COSTOS ABC

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COSTOS ABC
(Costeo basado en Actividad)

DEFINICIÓN
«…El Activity Based Costing configura un formidable fenómeno de marketing impulsado originalmente por consultoras norteamericanas y actualmente las de casi todo el mundo, con el objeto de ofrecer una imagen de modernidad a los análisis y las informaciones sobre costos, que intenta superar las formulaciones obsoletas e inútiles para la adopción de decisiones…”

El método convencional tanto para la gestión interna como para la información externa, intenta asignar todos los costos de producción a los productos o servicios finales. Algunos costos pueden ser imputados directamente a procesos, pedidos o proyectos y también pueden ser asignados a unidades diferentes, como por ejemplo en la construcción o en la industria aeronáutica, cuando las secciones individuales son los suficiente grandes como para justificar una contabilización separada para cada una.

El método del costo directo (GCT) es preferible al del costo de absorción para fines de dirección de línea, aunque no aborda el problema que condujo a su inversión: la asignación del costo de absorción imputa los costos a los productos sin vínculos causales claros. Los costos directos suponen simplemente suspender la realización de asignaciones. Los modelos de asiganción de costos verdaderamente precisos requieren que los costos sean repartidos a los objetos de costo (productos, pedidos o departamentos) que se beneficia de ellos.

Una respuesta a este problema fue desarrollada al mismo tiempo que la GCT comenzó a atraer la atención en Estados Unidos y se debió en parte a las exigencias de dicho modelo de gestión. El hecho de si la GCT dio origen al sistema de cálculos de Costos Basados en las Actividades (ABC) es incierto porque ambos sistema fueron aplicados conjuntamente. En cualquier caso el sistema ABC forma parte, sin duda de la “caja” de herramientas de las GCT y puede ser muy útil toda vez que el esfuerzo de la GCT conduce a preguntas acerca de los costos reales de los productos o servicios.

El cálculo de costos basados en las actividades comienza con el principio de que todos los costos se incurren para beneficiar a algún cliente. Este cliente puede ser un cliente de los productos finales de la empresa o de un proceso intermedio o de un objeto de costo relacionado con la capacidad o con el mantenimiento de la empresa. Cualquiera que sea el beneficiario de un costo, siempre existe algún objetivo para que dicho costo esa incurrido y por tanto debe ser imputado y asignado al beneficiario.

Analizando esta definición, diríamos que el A.B.C., ha nacido en el seno de las consultoras americanas como un sistema informático, para una mejor presentación de los informes de costos, que dio origen a este esquema de información, pero bien dice el Dr. Yardin, que este esquema intenta superar lo obsoleto de los sistemas anteriores, el gran dilema es si en verdad es superado.

Mucho se han detenido los contadores en el análisis comparativo del A.B.C. con los sistemas tradicionales, y estamos convencidos, que una buena combinación de ambos, podría llegar a ser lo recomendable.

CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA A.B.C.
1. Los productos generan actividades y las actividades generan costos,. Esta definición no es del todo correcta. Es verdad que las actividades generan costos pero los costos no son generados exclusivamente por las actividades.
Existe una importante cantidad de costos que son generados por colocar a la empresa en aptitud de producir. No debemos olvidar al tratar este sistema el origen de los costos que es.. Las Actividades, El Mantenimiento de la estructura.

2. Los costos directos pierden significación a medida que sé tecnifica la producción aumentando por consiguiente la importancia de los costos indirectos. Esta afirmación da a lugar a confusiones. Si bien no se puede negar que el avance de la tecnología lleva la mayor aparición de costos fijos esto no quiere decir que no sean directos. Se confunde la terminología técnica. En muchas ocasiones los defensores del sistema A.B.C., tratan de desestimar las bondades del Sistema de Costeo Variable (Mal llamado costeo Directo)como herramienta en la toma de decisiones empresariales, Se trata de confundir los términos Costo Fijos en Costos Indirectos de Producción.

3. La mano de obra directa no configura necesariamente un elemento adecuado para la distribución de los costos indirectos. Esto no es novedad, ya que en el método tradicional no se utilizan siempre los mismos criterios de distribución, es por ello que no es loable que los abedecistas se quieran convertir en descubridores de esta afirmación.
4. El costo unitario completo de un producto es una magnitud determinable e indispensable para la adopción de decisiones. Con este criterio se estaría tirando por borda todo lo analizado sobre la Contribución Marginal

Unitaria como herramienta de Contabilidad de Gestión, cosa que creemos fuera de análisis. Con el sistema A.B.C. aparecen otros conceptos en cuestión: Target cost (Costo meta): planeamiento de beneficio por unidad de producto restando el costo completo a su precio de venta. Full Cost (Costo completo); Costo Total Unitario.

5. La mecánica adecuada para hacer incidir los costos indirectos de fabricación sobre el costo unitario de un producto es detectar las actividades portadoras de Costos. De aquí surge el siguiente concepto: Cost driver (Inductor de Costos): son las causas del devengamiento de costos.

El A.B.C. descuida la clasificación de los costos en fijos y variables, pero no existe impedimento para tomar provecho de lo adecuado de dicha clasificación combinándola con la aplicación de estructura lógica del A.B.C. es necesario tener la clara conciencia de que los costos a tener en cuenta en el análisis marginal con los de todas las funciones de la organización y que los análisis de variabilidad tienen que ser cuidadosamente revisados. Lo propuesto por los abedecistas es no caer en la simplicidad de tomar los costos de las áreas auxiliares como fijos, y analizar la relación entre ellos y los drivers de actividad.

IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE COSTOS A.B.C.
Para implementar el Sistema de Costos A.B.C., se debe tener en cuenta el siguiente proceso:
1. Se debe de identificar y definir las actividades relevantes de la empresa.
2. Se debe organizar las actividades de la empresa por centros de costos.
3. Se debe de identificar los costos relevantes que incurre la empresa.
4. Se debe determinar la relación que existe entre los costos y las actividades.
5. Se debe de identificar los accionadores de costos (Drivers Cost) para asignar los costos a las actividades a los productos.
6. Se debe de establecer un patrón de los costos.
7. Se debe seleccionar las herramientas que se van a utilizar para ejecutar el patrón del flujo de costos.
8. Se debe planificar el modelo que se va aplicar para acumular los costos.
9. Se debe reunir la información necesaria para lanzar el modelo de acumulación de costos.
10. Se debe de establecer el modelo de acumulación de costos simulando la estructura de costos de la organización y el flujo para desarrollar las tarifas de los costos.

Los sistemas tradicionales de contabilidad de costos fueron diseñados en la era anterior en la que la mano de obra directa y los materiales eran los factores de producción predominantes, la tecnología era estable, las actividades generales soportaban el peso del proceso de producción y existía una gama de productos.

La valoración de las existencias era el primer objetivo de la contabilidad de costos. Los sistemas tradicionales de contabilidad de costos asignaban los costos de fábrica a los productos principalmente para valorar las existencias y el costo de los bienes vendidos. Dado que el objetivo de la producción era maximizar el uso de la mano de obra y de la maquinaria, el control de costos se enfocaba al punto de ocurrencia del costo por componente de costo. Los despilfarros se producían debido al uso ineficaz de los factores de producción básicos.

La contabilidad de costos tradicional proporciona escasa información sobre las fuentes de la ventaja competitiva. Con frecuencia, los costos de los productos son tan imprecisos que la dirección termina adoptando estrategias que inhiben la mejora del proceso productivo. En otras palabras, los directivos tienden a gestionar la asignación y la absorción de los gastos generales en lugar de dedicarse a eliminar los despilfarros y mejorar el rendimiento operativo.

Los sistemas tradicionales de costos fomentan con frecuencia decisiones que no corresponden con la búsqueda de la excelencia empresarial. Por ejemplo, una tarifa de gastos generales basada en la mano de obra directa pone un énfasis desmesurado sobre este componente del costo de producto. Esto ocurre porque el sistema de costos proclama que la mano de obra directa es muy costosa.

El enfoque tradicional de la contabilidad de costos consiste en dividir la gestión de una empresa en unidades especializadas en función de una rígida división de responsabilidades. Los responsables de cada área funcional estiman los recursos por categoría de costos (incluyendo mano de obra, viajes, instalaciones, etc.) necesarios para llevar a cabo sus tareas. Dichos directivos son responsables de realizar sus tareas con los recursos asignados. Así el sistema contable controla a través del componente de costo, el rendimiento de una unidad organizativa comparando el costo incurrido con los costos presupuestados.

OBJETIVOS
Las empresas en desarrollo tienen la necesidad de implementar un sistema de costos, generalmente se indican en la actualidad por un sistema de costos A.B.C., buscando conseguir los siguientes objetivos:
• Determinar el precio de sus productos.
• Evaluar la rentabilidad a largo plazo de los mismos.
• Evaluar la eficiencia del trabajo.
• Administrar los costos de las actividades que no agregan valor.

En muchos casos se choca con la necesidad de mayores recursos para obtener la información requerida por este sistema. En la actualidad está de moda en las empresas manufactureras, el concepto de manufactureras sincrónica. O sea la implementación de un sistema de compra y producción sincronizada justo a tiempo. Esta trae como consecuencia:

• La reducción del factor tiempo entre el requerimiento para el envió de partes y el arribo real de los productos (lead time).
• Los tamaños del lote de producción son reducidos a pedidos diarios. Esto trae como consecuencia: Reduce el número máximo de artículos que pueden ser estropeados Reduce el tiempo de reproceso. Reduce el nivel de los inventarios. Se evita el desorden en los lugares de trabajo. Reduce el número departes extraviadas u ocultadas.
• El hecho que con programas de producción diaria el material fluye en forma más predecible y estable.
• Mejoramiento de los lugares de producción para mantener ocupado el proceso.
• Mejora en la satisfacción del cliente.

Una vez practicado este cambio de la manufactura normal por proceso a la sincrónica, es casi imposible mantener un sistema de costeo A.B.C. es por ello que se aplica el throughput en el cual se citan tres mediciones operativas globales:

 Throughput. La velocidad a la cual el sistema genera dinero por medio de las ventas. Es el dinero obtenido en las ventas menos las compras.

 Inventario. Es todo el dinero del sistema invertido en la compra de cosas que el sistema intenta vender.

 Gastos operativos. Todo el dinero gastado en transformar los inventarios en throughput.

El throughput es definido como el precio de venta menos los costos de los materiales directos que incluyen en este concepto: Pago a proveedores externos, Componentes de trabajos subcontratados, Comisiones del personal de ventas, Transporte y derechos arancelarios.

En cuanto a la mano de obra, sea esta directa o indirecta, según la teoría del throughput estaría incluida en los gastos operativos. Sin embargo el sistema es flexible, ya que permitiría un análisis marginal segregando la mano de obra directa y los costos variables de los costos fijos, mientras que el A.B.C. es más rígido en este sentido, ya que su misma doctrina y sus defensores relativizan la importancia de la contribución marginal para la toma de decisiones gerencial. Además de su flexibilidad, el análisis de la contribución marginal bruta, es una herramienta muy atractiva a nivel gerencial para la evaluación de la gestión de una empresa por su simplicidad respecto del A.B.C.

METODOLOGIA DE UN SISTEMA ABC
a) Determinación de todas las actividades causales dc costos;
b) Determinación del motivo que causa los costos en cada actividad;
c) Determinación de la participación que cada producto tiene en el origen de los elementos causales de los costos de las actividades;
d) distribución del costo de cada actividad en los productos de acuerdo con su grado de participación proporcional en las causales de los costos.

La complejidad que se presenta en la aplicación dc la metodología de distribución se verifica cuando un mismo producto es causal de diferentes elementos que com-ponen una actividad y participa de ellos en distinta medida.
Ejemplo: la recepción de un motor ferroviario implica emitir una sola orden de recepción de las que se emiten en el mes e ingresar una sola unidad de las que se reciben en el mes, pero el esfuerzo y el despliegue de recursos en los que incurre el departamento de recepción para ingresarlo son muy superiores a los de otros elementos que son recepcionados en grandes cantidades y en varias entregas durante el periodo.

¿Cual es la participación del producto al que le será asignado el motor en los costos de recepción del período?
Si la asignación se hace por orden de recepción, la participación será irrisoria.

De igual forma si se distribuye el costo por la cantidad de unidades recibidas, pero si se toman en cuenta el esfuerzo, el tiempo y la asignación de recursos, seguramente la participación será altísima.

Ante este inconveniente técnico, los autores proponen la solución por medio de una fórmula polinómica que incluya distintos valores de ponderación de cada uno de los elementos causantes de Costos en las actividades.

Profundizando el esquema descrito, es importante destacar que, para el siste¬ma de Costeo basado en actividades, el único costo directo del producto es el mate¬rial, considerándose la mano de obra dentro de cada actividad a asignar.

Las actividades se clasifican por cada área: producción, administración, comer¬cialización y financiación.

Dentro de cada área se considera que los costos de actividades tienen distintos estratos de asignación, tomando en cuenta el causal de la erogación.

Así, dichas causales pueden reconocerse:

a) los costos causados por actividades que sostienen la estructura: por ejem¬plo, las amortizaciones de las maquinarias y el edificio de planta, los im¬puestos a la propiedad de la planta, el alquiler de la planta, etc.;
b) las erogaciones causadas por actividades de línea de producto: matrice¬ría, gastos de desarrollo, diseño, supervisión, control de procesos, etc.;
c) los costos causados por los lotes de productos: movimiento de materiales, puesta a punto de las maquinas, programación, expedición, etc.;
d) los costos causados por las unidades del producto: material de producción, material de empaque, mano de obra de transformación.

Esta clasificación permite mejorar el sistema de costos marginales, ya que en el costeo basado en actividades pueden obtenerse márgenes a nivel del producto, a nivel del lote, a nivel de la línea y, por último, a nivel de la estructura.

Una vez clasificadas las actividades, debe buscarse el generador o inductor que representa la causal de costos.

Así, eligiendo una de las actividades comunes a cualquier tipo de empresas, como es la facturación, podríamos clasificar esta causal como de área administrativa y por lote de producto, cuyo generador o inductor de costos es cada factura.

Tomando en cuenta el volumen de costos generados por la actividad y la magnitud del generador (cantidad de facturas del período de análisis), podremos determi¬nar el costo de cada factura, e identificando la cantidad de facturas que en el periodo se realizaron para cada lote despachado, determinaremos cuál es el costo a asig¬nar a cada línea de producto.

En síntesis, los pasos a realizar para obtener el inductor de asignación surgi¬rán de:

Análisis del área de actividad Clasificación de la actividad

Determinación del generador Asignación del costo al producto

LOS SISTEMAS TRADICIONALES DE COSTOS
A la luz de la revolución que está teniendo lugar en el mundo de los negocios, cabe esperar cambios sustanciales de la contabilidad. Des¬pués de todo, los sistemas tradicionales de contabilidad de costos fue¬ron diseñados en la era anterior en la que la mano de obra directa y los materiales eran los factores de producción predominantes, la tecnolo¬gía era estable, las actividades generales soportaban el peso del proceso de producción y existía una gama de productos.

En este contexto, la valoración de las existencias era el primer objetivo de la contabilidad de costos. Los sistemas tradicionales de contabilidad de costos asignaban los costos de fábrica a los productos principalmen¬te para valorar las existencias y el costo de los bienes vendidos. Dado que el objetivo de la producción era maximizar el, uso de la mano de obra y de la maquinaria, el control de costos se enfocaba al punto de ocurrencia del costo por componente de costo. Los despilfarros se producían debido al uso ineficaz de los factores de producción básicos.

A pesar de los cambios revolucionarios en el ámbito de la producción, aún prevalecen las técnicas de contabilidad de costos basadas en estas condiciones de negocio iniciales. La contabilidad de costos tradicional proporciona escasa información sobre las fuentes de la ventaja compe¬titiva. Con frecuencia, los costos de los productos son tan imprecisos que la dirección termina adoptando estrategias que inhiben la mejora del proceso productivo. En otras palabras, los directivos tienden a ges¬tionar la asignación y la absorción de los gastos generales en lugar de dedicarse a eliminar los despilfarros y mejorar el rendimiento operati¬vo.

La contabilidad de costos tradicional asume que los productos, y su vo¬lumen de producción correspondiente, originan unos costos. Por consi¬guiente, las unidades de productos individuales se convierten en el cen¬tro del sistema de costos y los costos son clasificados como directos e indirectos a los productos. Los sistemas tradicionales utilizan medidas del volumen de producción tales como las horas de mano de obra direc¬ta, la hora máquina o el costo de los materiales como bases de asigna¬ción para atribuir los costos generales a los productos.

Los sistemas tradicionales de cálculo de costos de los productos permi¬ten obtener una precisión razonable allí donde se consumen actividades generales directamente relacionadas con el volumen de producción. Por ejemplo, los beneficios por empleado directo están relacionados con la mano de obra directa y los costos de energía están relacionados con las horas máquina.

Ahora bien, los costos de los productos se toman imprecisos cuando las actividades generales no relacionadas con el volumen de producción crecen en magnitud. Por ejemplo, actividades de la empresa tales como ingeniería y las actividades de apoyo no están relacionadas con el volu¬men de producción corriente. Es más, otras actividades tales como las compras, la puesta a punto de maquinaria o el procesamiento de pedidos están más relacionadas con el número de órdenes de producción que con la cantidad de producción. Cuando una empresa asigna actividades no relacionadas con el volumen sobre bases de cálculo relacionadas con el volumen, los sistemas tradicionales de contabilidad de costos proporcionan escasa información sobre la relación existente entre las actividades operativas que generan los costos generales y los produc¬tos. Como consecuencia de ellos, el costo del producto resulta distorsionado.

Los sistemas tradicionales de costos fomentan con frecuencia decisio¬nes que no corresponden con la búsqueda de la excelencia empresarial. Por ejemplo, una tarifa de gastos generales basada en la mano de obra directa pone un énfasis desmesurado sobre este componente del costo de producto. Esto ocurre porque el sistema de costos proclama que la mano de obra directa es muy costosa.

Otro peligro de la absorción de los gastos generales basada en la mano de obra directa es que fomenta la idea de que los trabajadores directos deben estar siempre plenamente utilizados, incluso cuando producen stock- de otro modo, ¿Cómo se absorberán los gastos generales?

El enfoque tradicional de la contabilidad de costos consiste en dividir la gestión de una empresa en unidades especializadas en función de una rígida división de responsabilidades. Los responsables de cada área fun-cional estiman los recursos por categoría de costos (incluyendo mano de obra, viajes, instalaciones, etc.) necesarios para llevar a cabo sus tareas. Dichos directivos son responsables de realizar sus tareas con los recursos asignados. Así, el sistema contable controla, a través del com¬ponente de costo, el rendimiento de una unidad organizativa comparan¬do el costo incurrido con los costos presupuestados.

Por ejemplo, el departamento de compras es responsable de procurar el material necesario para el proceso productivo. Para llevar a cabo su función, este departamento contrataba un número determinado de per¬sonas (directivos, secretarias, especialistas en compras). El director del departamento efectúa una estimación de los viajes, de los suministros de oficina, del espacio de la oficina y de otros recursos necesarios para cumplir con los objetivos del departamento.

DIFERENCIAS ENTRE LA CONTABILIDAD POR ACTIVIDA¬DES Y LA CONTABILIDAD DE COSTOS TRADICIONAL
La contabilidad por actividades aboga contra la mala utilización de los recursos generalmente asociada con una asignación equitativa de los mismos. Esto ofrece a los directivos que practican la gestión por activi¬dades un incentivo adicional para mantener el nivel de competitividad de las operaciones por medio de la identificación de eliminación eficaz en función del costo de los generadores de despilfarros de una manera continua.

A fin de lustrar las diferencias entre la contabilidad de costos tradicio¬nal y la contabilidad por actividades, supongamos que una empresa re¬cibe una solicitud de acelerar la expedición de un pedido. Por lo gene¬ral, esta situación supone la reprogramación (y demora) de otros pedi¬dos. Como consecuencia de ellos, los costos de producción de los pedi¬dos reprogramados aumentan, ya que éstos implican una manipulación adicional de material, mayores costos por trabajos en curso y costos adicionales de preparación y de finalización. Con las técnicas de contabilidad tradicionales, estos costos serían car¬gados como incurridos por los productos (pedidos) reprogramados y presentados como una desviación desfavorable por el sistema de costos estándar. De la misma manera, un sistema de costo real daría cuenta de costos reales más elevados para los productos que estos costos fueron causados por la actividad «reprogramar».

Por el contrario, con el sistema de contabilidad por actividades, todos los hechos originados por la actividad «reprogramar» son vinculados entre sí y presentados como costos separados. Las actividades adiciona¬les relacionadas con la expedición, tales como preparación y finaliza¬ción pueden ser imputadas al proceso de reprogramación. Esto da lugar a la eliminación de la desviación desfavorable en las órdenes de produc¬ción afectada por dicha expedición.

Esta información proporciona una entrada muy útil para los programa¬dores que, al tomar la decisión de reprogramar, causaron los costos más elevados. En muchos casos, se podría haber evitado la reprogramación silos costos verdaderos hubieran sido conocidos. Si se adopta la deci¬sión futura de reprogramar, entonces el pedido expedido debe recibir el costo total y responder por una desviación desfavorable y unos márge¬nes de beneficios inferiores (o una pérdida). Cabe destacar que el costo total del departamento es el mismo bajo el enfoque tradicional (componente de costo) que bajo el enfoque de la contabilidad por actividades. La diferencia reside en que, bajo la conta¬bilidad por actividades. La diferencia reside en que la contabilidad de costos tradicionales, los costos se acumulan y se controlan, en total, por categoría de costo para cada unidad organizativa, mientras que en la contabilidad por actividades, los costos son asociados con lo que la organización (unidad de trabajo) hace.
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION

NATURALEZA Y CLASIFICACION DE LOS COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION
Se denomina objeto de gasto al articulo u objeto en el cual se ha gastado o se va a gastar fondos. Los costos indirectos de fabricación pueden dividirse según el objeto de gasto en tres categorías: materiales indirectos, mano de obra indirecta y costos indirectos generales de fabricación.

Como ejemplo de los materiales indirectos tenemos artículos tangibles tales como aceites lubricantes, materiales para limpieza y suministros que sean necesarios para el proceso de la fabricación pero que no se convierten físicamente en parte del producto terminado. Entre los costos de mano de obra indirecta tenemos los costos de los servicios de varios tipos de personal de fabrica que no trabajan físicamente en la fabricación del producto en si, como por ejemplo supervisores, recibidores, encargados de materiales y personal de mantenimiento del edificio.

Además de los materiales indirectos y la mano de obra indirecta, los costos indirectos de fabricación incluyen el costo de la adquisición y mantenimiento de las instalaciones para la producción y varios otros costos de fabrica. Esta tercera categoría de costos indirectos de fabricación se conoce como costos indirectos generales de fabricación, incluidos dentro de esta categoría tenemos la depreciación de la planta y la amortización de las instalaciones, la renta, calefacción, luz, fuerza motriz, impuestos sobre la propiedad, seguros, teléfonos, viajes, etc.

COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION DE PLANTA Y DEPARTAMENTO
Los costos indirectos de fabricación pueden relacionarse directamente con la planta en su integridad, con los departamentos de servicio, o con los departamentos de producción. Puesto que el proceso de la fabricación solo ocurre en los departamentos de producción, a fin de asignar los costos indirectos de fabricación deben cargarse directamente a los departamentos de producción o bien asignarse a ellos sobre alguna base establecida.

Los costos indirectos de planta incluyen todos los costos relacionados con la fabrica en su integridad, sin distinción de sus departamentos componentes. La función de estos costos es la de ofrecer y mantener espacio y facilidades para los departamentos de producción y servicios. Por lo tanto, los costos indirectos de planta deben asignarse a estos departamentos. Los costos de los departamentos de servicio son aquellos costos que pueden atribuirse a la operación de los departamentos de servicio, costos tales como ingeniería industrial, departamento de mantenimiento y departamento de compras. El objeto de gastos de tales costos incluye rubros tales como los sueldos de los ingenieros y contadores de costos, empleados del departamento de compras y suministros utilizados para el funcionamiento de los departamentos de servicios. Puesto que la función de los departamentos de servicios es la de prestar de servicio a los departamentos de producción, los costos de estos departamentos de servicio deben cargarse a los departamentos de producción sobre alguna base determinada.

IMPORTANCIA DE LAS DISTINTAS CLASIFICACIONES DE COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN.
Todos los tipos de clasificaciones de costos indirectos de fabricación que hemos presentado puede ser útil. Las computadoras con su capacidad para almacenar datos, hacen posible mantener un registro de costos según todas las características existentes.

La clasificación de los costos según el departamento que tiene el control principal sobre su incurrencia es útil para el control administrativo de las operaciones. La clasificación según el objeto del gasto puede ser útil para analizar el costo de producción de un producto en sus distintos elementos.

La clasificación en costos fijos y variables es útil en la preparación de presupuestos para las operaciones futuras. Los costos clasificados como directos o indirectos con respecto al producto o al departamento son útiles para determinar la rentabilidad de las líneas de producto o la contribución de un departamento a las utilidades de la empresa. Para propósitos de costeo de los productos, todos los costos incurridos en la fábrica se asignan eventualmente a los departamentos de producción a través de los cuales circula el producto. La acumulación y clasificación de los costos por departamentos se llaman generalmente distribución o asignación de costos. Los costos que pueden atribuirse directamente al departamento se asignan directamente.

Los costos indirectos de fabricación y los costos de los departamentos de servicio se asignan sobre alguna base a los departamentos de producción y se asignan también a producción a medida que esta pasa por los departamentos. También se pueden satisfacer objetivos de costos de productos y control de la siguiente manera : primero, asignar a un departamento (incluyendo a todos los departamentos de servicio) aquellos costos que son controlables por el departamento. Segundo, preparar informes de situación y control década departamento de producción y servicios para el uso de la gerencia. Finalmente, para propósito de costos de los productos, asignar los costos no controlables y los costos de los departamentos de servicios a los departamentos de producción. De esta manera, un solo sistema de contabilidad de costos puede proporcionar los datos de costos para los dos propósitos; los datos se vuelven a combinar simplemente para servir a cada propósito. Generalmente los costos que son directos con respectos a un departamento son controlables, al menos en parte, por ese departamento, mientras que los costos que tienen una relación indirecta con el departamento no son controlables por el mismo. Por lo tanto, la clasificación de los costos dentro de un sistema de contabilidad de costos según su relación directa o indirecta con determinados departamentos se acerca al objetivo de clasificarlos de acuerdo con su grado de controlabilidad. De manera similar, los costos que son directos con respecto a un departamento casi siempre son costos variables, mientras que muchos de aquellos costos que tienen una relación indirecta son de naturaleza fija.

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