Incentivos para ejecutivos

Incentivos para ejecutivos

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  1. El paquete de pago ejecutivo

Los planes de compensación ejecutiva constan de cinco componentes básicos: 1). salario base, 2). bonos o incentivos a corto plazo, 3). incentivos a largo plazo o planes de acciones, 4). beneficios y 5). Gratificaciones (Reilly, 2007). Cada uno de estos elementos puede recibir diferente énfasis en los paquetes de compensación del ejecutivo, lo que depende de los diversos ob­jetivos de la organización y de las necesidades ejecutivas (Burchman, 2006).

 

  1. Salarios ejecutivos base

Los salarios ejecutivos base representan entre 30 y 40 por ciento del total de la compen­sación anual. Un análisis de los salarios ejecutivos indica que la mayor parte del pago ejecutivo se recibe como bonos y recompensas a manera de incentivos a largo plazo. Sin importar esto, los ejecutivos de las empresas de Fortune 500 ganan habitualmente un sa­lario base anual que sobrepasa los 500 000 dólares, y algunos que trabajan en corpora­ciones muy grandes incluso ganan bastante más. Los niveles de los salarios competitivos en el mercado laboral quizá ejercen la mayor influencia en los salarios ejecutivos base. Un comité de compensaciones de una organización (casi siempre miembros del consejo de administración) solicitará una encuesta de sueldos y salarios para averiguar lo que ganan los ejecutivos en empresas comparables (Lawler, 2007). Por ejemplo, en un estimado, 96 por ciento de las empresas en el índice de acciones de Standard & Poor’s 500 utilizan una técnica que se llama benchmarking competitivo con el fin de establecer el pago ejecutivo o de mantenerse competitivos para el talento ejecutivo. Como observa Business Week, los consejos de admi­nistración de las empresas razonan que el director general que no gana lo mismo que sus colegas puede «irse a otra aventura». Las comparaciones se pueden basar en el tamaño de la organización, el volumen de ventas o las asociaciones industriales. Por consiguiente, al analizar los datos de los estudios publicados, junto con las encuestas de sueldos y salarios autogeneradas, la comisión de compensaciones puede determinar la equidad del paquete de compensación fuera de la organización.

 

  1. Incentivos ejecutivos a corto plazo

Los bonos anuales representan el elemento principal de los incentivos ejecutivos a corto plazo (Brandom, 2007). El pago de un bono puede ser en efectivo o con acciones y se puede pagar de inmediato (que con frecuencia es el caso), diferido en un periodo corto o diferido hasta el retiro. La mayoría de las organizaciones paga sus bonos de incentivos a corto plazo en efectivo (en forma de un cheque adicional), con lo que mantiene su estrategia de pago por desempeño. Al ofrecer una recompensa poco después del desempeño, y así vincularla al esfuerzo en el que se basa, pueden utilizar los bonos en efectivo como un motivador im­portante. Los bonos a plazos se utilizan para proporcionar una fuente de beneficios para el retiro o para complementar un plan de pensión normal.

 

Los bonos de incentivos para los ejecutivos se deben basar en la contribución que la per­sona hace a la organización. Se han desarrollado varías fórmulas para este propósito. Se pueden basar en un porcentaje del total de las utilidades de la empresa o en un porcentaje de las utilidades que sobrepasen un rendimiento sobre la inversión específico de los ac­cionistas. En otros casos los pagos pueden vincularse al plan anual de utilidades donde la cantidad se determina por el grado en que se excede un nivel de utilidades acordado. Los pagos también se pueden basar en evaluaciones del desempeño o en el logro de objetivos específicos establecidos con la aprobación de los ejecutivos y del consejo de administración.

 

En un esfuerzo continuo por monitorear el pulso del mercado, cada vez más organi­zaciones están relacionando los criterios de operación con las tradicionales medidas financieras para calcular el pago ejecutivo. Denominados balanced scorecards (tableros de mando integral), estos criterios pueden medir aspectos como la satisfacción del cliente, la capacidad de innovación o el liderazgo del producto o servicio (Rigby, 2007). David Cates, director de compensación en Towers Perrin, declara que un balanced scorecard «permite a las em­presas concentrarse en construir un valor económico futuro, en lugar de impulsarse sólo por los resultados financieros a corto plazo». Mobil Oil utiliza un balanced scorecard que indica mejor los puntos exactos en los que la empresa tiene éxito y en los que se necesitan mejoras.

 

  1. Incentivos ejecutivos a largo plazo

La opción de acciones es el principal incentivo a largo plazo que se ofrece a los ejecutivos (Hill, 2007). La razón principal que fomenta la posesión de acciones por parte de los ejecutivos es el deseo de la empresa y los inversionistas externos de que los gerentes principales tengan una par­ticipación importante en el éxito de la organización; de hacer que sus fortunas crezcan y disminuyan con el valor que generan para los accionistas. La opción de acciones también puede ser muy generosa para los ejecutivos. Éstos son algunos ejemplos a considerar. En 2006 Edward E. Whitacre, Jr., director general de AT&T, recibió una compensación a largo plazo por un total de 38.4 millones de dólares; Patrick Hassey, director general de Allegheny Technologies, recibió 35.3 millones de dólares y Allegheny Technologies, di­rector general de Conoco Phillips, recibió 30.4 millones de dólares (Forbes, 2007). No es de sorprender que la creatividad para diseñar un programa de opción de acciones sea casi ilimitada.

 

Los bonos de incentivos a corto plazo son criticados porque provocan que los altos eje­cutivos se enfoquen en las metas de utilidades trimestrales en detrimento de los objeti­vos de crecimiento y de supervivencia a largo plazo. Por consiguiente, corporaciones como Sears, Combustion Engineering, Borden y Enhart han adoptado estrategias de compensa­ción que vinculan el pago ejecutivo con medidas de desempeño a largo plazo. Cada una de estas organizaciones reconoce que las estrategias de compensación también deben tomar en cuenta el desempeño de la organización como un todo. Para los accionistas son impor­tantes tanto los resultados de desempeño como el aumento en la utilidad por acción, el rendimiento sobre el capital de los accionistas y, por último, la apreciación de las acciones. Por tanto, se ha desarrollado una variedad de planes de incentivos para relacionar las re­compensas con estos resultados de desempeño, en especial a largo plazo. Además, las ac­ciones pueden servir para retener al personal ejecutivo clave cuando el hecho de ejercer la opción se relaciona con un período específico de resultados, digamos de dos a cuatro años (un tipo de incentivo que se conoce como «esposas doradas»).

 

La opción de acciones es atacada (Burrows, 2007). Algunos se oponen a la magnitud de estas recom­pensas de incentivos. La relación entre pago y desempeño que la opción de acciones puede proporcionar, puede también socavarse cuando los comités de compensación otorgan op­ciones adicionales a los ejecutivos, aun cuando los precios de las acciones de la empresa caen o los índices de desempeño disminuyen. Peter Clapman, asesor jurídico de TIAA­CREF, el sistema de pensiones más grande del mundo, apunta: «Es como: ‘tiremos la moneda al aire; si sale lo que pediste ganas, si no, vuelves a tirar’.» Aún peor para los accio­nistas es el problema de dilución. Cada opción que se otorga a los ejecutivos hace que las acciones de los otros accionistas se vuelvan menos valiosas.

 

  1. Beneficios ejecutivos

El paquete de beneficios que se ofrece a los ejecutivos es análogo al que se ofrece a otros grupos de empleados. Son habituales diversos programas para seguros médicos, seguros de vida, planes de retiro y vacaciones. Sin embargo, a diferencia de otros grupos de em­pleados, los beneficios que se ofrecen a los ejecutivos pueden ser más amplias en cobertura y sin cargo. Además, se les puede dar ayuda financiera a los ejecutivos en forma de fondos para planificación patrimonial, pago de intereses hipotecarios y ayuda legal (Delaney, 2007).

 

  1. Gratificaciones ejecutivas

Las gratificaciones o perks son recompensas no monetarias que se dan a los ejecutivos y un medio con el que se demuestra a los ejecutivos la importancia que tienen para la organización. El estatus que acompaña a las gratificaciones (tanto dentro como fuera de la organización) muestra una jerarquía y comunica autoridad. Los ejecutivos corporativos pueden considerar las gratificaciones sólo como una «medalla de honor». Las gratificacio­nes también pueden proporcionar ahorro de impuestos a los ejecutivos, porque a algunas no se les grava como ingresos.

 

El lado oscuro de las gratificaciones es que se consideran como un gasto derrochador y demasiado generoso. Sin embargo, un estudio reciente mostró que las gratificaciones pueden facilitar la productividad de la empresa ahorrando tiempo del ejecutivo (por ejem­plo con aviones privados y servicio de chofer) o mejorando o manteniendo la salud del ejecutivo (por ejemplo con spas, clubes de salud y residencias de descanso de la empresa). Además, el costo de las gratificaciones debe sopesarse con la eficiencia adicional y la efec­tividad administrativa que generan (Business Week, 2004).

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