Preparación de un programa de capacitación

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Marco de referencia
El contenido del programa se constituye de acuerdo con la evaluación de necesidades y los objetivos de aprendizaje. El contenido puede proponerse la enseñanza de habilidades específicas, de suministrar conocimientos necesarios o de influencia en las actitudes. Independientemente del contenido, el programa debe llenar las necesidades de la organización y de los participantes. Si los objetivos de la compañía no se contemplan, el programa no redundará en pro de la organización. Si los participantes no perciben el programa como una actividad de interés y relevancia para ellos, su nivel de aprendizaje distará mucho del nivel óptimo.

Sistema
El éxito en la implantación de programas de formación y perfeccionamiento depende de la elección de los medios adecuados, para los trabajadores adecuados y desarrollado bajo las condiciones adecuadas. El análisis de necesidades ayuda a determinar cuáles son los parámetros clave al reflexionar sobre ello. En términos más concretos, las preguntas que siguen a continuación pueden guiar al gerente de recursos humanos o al director de formación en la instauración del programa:

• ¿Quién participará en el programa?.
• ¿Quién impartirá la formación?.
• ¿Qué medios de formación se emplearán?.
• ¿Cuál debe ser el grado de aprendizaje?.
• ¿Dónde se llevará a cabo el programa?

Cuestiones a considerar en la formación: quién, qué y dónde
¿Quién recibirá formación? Generalmente, los programas de formación y perfeccionamiento se diseñan específicamente para enseñar habilidades concretas, ya que, por lo general, solamente asiste un público determinado. No obstante, hay veces en que puede resultar útil formar simultáneamente a dos o más grupos. Por ejemplo, los empleados y sus supervisores pueden aprender juntos un nuevo procedimiento de trabajo o el manejo de una máquina, de modo que adquieran un conocimiento compartido del nuevo procedimiento, así como de sus respectivas funciones. Reunir a varios grupos también puede facilitar los procesos de trabajo en equipo, como los de solución de problemas y toma de decisiones, y ayudar a que desarrollen habilidades útiles para proyectos de círculo de calidad y grupos de trabajo semiautónomos.

Una decisión también importante que hay que tomar es la relativa a cuántos empleados van a formarse simultáneamente. Cuando el número de empleados a formar es reducido, puede utilizarse la formación en el puesto. En el caso de que deba formarse a un gran número de personas en un breve período de tiempo, es posible que resulte más rentable utilizar otros métodos.

Quién impartirá la formación? Los programas de formación y perfeccionamiento pueden impartirlos una o varias personas:
• Los supervisores inmediatos.
• Los compañeros de trabajo.
• El personal de recursos humanos, como los directores de formación.
• Especialistas de otras áreas de la empresa.
• Asesores externos.
• Asociaciones comerciales.
• Cuerpos docentes de universidades.

La elección del formador depende a menudo de dónde se lleve a cabo el programa y qué habilidad se enseñe. Así, por ejemplo, las habilidades básicas para el puesto de trabajo suelen enseñarlas miembros de la organización, es decir, los supervisores o los compañeros de trabajo, mientras que otras habilidades, como las interpersonales y conceptuales, a menudo son transmitidas por profesores de universidad o asesores externos. No obstante, las organizaciones grandes, como McDonald’s, IBM, Xerox y Air Canada, que cuentan con un gran número de empleados, dejan a sus departamentos de formación que supervisen una gran variedad de programas, incluidos los de mejora de habilidades de gestión.

Uno de los problemas de utilizar a los supervisores inmediatos o a los compañeros de trabajo como formadores es que, aunque éstos puedan rendir muy bien, es posible que no tengan las habilidades de formación adecuadas. Es posible que les enseñen sus propios atajos, en lugar de los procedimientos correctos. Por consiguiente, si se van a utilizar los supervisores o los compañeros de trabajo como formadores, deberá enseñárseles cómo dirigir una sesión de formación y dárseles tiempo suficiente para trabajar con quienes vayan a formarse.
¿Qué medios se utilizarán? Hay varios métodos para transmitir la información de formación. En muchos institutos y universidades los métodos básicos son las clases, la combinación de conferencias con debates, el debate de casos y algo de instrucción autoprogramada. Éstos son también los métodos que se utilizan en muchos programas de formación y perfeccionamiento. La decisión de qué medio elegir está estrechamente relacionada con qué se va a enseñar. Si bien la elección del medio depende en cierta medida, de las preferencias del formador, se ha investigado bastante este área, y es evidente que algunos métodos de enseñanza son más adecuados que otros para un tipo de aprendizaje particular. Asimismo, suele tenerse en cuenta el presupuesto disponible. En general, los métodos que incorporan más principios de aprendizaje y que requieren la repetición y la realización de ejercicios son más caros.

En resumen, la regla general a la hora de elegir el método de formación es: cuanto más activo es el sujeto al que se forma con el método elegido, mayor es la tasa de retención.

¿Cuál debe ser el grado de aprendizaje?. Además de seleccionar el medio adecuado, los programas de formación deben tener un contenido que sea coherente con las habilidades que vayan a enseñarse. Hay tres grados de aprendizaje de habilidades. El grado inferior es en el que el empleado o el posible empleado adquiere un conocimiento fundamental, es decir, adquiere el conocimiento básico del área, y se familiariza con el lenguaje, los conceptos y las relaciones. El objetivo del siguiente grado de aprendizaje es el desarrollo de habilidades, o la adquisición de habilidades para trabajar en un área concreta. El grado más alto consiste en llegar a un nivel cada vez mayor de competencia de uso, lo que supone adquirir experiencia complementaria y mejorar las habilidades que ya se han desarrollado.

Otra forma de clasificar el grado de aprendizaje; consiste en agrupar los diversos objetivos de aprendizaje en tres categorías, que correspondan a las habilidades y capacidades que estén desarrollándose con la formación.

• Destrezas básicas: Muchas organizaciones están cada vez más preocupadas por las destrezas básicas, que incluyen las gramaticales, matemáticas, de seguridad, de lectura, de escucha y de escritura. A menudo, los nuevos empleados no cuentan con ellas, al igual que muchos directivos que llevan ya mucho tiempo en las empresas.
• Habilidades interpersonales: Incluye capacidad de comunicación, de relacionarse, de liderazgo y de negociación. También incluye habilidades relacionadas con cuestiones jurídicas, e incluso con habilidades organizativas y de uso de tiempo. Quizá, en ningún lugar la demanda de este tipo de habilidades sea tan grande como en la supervisión de primera línea, si bien dichas capacidades forman parte integral de todos los niveles de gerencia. Además, es importante que los empleados que tienen contacto con el público (por ejemplo, recepcionistas, personal de ventas) desarrollen estas habilidades.
• Habilidades integradoras y conceptuales: Normalmente, la alta gerencia necesita habilidades para la planificación estratégica, diseño organizativo y el establecimiento de políticas. Debido a la complejidad y a los cambios del entorno, la gerencia tiene que adquirir habilidades que le permitan tomar mejores decisiones a la hora de responder a estos cambios. Hoy en día, se hace hincapié en la creatividad, en la capacidad de delegar responsabilidades en los subordinados y en el espíritu empresarial como esencia de dichas habilidades.

¿Dónde se llevará a cabo la formación?. Un último tema a tener en cuenta al instaurar un programa de formación es el lugar donde se va a desarrollar. Esta decisión puede estar limitada por el tipo de aprendizaje que se requiera, el grado deseado, así como por consideraciones relativas al coste y al tiempo. No obstante, existen dos opciones básicas: en el lugar de trabajo y fuera del lugar de trabajo.

Normalmente, las destrezas básicas de trabajo y gramaticales se enseñan en el lugar de trabajo. Gran parte de la formación en habilidades conceptuales e integradoras tiene lugar fuera del trabajo. El término en el puesto suele referirse al lugar de trabajo y fuera del puesto, a lugares fuera del trabajo.

Secuencia
Incluso cuando los métodos de formación son adecuados, puede que no se produzca aprendizaje si no se tiene en cuenta el uso óptimo de los principios que facilitan la formación. Deben tomarse ciertas medidas antes, durante y después de la formación, a fin de que aumenten la autoeficacia y la retención de conocimientos.

Antes de la formación. Cuando hay un gran número de personas que van a formarse, deberá tratarse de clasificarlas en grupos homogéneos en cuanto a capacidad de aprendizaje y estilo preferido de aprendizaje. Cuando se aplica este principio, puede sacarse el máximo partido a las diferencias individuales; este sistema ya se utiliza en la enseñanza primaria y secundaria, y sus resultados son muy alentadores. Si bien los objetivos de formación son los mismos, se clasifique o no a la gente en grupos, la homogeneidad del grupo permite a los formadores utilizar métodos diferentes y ritmos diferentes de aprendizaje, y conseguir, de este modo, mejores resultados. Hay varios criterios en función de los cuales puede agruparse a quienes van a recibir formación: estilo de aprendizaje (es decir, concreto frente a abstracto), grado de aprendizaje, ritmo de aprendizaje, etc. Existen muchas pruebas e instrumentos de medida comerciales que permiten realizar estas clasificaciones.

Uno de los avances más recientes en lo que respecta a la coherencia entre el contenido de la formación y las diferencias individuales es la interacción aptitud tratamiento (ATI). La idea consiste en emparejar cada sujeto en formación con el modelo de instrucción más adecuado, basándose en las aptitudes del sujeto. La aptitud hace referencia a cualquier característica que pueda afectar a la capacidad de aprendizaje del sujeto.

Otro asunto que debe tenerse en cuenta es la susceptibilidad deformación de los empleados que se hayan elegido para asistir a un programa. Puesto que un factor crucial para el éxito de la formación es la motivación y la capacidad de aprendizaje del sujeto, ambas deberán evaluarse antes de la formación., Si los empleados están motivados para cambiar y para adquirir diferentes conductas, es probable que resulte más fácil la formación y que ésta tenga más éxito. Para obtener información sobre la susceptibilidad de formación, pueden utilizarse las medidas de autoevaluación y las opiniones de los supervisores. Dos investigadores británicos han informado de excelentes resultados con el uso de pruebas de selección. Hallaron que estas pruebas eran bastante útiles para predecir el éxito posterior de un candidato sin formación en la formación y en su rendimiento laboral. Las pruebas de susceptibilidad de formación incluyen normalmente los siguientes procesos:

• En primer lugar, el instructor enseña al candidato una tarea, siguiendo un formato normalizado de instrucción y demostración.
• En segundo lugar, se pide al candidato que realice la tarea sin ayuda.
• Por último, el instructor registra la actuación del candidato, anotando los errores en una lista normalizada de comprobación de errores (preparada y diferente para cada oficio), y dando una calificación del probable rendimiento del candidato en la formación (normalmente en una escala de cinco puntos).

Antes de poner en marcha un programa de formación, el formador debe estudiar de qué forma presentará la información y qué tipo de cambios hará en el entorno para facilitar el aprendizaje. Los estudios realizados han demostrado que el aprendizaje mejorará si las instrucciones de la tarea son claras y precisas. Esto incluye dar instrucciones claras y establecer las expectativas de comportamiento adecuadas. Los enunciados sobre expectativas de formación serán concretos y deberán determinarse las condiciones bajo las cuales se espera que se rinda y no se rinda adecuadamente. Dicho de otro modo, los objetivos de la formación, incluidas las expectativas de rendimiento, deberán comunicarse a los sujetos, y éstos deberán comprenderlos. Un objetivo de formación valioso puede incluir las características siguientes:
• Emplear una terminología y lenguaje que comprendan los sujetos que vayan a formarse (no sólo el formador).
• Especificar los resultados de conducta esperados tras la formación.
• Incluir el nivel mínimo de rendimiento aceptado.
• Incluir las condiciones baja las cuales se medirá el rendimiento (tras la formación).

Cuando se establezca el nivel de rendimiento deseado, será útil concretar también, desde el principio, la recompensa que se obtendrá por rendir eficientemente. Es más probable que el formando esté motivado si sabe que un rendimiento adecuado puede llevarle a un reforzamiento positivo (por ejemplo, ascenso, aumento salarial, reconocimiento) o a evitar un reforzamiento negativo (por ejemplo, despido o críticas).

Además, los comportamientos aumentarán si se utilizan los principios del modelado de conducta. El modelado consiste en mostrar visualmente la conducta deseada. El modelo puede ser un supervisor, un compañero de trabajo o un especialista en el área en cuestión, y la demostración puede realizase en vivo o a través de una grabación en vídeo. Lo que resulta importante es mostrar a los empleados lo que debe hacerse antes de que tengan que hacerlo ellos mismos. La efectividad del proceso de modelado puede mejorarse si se presentan las conductas, desde la más fácil hasta la más difícil. Por ejemplo, algunas organizaciones de trabajo social forman a los nuevos trabajadores sociales mostrándoles cómo tratar con problemas de poca importancia, para, gradualmente, en la segunda y tercera demostraciones abordar casos más graves. Aunque son controvertidos, algunos estudios indican que la inclusión de un modelo negativo (que muestra una forma incorrecta de actuar) junto con un modelo positivo (que muestra la forma correcta) parece facilitar la transferencia del aprendizaje a otras situaciones.

Durante la formación. Las investigaciones realizadas han mostrado que el aprendizaje en adultos puede mejorarse cuando se tienen en cuenta varios factores durante el aprendizaje. En primer lugar, los sujetos rendirán mejor si participan activamente en el proceso de aprendizaje. La participación puede ser directa (práctica) o indirecta (representación de papeles y simulación). A través de la participación activa, los sujetos estarán más en guardia y es más probable que estén confiados.

Con independencia de las diferencias individuales, ya esté aprendiendo una habilidad nueva o adquiriendo conocimientos sobre un tema dado, debe darse a la persona la oportunidad de practicar lo que está aprendiendo. La práctica también es esencial una vez que el sujeto se ha formado con éxito. Es casi imposible encontrar un jugador profesional de tenis o un pianista con éxito que no practiquen varias horas al día. Una cuestión importante a la hora de diseñar la práctica de aprendizaje es si se divide en segmentos el período de prácticas o si se planea un único período seguido. Este dilema suele denominarse práctica masiva frente a práctica distribuida. Por ejemplo, los profesores de administración de empresas a menudo dudan entre dar a sus alumnos estudios breves de casos para que se debatan durante unos treinta minutos al final de la clase o dedicar dos o tres sesiones con un total de aproximadamente entre seis y nueve horas para analizar un caso más extenso. La respuesta a este dilema no es sencilla y depende de la tarea que se esté enseñando. No obstante, parece que la práctica distribuida es más efectiva en el aprendizaje de destrezas motoras. Muchas empresas prefieren la formación masiva, ya que quieren «quitárselo de encima» y tener de vuelta a los empleados produciendo tan pronto como sea posible. Sin embargo, esto puede que no favorezca los intereses de la empresa a largo plazo, ya que, para que lleguen a dominarse, algunas tareas requieren la práctica distribuida.

El establecimiento de objetivos también puede acelerar el aprendizaje, especialmente cuando se acompaña del conocimiento de los resultados. Generalmente, los sujetos rinden más y aprenden más rápido cuando se han fijado objetivos, especialmente cuando éstos son concretos y difíciles en la medida adecuada. Los objetivos demasiado fáciles o demasiado difíciles tienen muy poco valor de motivación. Solamente cuando la gente se considera capaz de lograr el objetivo se motiva para hacerlo. El valor de motivación del establecimiento de objetivos también puede aumentar cuando los empleados participan en el proceso de establecimiento de los mismos. Cuando trabajan juntos el gerente o el formador y el empleado para fijar objetivos, pueden descubrirse los puntos fuertes y débiles de éste. Así, podrán adaptarse a su medida algunos aspectos del programa de formación y perfeccionamiento, lo que permitirá aumentar su efectividad.

Al igual que el establecimiento de objetivos, las expectativas del formador afectan claramente a la motivación del formando. Las investigaciones realizadas a este respecto han mostrado que las expectativas funcionan con frecuencia como profecías «autocumplidoras», de forma que cuanto mayores sean las expectativas, mayor será el rendimiento del sujeto. La profecía autocumplidora a menudo se conoce como efecto Pigmalión. Dice la leyenda que Pigmalión se enamoró de una estatua, y que, en respuesta a su petición, ésta cobró vida. Su deseo más sincero, sus expectativas, se hicieron realidad.

Para que quienes están formándose dominen conceptos nuevos y adquieran nuevas destrezas, deben recibir retroalimentación diagnóstica precisa de su rendimiento. Para que la retroalimentación sea decisiva en la formación, debe ser concreta, oportuna, basada en conductas y no en la personalidad, y práctica, siendo éstos los principios esenciales del reforzamiento. Esta retroalimentación, denominada también conocimiento de los resultados, debe utilizarse de forma eficaz. Un formador eficaz:

• Proporciona la retroalimentación tan pronto como sea posible, una vez que se ha producido la conducta.
• Se asegura que sea evidente la relación que existe entre la conducta y la retroalimentación.
• Se asegura que la cantidad y concreción de la retroalimentación sean proporcionales al estadio de aprendizaje del sujeto (es decir, demasiada retroalimentación en un solo momento, o demasiado pronto en el proceso, puede resultar confusa).
• Tratará de dar tanta retroalimentación positiva como sea posible, ya que, según las investigaciones realizadas, la retroalimentación positiva se percibe y se recuerda con más precisión que la negativa.
• Tratará de utilizar diferentes reforzadores como parte de la retroalimentación. La repetición del mismo elogio o el mismo comentario perderá su efecto con el tiempo. Así pues, un buen formador debe ser creativo al elegir y dar retroalimentación.

Por último, un tema importante que hay que tener en cuenta para optimizar el aprendizaje es la organización y el contenido del material. El material se aprende más fácilmente cuando se refiere a hechos y es significativo para los sujetos. Las indicaciones que siguen a continuación aumentarán el sentido de la estructura del material:
• La formación debe comenzar presentando una perspectiva general de los objetivos, la metodología, las formas de evaluación, etc.
• Los ejemplos y el vocabulario deben presentarse empleando conceptos que conozcan los sujetos que reciben la formación.
• El material debe presentarse siguiendo un orden lógico. La lógica puede ser deductiva, inductiva o lineal, pero debe explicarse desde el principio el orden que se seguirá.

Después de la formación. Una vez que ha finalizado la formación, es importante establecer un mecanismo para ver si se están utilizando las nuevas conductas. Con mucha frecuencia, los participantes que quieren cambiar su conducta actual al volver al trabajo se dejan caer en sus antiguas pautas de comportamiento. Esto disminuye en gran medida la efectividad del programa de formación. Un error grave al diseñar los programas de formación y perfeccionamiento es no establecer sistemas, políticas o programas de seguimiento definidos para asegurarse de que los formandos utilizan efectivamente en el trabajo los conocimientos, habilidades y actitudes que acaban de adquirir. Como resultado, puede que el empleado nunca aplique lo que ha aprendido en la situación real de trabajo. O, en el caso de que se aplique la nueva conducta aprendida, que se extinga rápidamente por falta de apoyo. Por tanto, es importante que se tomen medidas en los programas de formación para que se transfieran verdaderamente al trabajo las conductas aprendidas. Hay tres formas de hacer esto. Una consiste en que se den en el programa de formación condiciones idénticas a las de la situación de trabajo. La segunda consiste en enseñar principios de aplicación de las conductas aprendidas a la situación de trabajo; y la tercera, en un plan contratado.

El contrato funciona del siguiente modo: hacia .el final del programa de formación, cada participante redacta una declaración en la que indica qué aspectos del programa piensa que tendrán los efectos más beneficiosos en el trabajo, y se compromete a ponerlos en práctica. Asimismo, se pide a cada participante que entregue a otro participante del programa una copia de este contrato; este último se compromete a comprobar los progresos cada pocas semanas.

Pueden también plantearse otras estrategias para asegurarse de que se mantienen las nuevas conductas. Una de estas estrategias consiste en redactar puntos de aprendizaje, según el cual, se resumen las conductas clave, especialmente las que no son evidentes y sirven de señal cognitiva una vez de vuelta en el puesto de trabajo, y se le entrega al sujeto. Para asegurarse de que aplica estas conductas, deberán ofrecerse al empleado recompensas en la situación de trabajo. Este reforzamiento en forma de elogios, gratificaciones económicas o de cualquier otro tipo, debe vincularse al rendimiento. Además, debido a que los formadores no pueden estar siempre ahí para recompensar las nuevas conductas, debe formarse a otras personas como los supervisores o los compañeros de trabajo, para que observen y refuercen los cambios. Asimismo, deberá decirse a los supervisores que sean pacientes y que toleren determinados errores iniciales para no desanimar al empleado, ya que la crítica que no haga ninguna contribución no incentivará al empleado a seguir mostrando la nueva conducta. Resultará útil establecer metas concretas para el rendimiento posterior. Estas metas deberán ser realistas, de forma que el empleado perciba que puede alcanzarlas. Sin una meta, el empleado apenas tendrá una base sobre la que juzgar qué tal está actuando.