Archivo mensual noviembre 2018

DISEÑO DEPARTAMENTAL

DISEÑO DEPARTAMENTAL
Estructura y diseño de la Organización
Orgánica en comparación con mecánica
Las tecnologías rutinarias están asociadas con la estructuras y procesos mecánicos las tecnologías no rutinarias se relaciona con una estructura y proceso orgánicos las reglas y la administración centralizada se aplican a las unidades rutinaria. La administración de los departamentos es más orgánica y de flujo libre, cuando el trabajo es no rutinarias.

Formalización
La tecnología rutinaria se caracteriza por la estandarización y la división del trabajo en las tareas no rutinarias, la estructura es menos formar y estandarizar.

Descentralización
En las tecnologías rutinarias, la gerencia concentra la mayor parte de la toma de decisiones en las tecnologías de ingeniería, los empleados que tienen capacitación técnica tienden adquirir una moderna autoridad de decisión.

La descentralización hacia los empleados es mayor en los ambientes no rutinarios donde el personal toma muchas decisiones.

Nivel de habilidades de los trabajadores
El personal que trabaja en tecnologías rutinarias requiere poca educación o experiencia, lo que es congruente con las actividades de trabajo repetitivas. Las actividades no rutinarias requieren tanto educación formal como experiencia de trabajo.

Tramo de control
Es la cantidad de empleados que reportan a una administrador o supervisor. El tramo de control puede estar influido por otros factores, como el nivel de habilidades de los empleados, por lo general es más pequeño para las tareas complejas.

Comunicación y Coordinación
La actividad y frecuencia de las comunicaciones se incrementa con la diversidad de las tareas. La dirección de la comunicación es horizontal en las unidades de trabajo no rutinaria y vertical en las unidades de trabajo rutinarias cuando las tareas son muy analizables, son frecuentes las formas de comunicación escritas y estadísticas.

Cuando son menos analizables, la información suele transmisible en forma personal, por teléfono o reuniones de grupo.

Interdependencia en el flujo de trabajo entre departamentos
La característica final de la tecnología que influye en la estructura recibe el nombre de interdependencia. La interdependencia la medida en que los departamentos dependen uno de otro para la obtención de materiales que les permitan realizar sus tareas.
• Baja interdependencia significa que los departamentos pueden realizar su trabajo independientemente uno de otro.
• Alta independencia significa que deben intercambiar recursos en forma constante.

Tipos
Agrupada. La interdependencia agrupada es la forma baja de interdependencia entre los departamentos. En esta, el trabajo no fluye entre las unidades. Cada departamento es parte de la organización y contribuye al bien común de la misma.

La interdependencia agrupada existe en empresa, con la que se llama tecnología de medición.
Una tecnología de medición ofrece productos o servicios que median o enlazan a los clientes del ambiente externo y al hacerlo permiten que cada departamento trabajo de manera independiente.
Secuencial. Cuando la interdependencia es seriada esto es, las partes que se producen en un departamento se convierten en insumos de otro, se llama interdependencia secuencial.

Hay más interdependencia que en el agrupamiento porque los departamentos intercambian recursos y dependen uno de otros para tener un buen desempeño. Tecnología de vinculo largo se refiere a la combinación de etapas de producción sucesivas en una organización; cada etapa de producción usa como insumos la producción de la etapa precedente y produce insumos para la etapa siguiente:

Reciproca. El nivel más alto de interdependencia es la interdependencia recíproca. Esta existe cuando el producto de la operación A es el insumo de la operación B y el producto de la operación B es el insumo de vuelta en la operación A. El producto de los departamentos influye en esos departamentos de modo recíproca tecnología intensivas, proporcionan van diversidad de productos o servicios combinados a un cliente.

La interdependencia reciproca es la interdependencia más compleja de manejo de las organizaciones.

Prioridad estructural
Los problemas de toma de decisiones, comunicación y coordinación son mayores en el caso de la interdependencia recíproca, esta debe recibir la primera prioridad en la estructura de la organización.

Las actividades interdependientes de manera recíproca deben localizarse cerca en la organización, para que sus directivos tengan un acceso fácil uno a otro para los ajustes mutuos. Eras unidades deben reportarse con la misma persona en el organigrama y estar cerca, de modo que el tiempo y el esfuerzo que se requieran para la coordinación puedan reducirse al mínimo, si las unidades recíprocamente interdependientes no se pueden ubicar lo bastante cerca, la organización debe diseñar mecanismos de organización, como reuniones diarias entre departamentos a una red de correo electrónico para facilitar las comunicaciones. La siguiente prioridad se concede a las interdependencias secuenciales y por último a las interdependencias agrupadas.

Consecuencias estructurales
La mayoría de organizaciones experimentan varios niveles de interdependencia en una empresa manufacturera el desarrollo de productos nuevos significa interdependencia recíproca.

Una vez que se diseña un producto, su manufactura real podría ser una interdependencia secuencial con flujos de bienes de un departamento a otro los pedidos y entregas reales de productos son de interdependencia agrupada.

Tecnologia avanzada de informacion (AIT)
Las organizaciones han pasado rápidamente de la época de la computadora a la época de la información, resultado de la revolución de los microprocesadores. Esta revolución permitió al surguimiento de los sistemas de fabricación integrados por computadora (CIM) que se describieron antes en este capítulo.

Los microprocesadores permiten también la dispersión de grandes computadoras centrales, en computadoras personales y estaciones de trabajo por todo la organización. El impacto de las AIT en el aspecto administrativo de las organizaciones es tan significativo como el de las tecnologías CIM en la manufactura. Los aspectos más significativos de las AIT son:
• Sistemas de Información ejecutiva, que usa tecnología de computación para apoyar las necesidades de información de las altas ejecutivas.
• El Groupware, que permite interactúar a los empleados que están en una red, mediante sus computadoras personales.
• La autorización del flujo de trazado; Software de flujo de trabajo permite que los hechos de computadoras envíen automáticamente documentos.

Consecuencias para la gerencia
La tecnología avanzada de información permite que los Gerentes están mejor conectados con la organización, el entorno y entre ellos, mejoramientos específicos en los procesos gerenciales son:
1. Mayor participación en la toma de decisiones
2. Toma de decisiones más rápida
3. Mejor inteligencia organizacional

Diseño de la organizacion
Los resultados específicos son:
1. Estructuras de organización más planos.
2. Mejor centralización o descentralización.
3. Mejor conciliación
4. Tareas menos limitados
5. Mayor proporción de profesionales en el personal.

Cultura en el sitio de trabajo
Todos estos cambios en los procesos gerenciales y en diseño de la organización también significan cambios en la vida laboral. Es importante recordar que la AIT afecta no sólo la estructura de una organización, sino también a la estructura que esta en ella.
Impacto de la tecnologia en el diseño de puestos
El impacto final de la tecnología sobre los empleados puede comprenderse parcialmente mediante los conceptos de diseño de puestos y sistemas sociotécnicos.

a. Diseño de Puestos
La investigación ha estudiado si las nuevas tecnologías tienden a simplificar o a enriquecer los puestos, las tecnologías nuevas cambian la forma en que se desempeñan los puestos y su naturaleza. Por ejemplo las tecnologías de producción masiva producen la Simplificación del Puesto, en cambio las tecnologías mas avanzadas han causado el enriquecimiento del puesto.

b. Sistemas Sociotécnicos
El enfoque de sistemas sociotécnicos combina las necesidades de la gente con las necesidades de eficiencia técnica. La meta del enfoque sociotécnico es la optimización conjunto que afirma que una organización funciona mejor solo si sus sistemas sociales y técnicos se diseñan para satisfacer necesidades mutuas de los sistemas.

Tecnologia

Tecnologia
La tecnología son las herramientas técnicas y acciones que se emplean para transformar los insumos organizaciones en productos. La tecnología es el proceso de producción de una organización e incluye la maquinaria y los procedimientos de trabajo. La tecnología de French Rags produce ropa.

Presenta un ejemplo de tecnología de producción de una planta de manufactura. Adviértase como la tecnología consiste en entradas o insumos de materias primas, un proceso de transformación que cambia y agrega valor a estos artículos, y el producto o servicio final que se vende a los consumidores en el entorno. Puede ser difícil señalar dónde termina la tecnología en las grandes y complejas organizaciones de hoy.

Este núcleo técnico contiene el proceso de transformación que representa la tecnología de la organización. En la medida en que las organizaciones de hoy tratan de hacerse más flexibles en un entorno cambiante, la nueva tecnología puede influir en la estructura organizacional, pero las decisiones sobre la estructura organizacional también pueden modelar o limitar la tecnología.

En las organizaciones grandes y complejas de hoy existen muchos departamentos y cada uno puede emplear una tecnología diferente para realizar sus funciones. Así investigación y desarrollo transforma ideas en propuestas de nuevos productos y mercadotecnia convierte el inventario de ventas, cada una mediante una tecnología diferente. Aún más, los procedimientos y formas empleados por los ejecutivos para manejar la organización representan una tecnología diferente. Aún más, los procedimientos y formas empleados por los ejecutivos para manejar la organización representan una tecnología más. Las computadoras y la tecnología avanzada de información también tienen un impacto en el aspecto administrativo.

Tecnologia al nivel de la organizacion
Las tecnologías al nivel de la organización son de dos tipos: de manufactura y nuevos sistemas de manufactura basados en computadora.

Empresas de Manufactura
El estudio de Woodward. Joan Woodward, una socióloga industrial inglesa, realizó el primero y más influyente estudio de la tecnología de manufactura. Su investigación comenzó como un estudio de campo de los principios de administración e el sur de Essex. La escuela de pensamiento administrativo prevaleciente en ese tiempo (1950) se conocía como principios universales de administración. Estos principios eran las recetas de “un único y mejor camino” que esperaba que adoptaran las organizaciones efectivas.

Woodward desarrolló una escala y organizó las empresas de acuerdo con la complejidad técnica de su proceso de manufactura. La complejidad técnica representa la medida de mecanización de los procesos de manufactura. La complejidad técnica alta significa que la mayor parte del trabajo se desarrollo en máquinas. La complejidad técnica baja quiere decir que los trabajadores desempeñan más funciones en el proceso de producción. La escala de complejidad técnica de Woodward tenía originalmente diez categorías. Estas categorías se concentraron tres grupos básicos de tecnología.

• Grupo I: producción unitaria y en pequeños lotes. Estas empresas tienden a manejarse con órdenes para satisfacer necesidades específicas de los clientes. El trabajo a la medida es la normal. La producción en pequeños lotes se apoya fuertemente en el operador humano, por lo que no está muy mecanizado.

• Grupo II: producción masiva y en grandes lotes. La producción en grandes lotes es un proceso de manufactura que se caracteriza por largas corridas de producción de partes estandarizadas.

El producto a menudo va al inventario del cual se toma para satisfacer los pedidos, ya que los clientes no tienen necesidades especiales.

• Grupo III: procesos de producción continua. En la producción de proceso continuo todo el proceso está mecanizado. No hay inicio ni final. Esto representa una mecanización y estandarización que van más allá de los pasos que se dan en la línea de montaje. Las máquinas automáticas controlan el proceso continuo y el producto es altamente predecible.

Las tecnologías de producción unitaria y de proceso continuo requieren trabajadores altamente capacitados para manejar las máquinas y comunicación para adaptarlas a las condiciones cambiantes. La producción se estandariza y utiliza de modo que tiene lugar pocas excepciones, se necesita poca comunicación verbal y los empleados están menos capacitados.

En general los sistemas de administración, tanto en la producción unitaria como en la tecnología de proceso continuo, se caracterizan como orgánicas. Son de flujo más libre y adaptables. Con menos procedimientos y estandarización. Sin embargo, la producción masiva es mecánica, con puestos estandarizados y procedimientos formales.

En palabras de Joan Woodward, “tecnologías diferentes imponen distintas clases de demandas sobre los individuos y las organizaciones, y esas demandas tienen que satisfacerse mediante una estructura apropiada”.

Estrategia, tecnología y desempeño. Otra parte del estudio de Woodward examinaba el éxito de las empresas en dimensiones como rentabilidad, participación en el mercado, precio de las acciones y reputación.

Woodward comparó la relación estructura-tecnología con el éxito comercial y descubrió que las empresas exitosas tenían estructuras y tecnologías complementarias.

Las empresas por debajo del promedio tendían a separarse de las características estructurales que corresponden a su tipo de tecnología.

Las organizaciones exitosas de producción de pequeños lotes y procesos continua tenían estructuras orgánicas; las organizaciones de producción masiva exitosas, estructuras mecánicas. La investigación posterior ha reforzado sus conclusiones.

Lo que significa para las compañías de hoy es que la estructura, la estrategia y la tecnología tienen que estar en línea, en especial cuando cambian las condiciones de la competencia. Varios investigadores han argumentado que la fortaleza de las empresas japonesas en muchas industrias puede deberse a un alineamiento muy cercano entre su estrategia. Estructura y tecnología.
Compañías como Geico y USAA crecen con rapidez con el uso del correo directo y el teléfono, lo que evita los costos asociados con la realización de negocios mediante agentes de seguros independientes. Compañías basadas en agencias, como State Farm y Allstate, han puesto un nuevo acento en una estrategia de costos bajos y están adoptando la tecnología de información orientada a la eficiencia para recortar costos y servir con más eficacia a sus clientes.

La mayor competencia global de hoy significa mercados más volátiles. Ciclos de vida de productos más cortos y consumidores más refinados y conocedores; la flexibilidad para atender estas demandas nuevas se ha convertido en un imperativo estratégico de muchas compañías.

Sin embargo, también hay que realinear las estructuras de organización y los procesos de administración, ya que una estructura muy mecanizada daña la flexibilidad y evita que la compañía coseche los beneficios de una nueva tecnología.

Manufactura integrada por computadora
En los años transcurridos desde la investigación de Woodward, se han presentado nuevos avances en la tecnología de fabricación. Nuevas tecnologías de manufactura incluyen robots, máquinas herramientas de control remoto de la maquinaria.

La manufactura integrada por computadora también permite que las compañías pequeñas vayan hombro con hombro con las grandes fábricas y los competidores extranjeros de bajo costo. Techknits, Inc, un pequeño fabricante localizado en Nueva York, compite con éxito contra los fabricantes de suéteres de bajo costo del lejano Oriente, al emplear telares computarizados y otra maquinaria con valor de ocho millones de dólares. El trabajo de diseño de los suéteres que alguna vez tomaba dos días, puede realizarse ahora en dos horas. Los telares operan todo el día y sacan 60, suéteres a la semana, lo que permite que Techknits satisfaga los pedidos de los compradores con más rapidez que la competencia extranjera.

La manufacturera integrada por computadora suele ser resultado de estos tres subsistemas:
• Diseño asistido por computadora CAD (por sus siglas en inglés: computer – Aideid Design). Las computadoras se usan para auxiliar en el diseño de borradores y en la ingeniería de nuevas partes. Los diseñadores guían a sus computadoras para que desarrollen configuraciones específicas en pantalla, incluso las dimensiones y detalles de los componentes. Así se pueden explorar cientos de alternativas de diseño y darles hacia arriba o hacia abajo respecto del original.

• Manufactura asistida por computadora (CAM). Las máquinas controladas por computadora en el manejo de materiales, fabricación, producción y montaje incrementan mucho la velocidad a la cual se pueden fabricar esos artículos CAM también permite modificar con rapidez una línea de producción para fabricar un producto a cualquier variedad de otros productos, con solo cambio de las cintas o software de instrucciones de la computadora. CAM permite que la línea de producción se ajuste rápidamente a las peticiones de los clientes de cambios en el diseño de productos y en la mezcla de productos.

• Automatización administrativa. Los sistemas de contabilidad computarizada, control de inventario, facturación y seguimiento en el piso de taller, permiten que los gerentes usen las computadoras para vigilar y controlar el proceso de administración.
La combinación de CAD, CAM y los componentes de automatización administrativas representa el más alto nivel de manufactura integrada por computadora. Es posible diseñar un producto en la computadora y preparar un prototipo sin que lo toquen las manos del hombre. La fábrica ideal puede cambiar rápidamente de un producto a otro, trabajando con rapidez y precisión, sin papeleo o mantenimiento de registros que frenen el sistema.

El nuevo 777 de Boeing, el mayor avión de dos motores jamás construido ha recibido el nombre del primer jet “sin papeleo”. La compañía diseñó el avión con ocho computadoras centrales de IBM que soportaban 2,200 estaciones de trabajo, las cuales terminaron por manejar 3.5. mil millones de bits de información. El sistema de diseño digital redujo la posibilidad de errores humanos y recortó los cambios de ingeniería y de trabajo de componentes mal ajustados en más de 50% respecto de proyectos de aviones anteriores.

Desempeño. Lo asombroso de CIM es que los productos de diferentes tamaños, tipos y requerimientos del cliente se mezclan libremente en la línea de montaje. Los códigos de barras impresos en una parte permiten que las máquinas hagan cambios instantáneos como poner un tornillo más largo en un sitio diferente, sin retrasar la línea de producción.

En los sistemas tradicionales de manufactura estudiados por Woosward, las opciones estaban limitadas a la diagonal. Los pequeños lotes permitían una flexibilidad alta de productos y pedidos de los clientes; pero por el carácter artesanal asociado con los productos hechos a la medida, pero ofrecían poca flexibilidad del producto. El proceso continuo permitía producir un solo producto estándar en cantidades ilimitadas.

Este uso de alto nivel de CIM se conoce como artesanía asistida por computadoras ajustan cada producto a las necesidades exactas de los clientes.

Consecuencias estructurales. Comienza a surgir la investigación sobre las relaciones entre CIM y las características. En comparación con las tecnologías tradicionales de producción en masa, CIM tiene un tramo limitado de control, pocos niveles jerárquicos, tareas adaptables, baja especialización, descentralización y el ambiente global se caracteriza como orgánico y autorregulado.

Los conocimientos y experiencias tienden a ser cognitivos, de modo que los trabajadores pueden procesar ideas abstractas y resolver problemas. Las relaciones interorganizacionales en las empresas con fabricación integrada por computadora (CIM) se caracterizan por una demanda cambiante de los clientes, lo cual se maneja fácilmente con la nueva tecnología y por estrechas relaciones con unos pocos proveedores que proporcionan materias primas de máxima calidad.
La investigación reciente sugiere que CIM puede convertirse en una carga más que en una ventaja competitiva, a menos que las estructuras organizacionales y los procesos de administración o gerenciales se rediseñan para aprovechar la nueva tecnología.

Empresa de servicio
Las empresas de servicio se definen en base a cinco elementos importantes tales como: producción y consumo simultáneos, producción a la medida, participación del cliente, producción intangible e intensiva en mano de obra.

Estructura
La característica de las tecnologías de servicio con una influencia distintiva en la estructura organizacional y los sistemas de control determinan la necesidad de que los empleados del grupo técnico estén cerca de los clientes.

El impacto del contacto de los clientes en la estructura de una organización se refleja en el uso de funciones de enlace en los limites y la disgregación estructurales.
Se usan menos los enlaces en los limites en las empresas de servicio porque un servicio es intangible y no lo pueden transferir, quienes ocupan el papel de enlace en los limites. Así que los clientes de servicios deben interactuar con los empleados técnicos, como los medios y corredores de bolsa.

Una empresa de servicio maneja información y productos intangibles y no necesita ser grande. Sus mayores economías se logran mediante la disgregación en pequeñas unidades que pueden localizarse cerca de los clientes.
La tecnología de servicio también influye en las características organizacionales internas que emplean para dirigir y controlar la organización. La organización, las habilidades de los empleados del núcleo técnico deben ser mayores ellos necesitan suficiente para manejar los problemas de los clientes más que limitarse a desempeñar una tarea mecánica.

Los empleados de servicio necesitan habilidades sociales e interpersonales, así como habilidades técnicas.

El conocimiento de la naturaleza de la tecnología de los servicios ayuda a los administradores a alinear la estrategia, estructura y procesos de administración. Las compañías de servicio están aprendiendo que lo que importa más es la mente y el compromiso de sus empleados así como la lealtad de sus clientes.

Tecnologia departamental
Los departamentos suelen tener características similares a la tecnología de servicios, cada departamento tiene un proceso de producción que consiste en una tecnología distinta.

La estructura y los procesos de la organización.
Diversidad: (número de excepciones en el trabajo que es frecuencia de hechos inesperados y nuevos que tienen lugar en el proceso de conversión. La diversidad de tareas en los departamentos puede ir desde repetir una acción, como una línea de montaje, hasta trabajar en una serie de problemas o proyectos que no tienen relación.

Análisis. Profundidad de análisis (analizabilidad) de las actividades de trabajo cuando el proceso de conversión es analizable el trabajo puede reducirse a pasos mecánicos y los participantes pueden seguir un procedimiento a pasos mecánicos y los participantes pueden seguir un procedimiento objetivo para resolver problemas.
Las dimensiones de diversidad y análisis forman la base de cuatro categorías principales de tecnología: rutinaria, artesanal de ingeniería y no rutinaria.

Tecnologías Rutinarias. Se caracterizan por poca diversidad de tareas y el uso de procedimientos objetivos computacionales, las tareas están formalizadas y estandarizadas.

Tecnologías artesanales. Se caracterizan por una corriente de actividades bastante estable, las tareas requieren una extensa capacitación y experiencia porque los empleados reaccionan a factores intangibles a partir de la sabiduría, inicios y experiencia.

Tecnología de ingeniería. Tienden a ser complejas porque hay una variedad sustancial en las tareas desempeñadas. Las diversas actividades generalmente se manejan sobre la base de formulas, procedimientos y técnicas establecidas.

Tecnologías no estinarias. Ofrecen una amplia diversidad de tareas, se dedica mucho esfuerzo al análisis de problemas y actividades la experiencia y el conocimiento técnico se emplean para resolver problemas a realizar el trabajo investigación básica, planeación estratégica y otro trabajo que incluye nuevos proyectos y problemas inesperados pertenecen a esta categoría.

Selección del programa de capacitación

El conocimiento de los principios de aprendizaje, las cuatro categorías de habilidades que necesita el individuo en la organización y los métodos de formación disponibles, así como sus ventajas e inconvenientes aportan la información necesaria para poder elegir los programas de formación más adecuados para una organización concreta. La elección del programa se basa en la respuesta a las tres preguntas siguientes:
• Qué habilidades deben adquirir los empleados?.
• En qué grado deben adquirirse dichas habilidades?.
• ¿Qué programas de formación y perfeccionamiento son los más adecuados para las habilidades y el grado de adquisición requeridos?

Habilidades necesarias. La respuesta a las dos primeras preguntas está determinada por el análisis de necesidades. Por ejemplo, si existen deficiencias d rendimiento entre los empleados de supervisión y lo de base, gran parte del fin de la formación será mejorar las destrezas técnicas. Por otro lado, la necesidad primaria de los empleados de gerencia intermedia e la de habilidades interpersonales, y la alta gerencia tendrá una mayor necesidad de habilidades conceptuales o de gestión y administración. Estos ajustes entre el tipo de empleado y el tipo de formación en la habilidades necesarias suponen una guía útil para los puestos de trabajo presentes y futuros. El conocimiento de estas afinidades puede utilizarse para facilitar el desarrollo de la carrera profesional del empleado y la planificación de la organización con respecto a los programas de formación y perfeccionamiento.

Grado requerido. Para utilizar estas concordancias en beneficio del individuo y de la organización todavía resulta necesario saber el nivel adecuado de formación en habilidades: mejora de la competencia de uso, desarrollo de habilidades o conocimiento básico. Los resultados del análisis del puesto de trabajo de la persona determinarán el nivel requerido, especialmente para la formación de cara al puesto de trabajo actual. El grado de formación requerido par puestos de trabajo futuros dependerá del análisis d necesidades de la organización, así como de los análisis de tareas y de personas.

Programa necesario. El último paso consiste e decidir cuál es el programa más adecuado para enseñar las habilidades objetivo en el grado requerido. En el Recuadro siguiente se muestra una guía para tomar esta decisión. Por ejemplo, la formación de aprendiz resulta adecuada para quienes tienen que aumentar su competencia de actuación en destrezas técnicas básicas mientras que el método de debate de casos es más adecuado para formar en habilidades conceptuales o di gestión y administración a los tres niveles.

Naturalmente, el criterio de elección mencionado antes omite el estudio de cuestiones de costes. Además, la elección adecuada tampoco garantizará el éxito de la actividad de formación, ya que hay otros factores implicados como el uso eficaz de los principios de aprendizaje, la habilidad de los formadores y la sistematización y respaldo de las políticas de la organización a las actividades de formación y perfeccionamiento.

Preparación de un programa de capacitación

Marco de referencia
El contenido del programa se constituye de acuerdo con la evaluación de necesidades y los objetivos de aprendizaje. El contenido puede proponerse la enseñanza de habilidades específicas, de suministrar conocimientos necesarios o de influencia en las actitudes. Independientemente del contenido, el programa debe llenar las necesidades de la organización y de los participantes. Si los objetivos de la compañía no se contemplan, el programa no redundará en pro de la organización. Si los participantes no perciben el programa como una actividad de interés y relevancia para ellos, su nivel de aprendizaje distará mucho del nivel óptimo.

Sistema
El éxito en la implantación de programas de formación y perfeccionamiento depende de la elección de los medios adecuados, para los trabajadores adecuados y desarrollado bajo las condiciones adecuadas. El análisis de necesidades ayuda a determinar cuáles son los parámetros clave al reflexionar sobre ello. En términos más concretos, las preguntas que siguen a continuación pueden guiar al gerente de recursos humanos o al director de formación en la instauración del programa:

• ¿Quién participará en el programa?.
• ¿Quién impartirá la formación?.
• ¿Qué medios de formación se emplearán?.
• ¿Cuál debe ser el grado de aprendizaje?.
• ¿Dónde se llevará a cabo el programa?

Cuestiones a considerar en la formación: quién, qué y dónde
¿Quién recibirá formación? Generalmente, los programas de formación y perfeccionamiento se diseñan específicamente para enseñar habilidades concretas, ya que, por lo general, solamente asiste un público determinado. No obstante, hay veces en que puede resultar útil formar simultáneamente a dos o más grupos. Por ejemplo, los empleados y sus supervisores pueden aprender juntos un nuevo procedimiento de trabajo o el manejo de una máquina, de modo que adquieran un conocimiento compartido del nuevo procedimiento, así como de sus respectivas funciones. Reunir a varios grupos también puede facilitar los procesos de trabajo en equipo, como los de solución de problemas y toma de decisiones, y ayudar a que desarrollen habilidades útiles para proyectos de círculo de calidad y grupos de trabajo semiautónomos.

Una decisión también importante que hay que tomar es la relativa a cuántos empleados van a formarse simultáneamente. Cuando el número de empleados a formar es reducido, puede utilizarse la formación en el puesto. En el caso de que deba formarse a un gran número de personas en un breve período de tiempo, es posible que resulte más rentable utilizar otros métodos.

Quién impartirá la formación? Los programas de formación y perfeccionamiento pueden impartirlos una o varias personas:
• Los supervisores inmediatos.
• Los compañeros de trabajo.
• El personal de recursos humanos, como los directores de formación.
• Especialistas de otras áreas de la empresa.
• Asesores externos.
• Asociaciones comerciales.
• Cuerpos docentes de universidades.

La elección del formador depende a menudo de dónde se lleve a cabo el programa y qué habilidad se enseñe. Así, por ejemplo, las habilidades básicas para el puesto de trabajo suelen enseñarlas miembros de la organización, es decir, los supervisores o los compañeros de trabajo, mientras que otras habilidades, como las interpersonales y conceptuales, a menudo son transmitidas por profesores de universidad o asesores externos. No obstante, las organizaciones grandes, como McDonald’s, IBM, Xerox y Air Canada, que cuentan con un gran número de empleados, dejan a sus departamentos de formación que supervisen una gran variedad de programas, incluidos los de mejora de habilidades de gestión.

Uno de los problemas de utilizar a los supervisores inmediatos o a los compañeros de trabajo como formadores es que, aunque éstos puedan rendir muy bien, es posible que no tengan las habilidades de formación adecuadas. Es posible que les enseñen sus propios atajos, en lugar de los procedimientos correctos. Por consiguiente, si se van a utilizar los supervisores o los compañeros de trabajo como formadores, deberá enseñárseles cómo dirigir una sesión de formación y dárseles tiempo suficiente para trabajar con quienes vayan a formarse.
¿Qué medios se utilizarán? Hay varios métodos para transmitir la información de formación. En muchos institutos y universidades los métodos básicos son las clases, la combinación de conferencias con debates, el debate de casos y algo de instrucción autoprogramada. Éstos son también los métodos que se utilizan en muchos programas de formación y perfeccionamiento. La decisión de qué medio elegir está estrechamente relacionada con qué se va a enseñar. Si bien la elección del medio depende en cierta medida, de las preferencias del formador, se ha investigado bastante este área, y es evidente que algunos métodos de enseñanza son más adecuados que otros para un tipo de aprendizaje particular. Asimismo, suele tenerse en cuenta el presupuesto disponible. En general, los métodos que incorporan más principios de aprendizaje y que requieren la repetición y la realización de ejercicios son más caros.

En resumen, la regla general a la hora de elegir el método de formación es: cuanto más activo es el sujeto al que se forma con el método elegido, mayor es la tasa de retención.

¿Cuál debe ser el grado de aprendizaje?. Además de seleccionar el medio adecuado, los programas de formación deben tener un contenido que sea coherente con las habilidades que vayan a enseñarse. Hay tres grados de aprendizaje de habilidades. El grado inferior es en el que el empleado o el posible empleado adquiere un conocimiento fundamental, es decir, adquiere el conocimiento básico del área, y se familiariza con el lenguaje, los conceptos y las relaciones. El objetivo del siguiente grado de aprendizaje es el desarrollo de habilidades, o la adquisición de habilidades para trabajar en un área concreta. El grado más alto consiste en llegar a un nivel cada vez mayor de competencia de uso, lo que supone adquirir experiencia complementaria y mejorar las habilidades que ya se han desarrollado.

Otra forma de clasificar el grado de aprendizaje; consiste en agrupar los diversos objetivos de aprendizaje en tres categorías, que correspondan a las habilidades y capacidades que estén desarrollándose con la formación.

• Destrezas básicas: Muchas organizaciones están cada vez más preocupadas por las destrezas básicas, que incluyen las gramaticales, matemáticas, de seguridad, de lectura, de escucha y de escritura. A menudo, los nuevos empleados no cuentan con ellas, al igual que muchos directivos que llevan ya mucho tiempo en las empresas.
• Habilidades interpersonales: Incluye capacidad de comunicación, de relacionarse, de liderazgo y de negociación. También incluye habilidades relacionadas con cuestiones jurídicas, e incluso con habilidades organizativas y de uso de tiempo. Quizá, en ningún lugar la demanda de este tipo de habilidades sea tan grande como en la supervisión de primera línea, si bien dichas capacidades forman parte integral de todos los niveles de gerencia. Además, es importante que los empleados que tienen contacto con el público (por ejemplo, recepcionistas, personal de ventas) desarrollen estas habilidades.
• Habilidades integradoras y conceptuales: Normalmente, la alta gerencia necesita habilidades para la planificación estratégica, diseño organizativo y el establecimiento de políticas. Debido a la complejidad y a los cambios del entorno, la gerencia tiene que adquirir habilidades que le permitan tomar mejores decisiones a la hora de responder a estos cambios. Hoy en día, se hace hincapié en la creatividad, en la capacidad de delegar responsabilidades en los subordinados y en el espíritu empresarial como esencia de dichas habilidades.

¿Dónde se llevará a cabo la formación?. Un último tema a tener en cuenta al instaurar un programa de formación es el lugar donde se va a desarrollar. Esta decisión puede estar limitada por el tipo de aprendizaje que se requiera, el grado deseado, así como por consideraciones relativas al coste y al tiempo. No obstante, existen dos opciones básicas: en el lugar de trabajo y fuera del lugar de trabajo.

Normalmente, las destrezas básicas de trabajo y gramaticales se enseñan en el lugar de trabajo. Gran parte de la formación en habilidades conceptuales e integradoras tiene lugar fuera del trabajo. El término en el puesto suele referirse al lugar de trabajo y fuera del puesto, a lugares fuera del trabajo.

Secuencia
Incluso cuando los métodos de formación son adecuados, puede que no se produzca aprendizaje si no se tiene en cuenta el uso óptimo de los principios que facilitan la formación. Deben tomarse ciertas medidas antes, durante y después de la formación, a fin de que aumenten la autoeficacia y la retención de conocimientos.

Antes de la formación. Cuando hay un gran número de personas que van a formarse, deberá tratarse de clasificarlas en grupos homogéneos en cuanto a capacidad de aprendizaje y estilo preferido de aprendizaje. Cuando se aplica este principio, puede sacarse el máximo partido a las diferencias individuales; este sistema ya se utiliza en la enseñanza primaria y secundaria, y sus resultados son muy alentadores. Si bien los objetivos de formación son los mismos, se clasifique o no a la gente en grupos, la homogeneidad del grupo permite a los formadores utilizar métodos diferentes y ritmos diferentes de aprendizaje, y conseguir, de este modo, mejores resultados. Hay varios criterios en función de los cuales puede agruparse a quienes van a recibir formación: estilo de aprendizaje (es decir, concreto frente a abstracto), grado de aprendizaje, ritmo de aprendizaje, etc. Existen muchas pruebas e instrumentos de medida comerciales que permiten realizar estas clasificaciones.

Uno de los avances más recientes en lo que respecta a la coherencia entre el contenido de la formación y las diferencias individuales es la interacción aptitud tratamiento (ATI). La idea consiste en emparejar cada sujeto en formación con el modelo de instrucción más adecuado, basándose en las aptitudes del sujeto. La aptitud hace referencia a cualquier característica que pueda afectar a la capacidad de aprendizaje del sujeto.

Otro asunto que debe tenerse en cuenta es la susceptibilidad deformación de los empleados que se hayan elegido para asistir a un programa. Puesto que un factor crucial para el éxito de la formación es la motivación y la capacidad de aprendizaje del sujeto, ambas deberán evaluarse antes de la formación., Si los empleados están motivados para cambiar y para adquirir diferentes conductas, es probable que resulte más fácil la formación y que ésta tenga más éxito. Para obtener información sobre la susceptibilidad de formación, pueden utilizarse las medidas de autoevaluación y las opiniones de los supervisores. Dos investigadores británicos han informado de excelentes resultados con el uso de pruebas de selección. Hallaron que estas pruebas eran bastante útiles para predecir el éxito posterior de un candidato sin formación en la formación y en su rendimiento laboral. Las pruebas de susceptibilidad de formación incluyen normalmente los siguientes procesos:

• En primer lugar, el instructor enseña al candidato una tarea, siguiendo un formato normalizado de instrucción y demostración.
• En segundo lugar, se pide al candidato que realice la tarea sin ayuda.
• Por último, el instructor registra la actuación del candidato, anotando los errores en una lista normalizada de comprobación de errores (preparada y diferente para cada oficio), y dando una calificación del probable rendimiento del candidato en la formación (normalmente en una escala de cinco puntos).

Antes de poner en marcha un programa de formación, el formador debe estudiar de qué forma presentará la información y qué tipo de cambios hará en el entorno para facilitar el aprendizaje. Los estudios realizados han demostrado que el aprendizaje mejorará si las instrucciones de la tarea son claras y precisas. Esto incluye dar instrucciones claras y establecer las expectativas de comportamiento adecuadas. Los enunciados sobre expectativas de formación serán concretos y deberán determinarse las condiciones bajo las cuales se espera que se rinda y no se rinda adecuadamente. Dicho de otro modo, los objetivos de la formación, incluidas las expectativas de rendimiento, deberán comunicarse a los sujetos, y éstos deberán comprenderlos. Un objetivo de formación valioso puede incluir las características siguientes:
• Emplear una terminología y lenguaje que comprendan los sujetos que vayan a formarse (no sólo el formador).
• Especificar los resultados de conducta esperados tras la formación.
• Incluir el nivel mínimo de rendimiento aceptado.
• Incluir las condiciones baja las cuales se medirá el rendimiento (tras la formación).

Cuando se establezca el nivel de rendimiento deseado, será útil concretar también, desde el principio, la recompensa que se obtendrá por rendir eficientemente. Es más probable que el formando esté motivado si sabe que un rendimiento adecuado puede llevarle a un reforzamiento positivo (por ejemplo, ascenso, aumento salarial, reconocimiento) o a evitar un reforzamiento negativo (por ejemplo, despido o críticas).

Además, los comportamientos aumentarán si se utilizan los principios del modelado de conducta. El modelado consiste en mostrar visualmente la conducta deseada. El modelo puede ser un supervisor, un compañero de trabajo o un especialista en el área en cuestión, y la demostración puede realizase en vivo o a través de una grabación en vídeo. Lo que resulta importante es mostrar a los empleados lo que debe hacerse antes de que tengan que hacerlo ellos mismos. La efectividad del proceso de modelado puede mejorarse si se presentan las conductas, desde la más fácil hasta la más difícil. Por ejemplo, algunas organizaciones de trabajo social forman a los nuevos trabajadores sociales mostrándoles cómo tratar con problemas de poca importancia, para, gradualmente, en la segunda y tercera demostraciones abordar casos más graves. Aunque son controvertidos, algunos estudios indican que la inclusión de un modelo negativo (que muestra una forma incorrecta de actuar) junto con un modelo positivo (que muestra la forma correcta) parece facilitar la transferencia del aprendizaje a otras situaciones.

Durante la formación. Las investigaciones realizadas han mostrado que el aprendizaje en adultos puede mejorarse cuando se tienen en cuenta varios factores durante el aprendizaje. En primer lugar, los sujetos rendirán mejor si participan activamente en el proceso de aprendizaje. La participación puede ser directa (práctica) o indirecta (representación de papeles y simulación). A través de la participación activa, los sujetos estarán más en guardia y es más probable que estén confiados.

Con independencia de las diferencias individuales, ya esté aprendiendo una habilidad nueva o adquiriendo conocimientos sobre un tema dado, debe darse a la persona la oportunidad de practicar lo que está aprendiendo. La práctica también es esencial una vez que el sujeto se ha formado con éxito. Es casi imposible encontrar un jugador profesional de tenis o un pianista con éxito que no practiquen varias horas al día. Una cuestión importante a la hora de diseñar la práctica de aprendizaje es si se divide en segmentos el período de prácticas o si se planea un único período seguido. Este dilema suele denominarse práctica masiva frente a práctica distribuida. Por ejemplo, los profesores de administración de empresas a menudo dudan entre dar a sus alumnos estudios breves de casos para que se debatan durante unos treinta minutos al final de la clase o dedicar dos o tres sesiones con un total de aproximadamente entre seis y nueve horas para analizar un caso más extenso. La respuesta a este dilema no es sencilla y depende de la tarea que se esté enseñando. No obstante, parece que la práctica distribuida es más efectiva en el aprendizaje de destrezas motoras. Muchas empresas prefieren la formación masiva, ya que quieren «quitárselo de encima» y tener de vuelta a los empleados produciendo tan pronto como sea posible. Sin embargo, esto puede que no favorezca los intereses de la empresa a largo plazo, ya que, para que lleguen a dominarse, algunas tareas requieren la práctica distribuida.

El establecimiento de objetivos también puede acelerar el aprendizaje, especialmente cuando se acompaña del conocimiento de los resultados. Generalmente, los sujetos rinden más y aprenden más rápido cuando se han fijado objetivos, especialmente cuando éstos son concretos y difíciles en la medida adecuada. Los objetivos demasiado fáciles o demasiado difíciles tienen muy poco valor de motivación. Solamente cuando la gente se considera capaz de lograr el objetivo se motiva para hacerlo. El valor de motivación del establecimiento de objetivos también puede aumentar cuando los empleados participan en el proceso de establecimiento de los mismos. Cuando trabajan juntos el gerente o el formador y el empleado para fijar objetivos, pueden descubrirse los puntos fuertes y débiles de éste. Así, podrán adaptarse a su medida algunos aspectos del programa de formación y perfeccionamiento, lo que permitirá aumentar su efectividad.

Al igual que el establecimiento de objetivos, las expectativas del formador afectan claramente a la motivación del formando. Las investigaciones realizadas a este respecto han mostrado que las expectativas funcionan con frecuencia como profecías «autocumplidoras», de forma que cuanto mayores sean las expectativas, mayor será el rendimiento del sujeto. La profecía autocumplidora a menudo se conoce como efecto Pigmalión. Dice la leyenda que Pigmalión se enamoró de una estatua, y que, en respuesta a su petición, ésta cobró vida. Su deseo más sincero, sus expectativas, se hicieron realidad.

Para que quienes están formándose dominen conceptos nuevos y adquieran nuevas destrezas, deben recibir retroalimentación diagnóstica precisa de su rendimiento. Para que la retroalimentación sea decisiva en la formación, debe ser concreta, oportuna, basada en conductas y no en la personalidad, y práctica, siendo éstos los principios esenciales del reforzamiento. Esta retroalimentación, denominada también conocimiento de los resultados, debe utilizarse de forma eficaz. Un formador eficaz:

• Proporciona la retroalimentación tan pronto como sea posible, una vez que se ha producido la conducta.
• Se asegura que sea evidente la relación que existe entre la conducta y la retroalimentación.
• Se asegura que la cantidad y concreción de la retroalimentación sean proporcionales al estadio de aprendizaje del sujeto (es decir, demasiada retroalimentación en un solo momento, o demasiado pronto en el proceso, puede resultar confusa).
• Tratará de dar tanta retroalimentación positiva como sea posible, ya que, según las investigaciones realizadas, la retroalimentación positiva se percibe y se recuerda con más precisión que la negativa.
• Tratará de utilizar diferentes reforzadores como parte de la retroalimentación. La repetición del mismo elogio o el mismo comentario perderá su efecto con el tiempo. Así pues, un buen formador debe ser creativo al elegir y dar retroalimentación.

Por último, un tema importante que hay que tener en cuenta para optimizar el aprendizaje es la organización y el contenido del material. El material se aprende más fácilmente cuando se refiere a hechos y es significativo para los sujetos. Las indicaciones que siguen a continuación aumentarán el sentido de la estructura del material:
• La formación debe comenzar presentando una perspectiva general de los objetivos, la metodología, las formas de evaluación, etc.
• Los ejemplos y el vocabulario deben presentarse empleando conceptos que conozcan los sujetos que reciben la formación.
• El material debe presentarse siguiendo un orden lógico. La lógica puede ser deductiva, inductiva o lineal, pero debe explicarse desde el principio el orden que se seguirá.

Después de la formación. Una vez que ha finalizado la formación, es importante establecer un mecanismo para ver si se están utilizando las nuevas conductas. Con mucha frecuencia, los participantes que quieren cambiar su conducta actual al volver al trabajo se dejan caer en sus antiguas pautas de comportamiento. Esto disminuye en gran medida la efectividad del programa de formación. Un error grave al diseñar los programas de formación y perfeccionamiento es no establecer sistemas, políticas o programas de seguimiento definidos para asegurarse de que los formandos utilizan efectivamente en el trabajo los conocimientos, habilidades y actitudes que acaban de adquirir. Como resultado, puede que el empleado nunca aplique lo que ha aprendido en la situación real de trabajo. O, en el caso de que se aplique la nueva conducta aprendida, que se extinga rápidamente por falta de apoyo. Por tanto, es importante que se tomen medidas en los programas de formación para que se transfieran verdaderamente al trabajo las conductas aprendidas. Hay tres formas de hacer esto. Una consiste en que se den en el programa de formación condiciones idénticas a las de la situación de trabajo. La segunda consiste en enseñar principios de aplicación de las conductas aprendidas a la situación de trabajo; y la tercera, en un plan contratado.

El contrato funciona del siguiente modo: hacia .el final del programa de formación, cada participante redacta una declaración en la que indica qué aspectos del programa piensa que tendrán los efectos más beneficiosos en el trabajo, y se compromete a ponerlos en práctica. Asimismo, se pide a cada participante que entregue a otro participante del programa una copia de este contrato; este último se compromete a comprobar los progresos cada pocas semanas.

Pueden también plantearse otras estrategias para asegurarse de que se mantienen las nuevas conductas. Una de estas estrategias consiste en redactar puntos de aprendizaje, según el cual, se resumen las conductas clave, especialmente las que no son evidentes y sirven de señal cognitiva una vez de vuelta en el puesto de trabajo, y se le entrega al sujeto. Para asegurarse de que aplica estas conductas, deberán ofrecerse al empleado recompensas en la situación de trabajo. Este reforzamiento en forma de elogios, gratificaciones económicas o de cualquier otro tipo, debe vincularse al rendimiento. Además, debido a que los formadores no pueden estar siempre ahí para recompensar las nuevas conductas, debe formarse a otras personas como los supervisores o los compañeros de trabajo, para que observen y refuercen los cambios. Asimismo, deberá decirse a los supervisores que sean pacientes y que toleren determinados errores iniciales para no desanimar al empleado, ya que la crítica que no haga ninguna contribución no incentivará al empleado a seguir mostrando la nueva conducta. Resultará útil establecer metas concretas para el rendimiento posterior. Estas metas deberán ser realistas, de forma que el empleado perciba que puede alcanzarlas. Sin una meta, el empleado apenas tendrá una base sobre la que juzgar qué tal está actuando.

Diseño y producción

Acciones genéricas
Se pueden sintetizar en dos grandes desafíos:
• Promover la generación de conocimiento y ponerlo a disposición de todos los actores de una organización.
• Desarrollar habilidades y actitudes que faciliten el trabajo así como el aprendizaje en entornos virtuales.

El desafío de promover la generación de conocimientos disponibles para todos exige pensar en la organización como sujeto de aprendizaje. Es decir, un sistema capaz de reconocer, incorporar y adaptar la información del contexto que le permita actuar eficazmente y sobrevivir. Si bien esta es una capacidad inherente a las organizaciones (sin ella no podría responder al medio y sucumbiría), su aplicación se ve generalmente limitada por obstáculos propios de la dinámica organizacional.

Acciones específicas
• Aprender en la acción. Meterse en el hacer y educarse uno mismo antes de saber que es lo que estamos tratando de aprender.
• Predisponer para la autoinstrucción.
• Conducirse efectivamente en contextos de cambio continuo.
• Seleccionar la información relevante para la toma de decisiones.
• Comunicarse y trabajar productivamente en entornos virtuales.
• Conducirse en entornos multidisciplinarios y multiculturales.
• Ejercer influencia independientemente de las jerarquías.

Es frecuente observar en las empresas como el conocimiento, muchas veces clave para el éxito de la gestión, no circula, se concentra generalmente en la cúspide y se torna inaccesible a quienes lo necesitan para operar. En tales casos, la principal contribución de los especialistas en capacitación consiste en generar sistemas que permitan la fluida circulación, aplicación y revisión del conocimiento con objeto de mejorarlo permanentemente.

Análisis comparativo puesto/ocupante

Análisis comparativo puesto/ocupante
Puesto que el análisis del puesto de trabajo es el proceso de describir y registrar muchos aspectos de los puestos de trabajo, resulta evidente que la tarea consiste en investigar qué es lo que hacen los empleados en el trabajo. Normalmente, alguien del departamento de recursos humanos recopila la información, en colaboración con un supervisor. Cada vez es más frecuente (y menos caro) que el titular, o persona que ocupe el puesto de trabajo, proporcione también información sobre el puesto. No obstante, antes de comenzar a recabar la información, es importante saber que pueden utilizarse diferentes perspectivas, cada una de ellas orientada hacia un objetivo ligeramente diferente. Estas perspectivas diferentes pueden utilizarse de forma separada o en combinación, a fin de obtener la información deseada. Éstas son las siguientes:
• Actividades que de hecho se llevan a cabo: Qué es lo que realmente hacen los titulares en el trabajo.
• Percepciones: Qué es lo que los titulares creen que hacen en el trabajo.
• Normas: Qué es lo que deberían hacer los titulares en el trabajo.
• Planes: Qué es lo que los titulares tenderán a hacer en futuros trabajos.
• Motivación: Qué es lo que quieren hacer los titulares en el trabajo.
• Capacidad: Qué es lo que pueden hacer los titulares en el trabajo.
• Potencial: Qué es lo que los titulares pueden hacer, pero no están haciendo de hecho.
• Futuro: Qué es lo que se espera que los titulares hagan en su trabajo en el futuro.
Al llevar a cabo el análisis del puesto de trabajo debe existir un equilibrio entre la validez, la fiabilidad y los costes que acarrea cada una de las perspectivas.
En general, cuanto mayor sea la necesidad de información precisa y pertinente (es decir, la esencia de la fiabilidad y de la validez), más tiempo y mayores costes supondrá la obtención de la misma. Cada perspectiva es adecuada para un uso particular.
Tradicionalmente, la información que se obtenía a partir del diseño del puesto de trabajo se basaba en las percepciones del titular, que eran validadas por sus supervisores.

Análisis y descripción del puesto

Análisis del Puesto
El análisis de puestos consiste en la obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de una organización. El analista de puestos lleva a cabo esta función.
Principales actividades gerenciales vinculadas directamente con la información sobre análisis de puestos

1. Compensar en forma equitativa y justa a los empleados.
2. Ubicar a los empleados en los puestos adecuados.
3. Determinar niveles realistas de desempeño.
4. Crear planes para capacitación y desarrollo.
5. Identificar candidatos adecuados a las vacantes.
6. Planear las necesidades de capacitación de recursos humanos.
7. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
8. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeño de los empleados.
9. Eliminar requisitos y demandas no indispensables.
10. Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa.
Es destacable que esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan.

La información obtenida sobre cada puesto tiene importancia esencial para los departamentos de personal y la empresa en general. Varias de las áreas más directamente relacionadas se muestran en la figura anterior. Si carecen de un sistema adecuado de información, los responsables de la toma de decisiones no podrán, por ejemplo, encontrar candidatos que reúnan las características necesarias para un puesto, ni proceder a señalar niveles salariales de acuerdo con el mercado.

Obtención de información para el análisis de puestos
Los analistas de puestos obtienen información relativa a la actividad específica de trabajo y de quienes la desempeñan.

Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organización, sus objetivos, sus características, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brinda a la comunidad. Estudian también los informes que generan varias fuentes como: la empresa misma, otras entidades del ramo, ciertos informes oficiales, respecto al trabajo que se debe analizar. Provistos de un panorama general sobre la organización y su desempeño, los analistas:
• Identifican los puestos que es necesario analizar.
• Preparan un cuestionario de análisis del puesto.
• Obtienen información para el análisis de puestos.

Identificación de puestos
El primer paso para el análisis de un puesto es proceder a su identificación. Esa tarea resulta realmente sencilla en una organización pequeña. En una grande es posible que el analista deba recurrir a la nómina y a los organigramas vigentes, en caso de haberlos, o a una investigación directa con los empleados, supervisores y gerentes. Aunque no sea vigente, un análisis de puestos anterior resulta de mucha utilidad.

Desarrollo del cuestionario
Los cuestionarios para el análisis de puestos tienen como objetivo la identificación de labores, responsabilidades, conocimientos, habilidades y niveles de desempeño necesarios en un puesto específico. Resulta esencial que los datos obtenidos sean uniformes para poder ser válidos en los procedimientos estadísticos.

Identificación y actualización. En el cuestionario se procede primero a identificar el puesto que se describirá más adelante, así como la fecha o fechas en que se elaboró la última descripción. Antes de continuar, es preciso verificar esta información para: a) no utilizar datos atrasados (los puestos cambian mucho con el tiempo) y b) no aplicar la información a otro puesto.
Deberes y responsabilidades. Muchos formatos especifican el propósito del puesto y la manera en que se lleva a cabo. Ello proporciona una rápida descripción de las labores.

Los deberes y responsabilidades específicos permiten conocer a fondo las labores desempeñadas. Especialmente en los casos de puestos gerenciales, estos puntos revisten interés primordial; pueden añadirse preguntas adicionales para precisar áreas de responsabilidad en la toma de decisiones, el control, la organización, la planeación y otras áreas.

Aptitudes humanas y condiciones de trabajo. Esta parte del cuestionario describe los conocimientos, habilidades, requisitos académicos, experiencia y otros factores necesarios para la persona que desempeñará el puesto. Esta información es vital para proceder a llenar una vacante o efectuar una promoción. Asimismo, esta información permite la planeación de programas de capacitación específica.

Niveles de desempeño. Especialmente en el caso de muchas funciones industriales, suelen fijarse niveles mínimos normales y máximos de rendimiento. (La necesidad de fijar un nivel mínimo es obvia, ya que no alcanzarlo puede influir negativamente en las normas de calidad.) El analista de puestos deberá recurrir en muchas ocasiones a la ayuda de los supervisores o los ingenieros industriales que resulte procedente para determinar dichos niveles.

Obtención de datos
Dada la inmensa gama de ocupaciones que existen en el mundo moderno, no es posible aplicar siempre la misma técnica de recolección de datos. En cada circunstancia el analista debe determinar la combinación más adecuada de técnicas, manteniendo en todos los casos la máxima flexibilidad.

Entrevistas. El analista visita personalmente al sujeto que puede proporcionarles información relevante sobre algún puesto. La entrevista puede basarse en el cuestionario general, al cual pueden agregársele preguntas que abarquen las variantes concretas que presente el puesto.

Cuando se opta por este sistema; que ofrece máxima confiabilidad, pero tiene un alto costo; suele entrevistarse tanto a las personas que desempeñan el puesto como a sus supervisores; por regla general, estos últimos se entrevistan después, a fin de verificar la información proporcionada por el empleado.

Comités de expertos. Aunque igualmente costoso y tardado, el método de recabar las opiniones de un grupo de expertos reunidos ex profeso para analizar un puesto permite un alto grado de confiabilidad.

Es especialmente útil cuando el puesto evaluado es de importancia vital y es desempeñado por numerosas personas. Por regla general, la aportación de cada participante añade valiosa información y permite iluminar aspectos poco claros. No es extraño que también la labor de los supervisores y gerentes se vea sustancialmente mejorada.

Bitácora del empleado. Una verificación del registro de las actividades diarias del empleado, según las consigna él mismo en su cuaderno, ficha o bitácora de actividades diarias, constituye otra alternativa para la obtención de información. Si los registros se llevan a lo largo de todo el ciclo del puesto o trabajo desempeñado, el cuaderno puede producir información de gran exactitud. Puede constituir la única vía para la obtención de información, cuando las demás no son practicables por diversas razones.

La verificación de las bitácoras o los cuadernos de actividades de los empleados no son una alternativa común para obtener información sobre un puesto. Por lo general, implican una inversión considerable en términos de tiempo, lo cual los hace costosos.

Observación directa. Este método resulta lento, costoso y en potencia más susceptible de conducir a errores. Un analista no podrá registrar, por ejemplo, las actividades que el empleado efectúa una vez al mes, a menos que permanezca durante todo un mes en su labor de observador. Aquí es imprescindible contar con la disciplina personal indispensable para dejar ese campo a otro tipo de experto: el ingeniero de tiempos y movimientos. Salvo casos excepcionales, el método de observación directa no es aconsejable para casi ningún puesto.

El método ideal: conclusión. La disposición de adaptarse a las diversas necesidades, la posibilidad de mostrar la flexibilidad en los procedimientos y el sentido común constituyen la mezcla óptima para los procedimientos de descripción de puestos. ¡Ser creativo reviste importancia fundamental!.

Descripción del puesto
La información sobre los diversos puestos de una compañía puede emplearse en tres formas principales: para la descripción de puestos, para las especificaciones de una vacante y para establecer los niveles de desempeño necesarios para una función determinada.

Una descripción de puestos es una explicación escrita de los deberes, las condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto específico. Todas las formas para la descripción de puestos deben tener un formato igual dentro de la compañía; incluso si se trata de puestos de diferente nivel pueden precisarse características relevantes, pero es indispensable que se siga la misma estructura general para preservar la comparabilidad de los datos.

Datos básicos. Una descripción de puestos puede incluir información como el código que se haya asignado al puesto en el caso de organizaciones grandes. Uno de los datos que puede incluir el código es, por ejemplo, la clave del departamento, si el puesto está sindicalizado o no, y el número de personas que lo desempeñan.

• Fecha. Dato esencial para determinar si la descripción se encuentra actualizada o no.
• Datos de la persona que describió el puesto. Información especialmente útil para que el departamento de personal verifique la calidad de su desempeño y pueda proporcionar retroalimentación a sus analistas.
• Localización. Incluye el departamento, división, turno, etcétera, en que se ubica el puesto.
• Jerarquía. Aclara las incógnitas que pudieran presentarse cuando sea necesario establecer niveles de compensación.
• Supervisor. La persona que ejerce autoridad directa sobre el puesto y está vinculada de muchas maneras con el desempeño que se logre.
• Características especiales. Es importante saber si un puesto está sometido al régimen de pagos por tiempo extra, si se pueden pedir cambios de horario, si debe existir disponibilidad para viajar, etcétera. En no pocos casos será necesario consultar la legislación correspondiente.

Resumen del puesto. Después de la sección de identificación, suele continuarse con un resumen de las actividades que se deben desempeñar. Es ideal que el resumen conste de pocas frases, precisas y objetivas. La figura siguiente proporciona un ejemplo de estas descripciones. Nótese que cada responsabilidad se describe en términos de las acciones esperadas y se destaca el desempeño.

Condiciones de trabajo. No sólo las condiciones físicas del entorno en que debe desempeñarse la labor (el electricista del puesto X debe operar en campo abierto, efectuando la fase A del tendido de cables secundarios) sino también las horas de trabajo, los riesgos profesionales, la necesidad de viajar y otras características.

Aprobaciones. Debido al hecho de que las descripciones de puestos influyen mucho en las decisiones sobre personal, es preciso verificar su precisión. Esa verificación la pueden efectuar el supervisor del analista, el gerente de departamento en que se ubica el puesto y el gerente de personal.

Especificaciones del puesto
La diferencia entre una descripción de puesto y una especificación de puesto estriba en la perspectiva que se adopte. La descripción define qué es el puesto. La especificación describe qué tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer la persona que desempeña el puesto.

Aunque esta definición puede hacerse bastante nítida y clara, no es frecuente separar enteramente la descripción de la especificación; por el contrario, resulta más práctico combinar ambos aspectos. La siguiente proporciona una muestra de una descripción de puesto en la que también se incluyen especificaciones.

Niveles de desempeño
El análisis del puesto permite también fijar los niveles de desempeño del puesto, que suman dos propósitos: ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medición de resultados. Los empleados se benefician de este aspecto porque su moral permanece alta cuando advierten que han logrado las metas del puesto.

Sin metas qué lograr, un empleado puede sentir que su posición es similar a la de un velero que avanza en el mar a toda velocidad… sin un puerto específico en mente. Reza un proverbio que «no hay viento favorable para quien no sabe adónde va».

Por otra parte, los supervisores también se benefician. Sin niveles de medición, es imposible medir el desempeño logrado en un puesto.

Sistemas de control. Los sistemas de control poseen cuatro características: niveles, medidas, corrección y retroalimentación. La relación entre estos cuatro factores se ilustra en la figura siguiente.

Los niveles de desempeño en un puesto se desarrollan a partir de la información que genera el análisis del puesto. Cuando se advierten niveles bajos de desempeño se toman medidas correctivas. Generalmente, esas acciones correctivas las toma el supervisor, aunque en ciertos casos es probable que sea el gerente quien deba intervenir. La acción correctiva sirve al empleado como retroalimentación. En algunos casos, no es la conducta del empleado la que debe corregirse, sino la estructura misma del puesto.

Los niveles de medición de desempeño son parte vital de cualquier sistema de control. Cuando los niveles especificados no son adecuados (como en el ejemplo de la cadena de restaurantes) constituyen un aviso para que el personal adecuado proceda a tomar medidas correctivas.

Ciclo de capacitación

Ciclo de capacitación
Planeación
Diagnostico de necesidades
Antes de realizar una capacitación se necesita saber si existe un diagnóstico de necesidades de capacitación. Algunas personas pueden proclamar que el diagnóstico de necesidades de capacitación, es el paso más importante en el proceso de capacitación, pero no es así cada paso es igualmente importante.

Desgraciadamente, no existe un procedimiento fácil para hacer una capacitación. Cada situación exige su propia mezcla de observación, prueba, análisis y deducción.

Hay que seguir cada indicación y comprobar cada fragmento de información, hay que examinar cada respuesta alternativa antes de sacar conclusiones. Sólo así se está seguro de que tiene la evidencia sobre la cual basan una estrategia de capacitación.

El costo de la capacitación y el desarrollo es sumamente alto, cuando se considera en términos globales. Para obtener un rendimiento máximo de esta inversión, los esfuerzos deben concentrarse en el personal y los campos de máximo atractivo.

Para decidir el enfoque que debe utilizar, el capacitador evalúa las necesidades de capacitación y desarrollo. La evaluación de necesidades permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos ambientales que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo.

Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de nuevos desafíos. Para enfrentarlos de manera efectiva, es posible que los empleados necesiten capacitación.

En ocasiones, un cambio en la estrategia de la organización puede crear una necesidad de capacitación. El lanzamiento de nuevos productos o servicios, por ejemplo, generalmente requiere el aprendizaje de nuevos procedimientos. Una compañía que añade a su línea de joyería de fantasía otra de joyería semipreciosa constituye un ejemplo. Tanto los joyeros como el personal de ventas deben recibir capacitación a fin de producir y vender esta nueva línea. La capacitación también puede utilizarse cuando se detectan problemas de alto nivel de desperdicio, tasas inaceptables de accidentes laborables, niveles bajos de motivación y varios más. Aunque la capacitación no debe utilizarse siempre como respuesta automática a los problemas, las tendencias indeseables en cualquier sentido pueden ser indicio de una fuerza de trabajo con una preparación pobre.

Independientemente de estos desafíos, la evaluación de necesidades debe tener en cuenta a cada persona. Las necesidades individuales pueden ser determinadas por el departamento de personal o por los supervisores; en algunas ocasiones, el empleado mismo las señalará. Es posible que el departamento de personal detecte puntos débiles en el personal que contrata o promueva. Los supervisores están en contacto diario con sus empleados y ellos constituyen otra fuente de recomendaciones para procesos de capacitación. Es posible, sin embargo, que los supervisores empleen los cursos de capacitación para «librarse» temporalmente de una persona conflictiva, «esconder» personal que realmente no necesitan o para premiar a los buenos trabajadores. Como estas razones no son válidas para la administración de capacitación, el departamento de personal con frecuencia verifica las recomendaciones de los supervisores para cerciorarse de la procedencia de la capacitación. De manera similar, también verifica las solicitudes espontáneas de capacitación.

Incluso en los casos en que los empleados se pueden postular espontáneamente para los cursos de capacitación disponibles, los directores de capacitación no cuentan con una garantía de que sus cursos se adaptan a las necesidades de los trabajadores. Para determinar los cursos que han de impartirse y definir su contenido se utilizan enfoques de evaluación más precisos. Uno de los enfoques de evaluación consiste en la identificación de tareas. Los capacitadores principian por evaluar la descripción de un puesto determinado, para identificar sus principales tareas. A continuación desarrollan planes específicos con el fin de proporcionar la capacitación necesaria para llevar a cabo esas tareas.

Otro enfoque consiste en realizar una encuesta entre los candidatos a capacitación para identificar las áreas en que desean perfeccionarse. La ventaja de este método consiste en que las personas que reciben el programa tienen mayor tendencia a considerarlo relevante y, por tanto, tienden a adoptar una actitud más receptiva. Este enfoque, por supuesto, se basa en la suposición de que los candidatos a capacitación saben cuál es su mayor necesidad.

La técnica de participación total del capacitador y del capacitado consiste en un método para obtener ideas de un grupo de personas sobre un tema determinado. Se pide, por ejemplo, a un grupo de diez a quince capacitadores, gerentes o supervisores que registren en una hoja de papel todas las necesidades específicas de capacitación que cada uno haya detectado.

Después de concluir esta fase de generación silenciosa de sugerencias, se pide a cada persona que exprese sus ideas y se registra en un rotafolios cada aportación. El moderador sencillamente escribe las sugerencias, sin permitir elogios, críticas o discusiones, hasta que registra todas las ideas. A continuación los participantes votan para seleccionar las cinco necesidades de capacitación que a su juicio son más importantes. Los votos se tabulan para determinar las necesidades más urgentes.

Los capacitadores se mantienen alerta para detectar otras fuentes de información que puedan indicar una necesidad de capacitación. Las cifras de producción, los informes de control de calidad, las quejas, los informes de seguridad, el ausentismo, el índice de rotación de personal y las entrevistas de salida ponen en relieve problemas que se deben resolver mediante programas de capacitación y desarrollo. Las necesidades de capacitación también pueden hacerse tangibles mediante las entrevistas de planeación de la carrera profesional o las verificaciones de evaluación del desempeño.
Si la evaluación de necesidades que lleva a cabo el capacitador no es correcta, es poco probable que los objetivos de capacitación y el contenido del programa sean ideales.

Redundando en lo anterior una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y desarrollo.

Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se dispondrá. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño individual. Si los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere valiosa retroalimentación sobre el programa y los participantes para obtener el éxito en otra ocasión.

Los procedimientos de diagnostico se pueden resumir en tres pasos:

Recopilación de datos
En esta etapa se debe revisar en forma regular los datos vitales de su organización.

Debiendo revisar los documentos que resuman el estado de la organización conforme se vaya disponiendo de ellos. Entonces así se tendrá una imagen amplia y actualizada de lo que está ocurriendo en la organización como un todo y puede empezar a observar las áreas de problemas de desempeño y oportunidades de capacitación.

Debe hacer un esfuerzo para mantener contactos informales con individuos de toda la organización. Evalué regularmente las actividades y sentimientos de los miembros de la organización, aunque su evaluación sea subjetiva.

Finalmente, manténgase informado acerca de las políticas actuales, los objetivos y las normas que se relacionan con el desempeño en el trabajo.

Investigación.
El propósito de su investigación es reunir datos más específicos y detallados en el área pertinente.

Existen muchas técnicas para la recolección de datos que usted puede usar en una investigación. He aquí una lista de algunas técnicas comunes:
1. Observación
2. Entrevistas
3. Cuestionarios
4. Diarios
5. Muestreos de trabajo
6. Evaluaciones del desempeño
7. Estudios de la organización y sus métodos; estudios del trabajo.
8. Pruebas psicológicas.

Análisis
Comprende el examen riguroso de los datos de entrada para eliminar la información que no es válida, para agrupar y resumir el resto de los datos, el esbozo de conclusiones lógicas y la preparación de una comunicación o informe.

Propósito de la capacitación

Propósito de la capacitación
Según los principios de la National Industrial Gonference Board, la capacitación tiene como propósito ayudar a alcanzar los objetivos de la empresa, proporcionando oportunidades a los empleados de todos los niveles para que puedan obtener el conocimiento, la práctica y la conducta requeridos por la organización. Algunos autores, como Hoyler, van más allá, al considerar la capacitación como “una inversión empresarial destinada a capacitar un equipo de trabajo, a reducir o eliminar la diferencia entre el actual desempeño y los objetivos y las realizaciones propuestos. Es decir, en un sentido más amplio, la capacitación es un esfuerzo dirigido hacia el equipo, con la finalidad de hacer que el mismo alcance lo más económicamente posible los objetivos de la empresa”. En este sentido, la capacitación no es un gasto, sino una inversión necesaria, cuyo retorno es bastante compensatorio para la organización.
La capacitación hace óptimos los recursos humanos disponibles en la empresa. A corto plazo la ayudan a alcanzar resultados y a largo plazo le facilitan su adaptación a las cambiantes exigencias del medio ambiente.
Vista la capacitación en estos términos se convierte en una estrategia empresarial muy importante que debe acompañar a los demás esfuerzos de cambio que la organización lleve adelante.

Definición de la capacitación

La capacitación de personal es un proceso mediante el cual se le brinde conocimientos teóricos y prácticos a los trabajadores de una determinada área de una empresa, con el fin de lograr un correcto desarrollo y realización de sus funciones para el bien de la empresa.

La capacitación consiste en una actividad planeada y basada en necesidades reales de una empresa y orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador. El objetivo de un centro de educación en la empresa (capacitación interna) se podría entender de la siguiente manera:

«Para que el objetivo general de una empresa se logre plenamente es necesario la función de capacitación que colabora aportando a la empresa un personal debidamente adiestrado, capacitado y desarrollado para que desempeñe bien sus funciones, habiendo previamente descubierto las necesidades reales de la empresa»

Podemos decir que o antes mencionado que la capacitación es la función educativa de una empresa por la cual se satisfacen las necesidades presentes y se prevén necesidades futuras respecto de la preparación y habilidad de los colaboradores.

El autor Gary Desler ; los señala como capacitación técnica y decir: «Es el proceso de enseñar al nuevo empleado las habilidades básicas que necesita para desempeñar su trabajo.

La capacitación técnica involucra el proporcionar a los empleados, nuevos o no, la experiencia básica que requieren para desempeñar sus puestos. Aunque la capacitación técnica se dirige a ofrecer a los nuevos empleados la experiencia que necesitan para desempeñar sus empleos actuales.