemas de incentivos para mantener a sus empleados felices.

 

Los empleados profesionales pueden recibir compensación por encima del pago base. Por ejemplo, a los científicos e ingenieros empleados en empresas de tecnología de punta se les incluye en programas de incentivos basados en el desempeño, como participación de utilidades y adquisición de acciones. Estos planes fomentan mejores niveles de desempeño individual. Los bonos en efectivo se pueden otorgar a quienes terminen proyectos en la fecha límite o antes. Los pagos también se pueden dar a las personas que sean elegidas para sociedades profesionales, a quienes obtengan patentes o a quienes cumplan con los estándares profesionales autorizados. Además, algunas reglas simples para mantener la motivación entre los profesionales se encuentran abajo.

  1. Proporcionar objetivos claros
  2. Dar retroalimentación inmediata
  3. Recompensar rápido el desempeño
  4. Involucrar en la toma de decisiones
  5. Buscar sus opiniones a menudo
  6. Proporcionar autonomía en el trabajo
  7. Mantenerlos como responsables de los resultados
  8. Tolerar la impaciencia
  9. Proporcionar una variedad de oportunidades de trabajo

10. Mantenerlos al tanto de las próximas metas desafiantes (Bell, 1980).

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