LA MOTIVACIÓN

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La motivación es un conjunto de fuerzas que mueven al individuo para realizar ciertas acciones y tienden hacia cortas metas. Si podemos controlar los motivos de los hombres, podemos controlar la conducta que expresarán. A su vez vemos: un motivo puede determinar muchos otros; mientras más fuerte es la Motivación, la persona trabaja más fuertemente para lograr su objetivo; los motivadores son diferentes según los individuos.
A su vez la tarea de un Gerente es identificar los impulsos y necesidades de los empleados y canaliza su comportamiento hacia el desempeño del trabajo. Herzberg: 1999: En “Teoría de los dos factores”, nos dice que tengamos en cuenta 03 premisas que hacen dinámico el comportamiento humano:
a) El comportamiento es causado. Existe una causalidad del comportamiento. Tanto la herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de la persona.
b) El comportamiento es motivado. En todo comportamiento existe una finalidad. El comportamiento no es casual, siempre está dirigido u orientado hacia algún objetivo.
c) El comportamiento está orientado hacia objetivos. Hay expresiones que sirven para indicar los motivos del comportamiento.

Hay diversas razones autoevidentes de por qué la gente trabaja, entre las cuales tenemos por citar algunas: el trabajo es una fuente de ingresos; de actividad y estimulación; de contactos sociales; de autorrealización y autoactualización, y es un medio para estructurar el tiempo. Casi todo el mundo prefiere trabajar por las recompensas extrínsecas e intrínsecas que conlleva. Sin embargo, la gente tiene cantidades y tipos de motivaciones para trabajar muy diferentes. La cantidad, la calidad, el entusiasmo y la productividad mostrados en el trabajo parecen ser una función de la motivación laboral.

Técnicas
La investigación sobre los recursos humanos ha sido notoriamente voluble; por consiguiente, sus teorías y sus técnicas asociadas se admiten y se rechazan según el momento. Durante un tiempo disfrutaron de popularidad y fueron adoptadas por determinadas organizaciones. Inevitablemente, a las expectativas realmente irrealistas les siguió la desilusión, y aquellas técnicas fueron abandonadas y reemplazadas por otras. Una razón por la que las técnicas no funcionaron podría ser que ignoraban el papel de las diferencias individuales.

Consideremos las siguientes técnicas de Motivación:
a) Comunicación efectiva. (Stoner: 1994). Es uno de los caminos que marca la diferencia entre conseguir una respuesta entusiasta de la fuerza de trabajo y el desencanto total. Una estrategia eficaz de comunicación en tiempos de aumento de tensión a causa del cambio organizativo, implica que las organizaciones piensen en hacer un compromiso similar para reducir los otros efectos adversos del cambio, como la tensión, un exceso de trabajo y el daño potencial que puede causar esto a la salud; esta afirmación debería indicar que al aceptar la responsabilidad de introducir el cambio, la organización acepta también la responsabilidad de paliar los efectos.
Hay varios sistemas para que las organizaciones recojan información objetiva sobre las actitudes del personal ante una situación nueva, como los estudios de actitud, contratar a un consultor independiente para que haga entrevistas estructuradas a muestra del personal. También están los cuestionarios para tener información objetiva de las actitudes y el clima laboral, midiendo la experiencia subjetiva de los individuos que trabajan en la organización, basándose en su percepción de lo siguiente: el grado de control formal que se ejerce en la organización, la cantidad de iniciativa que permite, hasta qué punto se reconoce el buen trabajo, la facilidad con que fluye la comunicación, la calidad del contacto entre individuos, hasta qué punto sienten que pertenecen a un equipo que los respalda, la claridad de los objetivos de la organización, los niveles de trabajo que espera la organización.

b) Programa de comunicación. Este deberá diseñarse de tal modo que todo el personal reciba explicaciones escritas y verbales de los cambios, por qué y cuándo se producen y cómo les afectarán. Los directivos deben tener la información que les permita informar a su propio personal y responder las preguntas individuales. Las consultas de información, dirigidas a personas respetadas de alto nivel, pueden contribuir mucho a ampliar los canales normales de comunicación o a aligerar las preocupaciones que se pueda tener. Las buenas políticas y prácticas de personal pueden ayudar a mantener la motivación en los tiempos difíciles. Sin una comunicación eficaz, las políticas de personal mejor ideadas del mundo no podrán conjurar la desmotivación generalizada en momentos de conmoción organizativa.

c) La Tutoría. Es una técnica que proporciona un foro donde los individuos pueden plantear asuntos profesionales o personales, sin comprometer sus perspectivas de valoración o promoción. Mediante ella se puede ayudar a los individuos a comprender las circunstancias y a recuperar la motivación para rendir al máximo dentro de la organización. Por muchos motivos podría ser bueno limitar inicialmente el principio de tutoría a un grupo particular de personas mientras se perfeccionan las habilidades y la experiencia.

d) Uso de las recompensas para motivar a los empleados. Las recompensas son una herramienta de motivación muy importante en cualquier organización, aunque abarcan una amplia gama de incentivos; cheques, bonificaciones de productividad, distintivos de cinco años de trabajo, certificados, vacaciones especiales, pero muchas veces no se usan en forma efectiva para mejorar la productividad. Para que los sistemas de recompensa sean efectivos, los directores de recursos humanos deben conocer lo suficiente a sus empleados para entender sus necesidades, asegurarse de que la recompensa sea lo suficientemente grande para que tenga valor simbólico, programar la entrega de la recompensa en un momento oportuno, asistir a la entrega de recompensas en una ceremonia, hablar del valor de ella y los beneficios, aumentar la exclusividad de una recompensa.

e) Ventaja de una mayor participación de los empleados. Mejor comprensión y aceptación de las decisiones por parte de los subordinados, mayor compromiso con las decisiones, comprensión de los objetivos de la organización, capacidad para satisfacer las necesidades psicológicas de los empleados, identificación con el equipo de trabajo, disponibilidad de medios más constructivos para solucionar los conflictos, etc.

f) Grupo de participación de los empleados. Lo constituyen grupos integrados por cinco a diez trabajadores que realizan una actividad similar o relacionada y se reúnen con regularidad para identificar, analizar y sugerir soluciones para los problemas que comparten. El proceso de participación en grupo de empleados empieza cuando los miembros hacen una lluvia de ideas de problemas o preocupaciones con relación al trabajo, reúnen datos respecto a estos temas y sugieren soluciones. Se reúnen por lo general cuatro a más horas.
Se consideran también las siguientes técnicas que son recientes:
a) Establecimiento de metas. Se supone que si una organización establece metas difíciles pero alcanzables por los empleados, los trabajadores se esforzarán más por conseguirlas. Se sugiere que si los trabajadores están implicados en el proceso de establecimiento de metas, el sentimiento de pertenencia de los estándares establecidos aumentará. Además, se estimulan los contratos psicológicos, incluso formales, de manera que se pueden asignar estas metas acordadas. Un componente crucial hace referencia a la frecuencia, calidad y veracidad del feedback recibido por los empleados acerca del ajuste de su rendimiento a la meta planificada. Sin ninguna duda, la calidad, cantidad y dificultad de la meta estarán influidas por las preferencias y las percepciones individuales.
b) Ampliación y enriquecimiento del puesto. La idea subyacente de esta técnica consiste en aumentar el contenido de un puesto mientras que además se estimula a los empleados para que rindan al nivel más alto. Por tanto, es posible incrementar simultáneamente la responsabilidad y el control del puesto además de la variedad y el nivel de las tareas. Esta aproximación destaca varios principios específicos: combinar tareas para permitir que los trabajadores desempeñen un puesto completo; formar unidades naturales de trabajo para permitir que los trabajadores se identifiquen con su trabajo; establecer relaciones con los clientes que permitan a los proveedores de productos y servicios conocerlos; cargar los puestos verticalmente para permitir una mayor responsabilidad y control del trabajo, y establecer canales de feedback que proporcionen a los trabajadores conocimiento sobre sus resultados.

Teorías relacionadas al problema.
Existen diversas teorías económicas y psicológicas de la motivación laboral. En general, puede destacarse una serie de aspectos sobre las teorías psicológicas:
 En primer lugar, pocas, si es que alguna, de estas teorías fueron desarrolladas específicamente para explicar la motivación laboral. Casi todas son teorías de la motivación en general aplicada al mundo del trabajo y supuestamente aplicable a todos los individuos.
 En segundo lugar, casi todas las teorías han recibido, a lo sumo, un limitado soporte empírico de sus proposiciones. Realmente, parece que no hay ninguna relación entre la popularidad de una teoría y su soporte empírico. Muchas parecen tener cierto valor heurístico, y a veces ni esto.
 En tercer lugar, probablemente es cierto que las teorías ni se solapan ni se contradicen, dada la diversidad de sus orígenes epistemológicos, aunque sí pueden ser contradictorias en determinados aspectos.
 En cuarto lugar, no ha habido ningún interés, en ninguna teoría, por las relaciones entre las diferencias individualidades y la motivación laboral.

A continuación se detallan algunas teorías sobre la motivación:

Teoría ERC de Alderfer.
Alderfer (1972, p. 50).Esta teoría es mucho más simple, ya que especifica que solamente hay tres tipos de necesidades que no se activan necesariamente en ningún determinado orden. Además, cualquier necesidad puede activarse en cualquier momento.
Las tres necesidades especificadas por la teoría ERC son las de existencia, las de relación y las de crecimiento. Las necesidades de existencia se corresponden a las necesidades sociales de Maslow, y las de crecimiento corresponden a las necesidades de estima y de auto actualización de la teoría de Maslow.

Robbins (2004, p. 75). Refiere que la teoría está mucho menos elaborada que la de Maslow. Su ventaja es que se ajusta mejor a la evidencia que sugiere que, aunque existen categorías básicas de necesidad, éstas no son exactamente las que especificó Maslow. A pesar de que los teóricos de las necesidades no están completamente de acuerdo sobre el número exacto de necesidades que existen y sobre las relaciones entre ellas, si lo están en que la satisfacción de las necesidades humanas es una parte importante de la motivación laboral.

Esta teoría no ha atraído tanta atención como la de Maslow, aunque parece una razonable modificación de ella. Sin embargo, como la teoría de Maslow, es potencialmente muy difícil de comprobar.

Necesidades y presiones de Murray.
Chiavenato (2000, p. 101). El pensaba que la motivación representa la cuestión central de la teoría de la personalidad y argumentó que las personas están motivadas por el deseo de satisfacer los impulsos provocadores de tensión (necesidades). Definió la necesidad como la fuerza de la región cerebral que da energía y organiza las percepciones, los pensamientos y las acciones, transformando una situación insatisfactoria en una meta particular. Murray expandió la lista de necesidades biológicas incluyendo el hambre, la sed, el sexo, la falta de oxígeno, la eliminación de residuos corporales y la evitación de condiciones externas dolorosas; también estableció la existencia de necesidades mentales, las cuales se derivan de las viscerogénicas. Murray estableció eventualmente una lista de 20 necesidades identificables y presumiblemente distintas.

Henry A. Murray (2007, p. 57), Comparándola con la teoría de Maslow, Murray distingue muchas más necesidades, las cuales no son jerárquicas. Sin embargo, estas necesidades son simplemente herramientas de categorización o etiqueta, ya que no ayudan a comprender cuándo, por qué o cómo se activa, expresa o satisface una necesidad. Descriptiva y taxonómicamente, el sistema desarrollado por Murray tiene un atractivo inmenso pero su valor explicativo es limitado.

Teoría Mecanista de Taylor
Esta teoría de motivación se dio más o menos a finales del siglo XIX y fue encabezada por Frederick Taylor. Este era un sistema de motivación que Taylor implantó, que consistía en dar jornales de incentivo a los trabajadores según la cantidad de trabajo ejecutado por estos y siendo comparados con una norma o estándar que era previamente establecido mediante estudios de tiempos y movimientos. Solo se pagaba por el trabajo bien realizado, en esta época este sistema aumento la productividad de las empresas puesto que esa era una época muy difícil y los trabajadores tenían que sustentar a sus respectivas familias. Pero además de estos incentivos, también existían penalidades por el trabajo mal realizado, esto dio como consecuencia demasiadas injusticias, ya que lo normal era ver a los trabajadores que eran penalizados con mucha frecuencia por sus defectos que no le eran imputables, luego estas penalidades fueron abolidas por los propios defectos que les eran característicos.

Teoría de las necesidades de Maslow
Maslow (1954, pp. 102). Esta teoría enuncia que todo administrador de recursos humanos debe de conocer cuáles son las necesidades humanas de sus trabajadores, esto le permitirá conocer el comportamiento de los trabajadores y usar la motivación como una poderosa arma para mejorar la calidad de vida dentro da la empresa u organización. Esta teoría de la motivación fue elaborada por el psicólogo Abraham Maslow y nos dice que las necesidades humanas están organizadas y dispuestas en cinco niveles, en una jerarquía de importancia y de influencia, esta jerarquía puede ser visualizada a manera de una pirámide en cuya base se ubican las necesidades bajas y en la cima las más elevadas. Maslow nos dice que la motivación para poder satisfacer una necesidad de tipo superior tan solo aparece y es operativa, cuando están satisfechas las necesidades de tipo inferior, esto quiere decir que para satisfacer una necesidad superior, primero tienen que estar razonablemente satisfechas las necesidades de índole inferior.
Considero que este enfoque es el más indicado para el presente trabajo de investigación.
Las necesidades a las que hace referencia Maslow son:
a. Necesidades fisiológicas.
b. Necesidades de seguridad.
c. Necesidades sociales.
d. Necesidades de estima.
e. Necesidades de autoactualización.

Teoría de Herzberg.
(Herzberg: 1967). El psicólogo Frederick Herzberg en los finales de los años 50 y en los años 60 formula una teoría de motivación llamado Teoría de los dos Factores o Higiene- Motivación, esta teoría es acerca de los motivos que influyen en el rendimiento de los trabajadores de las empresas. Sobre los factores higiénicos o factores de carácter extrínsecos son los que están localizados en el ambiente que rodea al trabajador y además abarca las condiciones dentro de las cuales la persona realiza su labor o trabajo, estos factores higiénicos incluyen las políticas, normas, la supervisión, la relación con el supervisor, las condiciones de trabajo, el salario, la relación con personas de un mismo nivel, la vida privada, la relación con los subordinados y el status. Se destaca que con anterioridad sólo se tomaban en cuenta estos factores higiénicos para así lograr que las personas trabajen más además de los premios e incentivos salariales que existían.
Los factores de higiene se enfocan en el contexto en el que se desarrolla el trabajo y las condiciones que lo rodean. La dinámica subyacente de higiene es evitar la ansiedad que puede producir el ambiente. Cuando los factores higiénicos se deterioran a un nivel inferior del que los empleados consideran aceptable, entonces se produce insatisfacción laboral. Los factores de higiene afectan directamente las actitudes laborales, principalmente la satisfacción y la insatisfacción. Cuando estos factores han sido satisfechos o llevados a niveles que los empleados consideran aceptables, no habrá insatisfacción, pero tampoco una actitud positiva destacable. La gente está insatisfecha en un entorno negativo, pero raramente se encuentran satisfechos por uno bueno.
(Kast: 2003). Estos factores higiénicos solo logran evitar la insatisfacción de los trabajadores pero no consigue sostenerla por demasiado tiempo pero si estos factores son pésimos provocan una insatisfacción tremenda, de esto podemos deducir que los factores higiénicos solo evitan las insatisfacciones pero no logran provocar la satisfacción. Los factores motivacionales o también llamados de carácter intrínseco están relacionados fundamentalmente con el contenido del cargo y la naturaleza de las tareas que el trabajador tiene, estos factores comprende la necesidad de logro, el reconocimiento, el trabajo en sí mismo, la responsabilidad, la promoción o ascensos y el crecimiento.
Las mejoras de los factores de higiene tienen efectos a corto plazo. Cualquier mejora resulta en la eliminación a corto plazo, o prevención, de insatisfacciones. Las necesidades de higiene (o de mantenimiento) son cíclicas por naturaleza y vuelven a un punto de inicio. Esto lleva al síndrome ¿Qué has hecho por mi últimamente. Las necesidades higiénicas tienen un punto cero cada vez mayor y ninguna respuesta definitiva.

Para Herzberg el logro de los altos grados de motivación, satisfacción y desempeño dentro del trabajo solo se logra con los factores motivacionales, con esto podemos afirmar que cuando los factores motivacionales son óptimos estos provocarán la satisfacción de las personas pero cuando estos no son óptimos o son deficientes evitan la satisfacción.

Teoría X Teoría Y.
(McGregor: 1960). Esta teoría comparó dos estilos de administrar totalmente opuestos, uno basado en la teoría tradicional la cual era mecánica (a la cual nombró Teoría X) y otro basado en conceptos modernos (a la cual denomino Teoría Y). La teoría X corresponde a la concepción de cómo los administradores trataban a sus trabajadores según la teoría de Taylor de la cual sacó cuatro supuestos, primero, a los empleados no les gusta trabajar y siempre que puedan tratan de no hacerlo, segundo, como a los empleados no les gusta trabajar deben de estar sujetos a presiones, tercero, los empleados eluden la responsabilidad y buscan dirección formal siempre que pueden y cuarto, la mayor parte de los empleados concede más importancia a la seguridad que a cualquier otro factor laboral. En el lado opuesto de estas opiniones negativas McGregor también presentó cuatro supuestos positivos estos son de la teoría Y, primero, los empleados piensan que el trabajo es algo tan natural como el descanso o el juego, segundo, las personas son capaces de autodirigirse, tercero la persona media puede aprender a aceptar la responsabilidad y cuarto, la capacidad para tomar decisiones innovadoras está muy difundida en toda la población.
La filosofía administrativa existente y las prácticas resultantes tienen un impacto definitivo en la forma cómo funciona la organización. Según este teórico, la administración debe iniciarse con una pregunta básica: cómo se ven los administradores a sí mismos en relación con los demás. Este punto de vista requiere un poco de reflexión sobre la percepción de la naturaleza humana. La teoría X y la teoría Y son dos grupos de suposiciones sobre ésta. McGregor selecciono estos términos porque quería una terminología neutral sin connotaciones de ser “bueno” o “malo”.

Necesidades latentes de Jahoda.
(Jahoda: 1987). Basándose en su trabajo de los años 1930, ha desarrollado una teoría basada en la idea de que lo que produce angustia psicológica en el desempleado es la deprivación de las funciones latentes del trabajo. En cierto sentido, Jahoda argumenta que las personas están deprivadas mientras que según Fryer las instituciones imponen cosas a las personas. Además, mientras que lo primero minusvalora la elección individual y el control personal, lo último tiende a menospreciar la identidad social y la interdependencia de las personas en el trabajo. Esencialmente, la teoría de Jahoda señala que el trabajo proporciona a las personas fuentes de satisfacción explícita e implícita, obvia y latente. Los estudios sobre el desempleo han hecho aparente algunas de las necesidades menos obvias que satisface el trabajo.