CLIMA ORGANIZACIONAL

CLIMA ORGANIZACIONAL

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El clima organizacional es un medio ambiente sicosocial en el cual las relaciones interpersonales son cálidas, sinceras y armoniosas. Una alta productividad y la plena realización humana”4

Tanto el clima como la moral son proposiciones a largo plazo y los cambios en el clima organizacional ocurren con más lentitud que los cambios en la moral del empleado. Aun cuando existe acuerdo general acerca de la importancia del clima, hay mucho menos consenso en cuanto a lo que el término significa.

Las descripciones varían desde factores organizacionales puramente objetivos, como estructura, políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo.

Explica muy bien este punto Gary Dessler en la siguiente cita; “Clima organizacional es el conjunto de características permanentes que describen una organización, la distinguen de otra, e influyen en el comportamiento de las personas que la forman.”6
El clima de una organización puede ser sentido por un individuo sin que esté, necesariamente, consciente del papel y de la existencia de los factores que lo componen; de esta forma resulta difícil medir el clima puesto que nunca se sabe muy bien si el empleado lo evalúa en función de sus opiniones personales o de las características verdaderas de la organización.

Con respecto a este punto Brunet opina lo siguiente; “El clima organizacional que se genera en una empresa está profundamente ligado a lo que es la mejora de los ambientes de trabajo, motivación e incentivos al personal y haciéndolos sentir piezas importantes que ayudan a alcanzar los logros de la empresa.”7

El clima organizacional es un fenómeno interveniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.)

Brunet tambien dice; “El clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo, estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que desempeñan en ese medio ambiente, tiene repercusiones en el comportamiento laboral.” 8

Prestar la debida atención, es optar por generar un ambiente que beneficie un trabajo creador y participativo; todo equipo que desee estimular el cambio no puede ni debe ignorarlo, pues es el reflejo del medio interno en el que laboran.

En opinión de F. Sikula; “El clima refleja las costumbres, tradiciones y prácticas organizacionales, y entre tales factores y la productividad del empleador intervienen ciertas variables” 9

Explica muy bien este punto F. Sikula en la siguiente cita; “El clima está constituido por la suma de las relaciones director – subalterno, a todos los niveles de mando, a través de la estructura general de la empresa.” 10

Además de estos conceptos F. Sikula sostiene este punto; “Es la conjunción de cultura, tradiciones, métodos, de acción y actitudes del trabajador dentro de la empresa, especialmente en lo relativo a salud y comodidad del empleado.” 11

Las causas de interés por el clima organizacional son tanto económicas como humanistas. Sin embargo, en términos generales, los estudios de las investigaciones han revelado relaciones inconsistentes entre clima, moral y productividad. Una razón por ello es que no hay una forma universal para evaluar el clima organizacional o para la moral del empleado. Generalmente se usa algún tipo de índice compuesto, que podría concluir factores tales como cambio de trabajo, productividad, desgaste y desperdicios, registros de calidad, ausentismo y retardos reportes de consejo, el factor más importante que influye y determina el clima general de una empresa es la relación superior-subalterno que prevalece en toda la compañía. Explica muy bien este punto Antonio Palomino Kunupaz en la siguiente cita; “El clima organizacional es un factor clave no sólo para la sobrevivencia de la empresa, sino para su éxito y crecimiento a futuro” 12

Dentro de una empresa se pueden encontrar muchos tipos de climas organizacionales, puesto que las relaciones superior-subalterno varían de un trabajo a otro. En síntesis el clima organizacional es la conjunción de cultura, tradiciones, métodos, de acción y actitudes del trabajador dentro de la empresa, especialmente en lo relativo a salud y comodidad del empleado.

Idalberto Chiavenato opina lo siguiente; “La cultura del sistema refleja las normas y valores del sistema formal, así como su reinterpretación en el sistema informal y las disputas internas y externas de los tipos de personas que la organización atrae”. 13

Un clima organizacional de alta calidad que se refleja en las relaciones interpersonales cálidas, sinceras y armoniosas dan como resultado final una alta productividad y una plena realización humana.

El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que en primer lugar perciben o experimentan los miembros de la organización e influye sobre la conducta de éstos.

Este término se refiere a las propiedades motivadoras del ambiente organizacional; es decir, aquellos aspectos del clima que conducen a la excitación de diferentes clases de motivación.

Además de estos aspectos David Kolb, James Mclntyre, Irwing Rubin mencionan otros y sostienen; “El clima creado en la Organización estimulará en comparación con los otros climas, necesidad de poder, y la fuerza de necesidad de logro y de la necesidad de afiliación será consiguientemente reducida.” 14

El clima laboral, según Goncalves (1997) “Es un fenómeno que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales, que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización, tales como la productividad, satisfacción, rotación y comportamiento de las personas. El «clima laboral» es el medio ambiente humano, afectivo, cálido y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano que influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. Está relacionado necesariamente con el «saber hacer» del directivo, gerente, jefe o supervisor con los comportamientos de las personas, con su manera de comportarse, dirigir, trabajar y de relacionarse, en suma con su interacción con los trabajadores, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.

En términos concretos podemos definir como clima laboral a las “características del medio ambiente de trabajo que son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ambiente, y que tiene repercusiones en el comportamiento laboral, es decir en su desempeño, relaciones con sus superiores, colegas y en especial con los clientes e incluso con la familia”.

La gestión y administración del clima laboral es una de las estrategias vitales para las organizaciones, cuando no siempre es muy reconocido por muchas gerencias actuales.

La gran responsabilidad les corresponde a los ejecutivos de hoy en día a priorizar la búsqueda de la excelencia organizacional a través de su “Capital Humano” el que se convierte en los momentos actuales como el producto del progreso y principal ventaja competitiva.

El clima organizacional se refiere al conjunto de propiedades medibles de un ambiente de trabajo, según son percibidas por quienes trabajan en él.

Para las empresas resulta importante medir y conocer el clima organizacional, ya que este puede impactar significativamente los resultados. Numerosos estudios han indicado que el clima organizacional puede hacer la diferencia entre una empresa de buen desempeño y otra de bajo desempeño.

La medición del clima organizacional se suele hacer mediante encuestas aplicadas a los trabajadores de una organización, o de algún área dentro de ella que se quiera medir. Aunque existen distintos instrumentos, metodologías y encuestas para medir el clima organizacional, casi todos coinciden en la necesidad de medir las propiedades o variables en dos partes: una, el clima organizacional existente en la actualidad, y otra, el clima organizacional como debería ser. La brecha entre ambas mediciones es de gran utilidad para diagnosticar problemas organizacionales, que pudieran ser posteriormente explorados y corregidos.

Algunas de las variables relevantes a la hora de medir el clima laboral, y que han demostrado hacer una importante diferencia en los resultados de una organización, incluyen flexibilidad, responsabilidad, estándares, forma de recompensar, claridad y compromiso de equipo.

Elementos que influyen en el clima laboral
Todo parte del convencimiento de que el papel de las personas en las organizaciones es un factor clave para su desarrollo.

De ahí la importancia de la adecuada Política en la Gestión de los Recursos Humanos, es decir, de su planificación, organización, dirección, control y evaluación.

Además, la Gestión de los Recursos Humanos afecta a todas las actividades de la cadena de valor de la empresa en las que existan personas desempeñando su trabajo e implica en consecuencia, a todas sus áreas.

Resulta esencial y por tanto, condiciona la estrategia de la empresa. Puede comprobarse en general que el impacto que sobre la motivación produce el clima es importante por varios motivos: la posibilidad de que los empleados participen en las encuestas y que se implementen acciones de mejora a partir de sus opiniones, sentirse escuchados y que la organización se interesa por el bienestar de la gente que trabaja en ella.

a) La Filosofía institucional y cultura organizacional
La organización su propia cultura organizacional, fijando los valores fundamentales “Juego de reglas vitales” a seguir como organización humana, esta filosofía establecerá los linderos y las responsabilidades individuales, representando la personalidad de la empresa ante los clientes, proveedores, opinión pública etc.

Esto indudablemente debe generar sentido de identidad en la gente, quienes comparten y asumen los valores que se traducen en comportamientos, en el entendimiento que reflejarán la manera de pensar, sentir y actuar, las personas asumen el rol y compromiso que debe corresponderle a cada uno.

b) Políticas de la entidad
Las políticas son fundamentales emanan de la filosofía empresarial, son reglas, guías, normas que rigen el actuar de las personas en una organización.
Las políticas deben ser uniformes en la organización, las reglan deben ser cumplidas por todos sin excepción, la Política de personal debe ser imparcial y fundamentalmente humana a la hora de corregir, sancionar y premiar al personal.

c) Rol del gerente
John Naisbitt (1988), decía, necesitamos gerentes líderes democráticos pero con autoridad, esa autoridad que refería Naisbitt, era la autoridad moral, el respeto, la credibilidad que un gerente proyecta y logra de su gente, lamentablemente no hay Escuela de Gerentes, que realmente es una necesidad para formar auténticos gerentes líderes que las organizaciones necesitan.

Existen gerentes, muchas veces basados solamente con la formación cognitiva y teoría gerencial, experiencia en los negocios, expertos en la profesión, pero no han logrado liderazgo en la habilidad para dirigir y conquistar a su gente, dejan mucho que hacer en el trato con la gente, asumen poses arrogantes y creen que el estatus les da un poder sobre la gente y las cosas, este “Poder” obnubila la conciencia si no es bien utilizado, se convierte en una cáncer que fustiga y asfixia a toda la organización, creando un clima laboral negativo.

El control basado en el temor y la disciplina autoritaria, no es posible ni aconsejable, por razones bien sabidas, y aún si lo fuese, es ineficiente y revela falta de respeto a la dignidad humana. La única alternativa es la autoridad legítima, que se basa en la cooperación y requiere conocer la opinión de los demás. “Estas pruebas son innecesarias, en virtud de que la Gerencia conoce ya lo que los trabajadores piensan, sienten ah… y tiene memoria” (Levionois 1999).

Algunos gerentes han digerido mal algún logro y, desde luego, se han dedicado a prestar atención a “acariciar” su ego; pero en algunos casos, este consumo de atención parece realmente excesivo y su rendimiento profesional se resiente. Para quienes, tras algunos éxitos iniciales, llegan al extremo de perfilar una personalidad narcisista, lo que viene después suelen ser sucesivos traspiés. En el entorno del narcisista hay personas a quienes consigue engañar, pero también hay otras que le perciben casi como es, y hasta sienten algo de vergüenza ajena. A veces se acompaña de algún grado de corrupción, pero el narcisismo ha de ser visto como un trastorno de la personalidad, como un grave e indecoroso exceso de autoestima.

Utilizar el mobbing es signo de ineptitud debilidad de algunos gerentes que recurren a esta patología referido por el profesor Iñaki Piñuel para actuar de un modo deliberado y continuado para dar un maltrato moral y verbal al trabajador, hasta entonces válido, adecuado o incluso excelente o tal vez superior al jefe en su desempeño, buscando con ello desestabilizarlo y minarlo emocionalmente con vista a deteriorar y a hacer disminuir su capacidad laboral o empleabilidad y así poder eliminarlo más fácilmente del lugar y del trabajo que ocupa.

d) Condiciones de trabajo
Este aspecto se refiere a contar con condiciones de trabajo saludables, ambientes adecuados, prestaciones de salud, vacaciones, que garanticen el bienestar del trabajador, servicios como comedor, guardería (cada vez con más demanda), becas de estudio para hijos de empleados, celebraciones, acceso a utilidades de la compañía, flexibilidad de horario, planes de pensiones, premios y concursos diversos, seguro de vida, transporte a la empresa, promoción de actividades deportivas, préstamos financieros con ventajas respecto a los del mercado e instalación de zonas de descanso, entre otros.
e) Sistemas de reconocimiento
El Reconocimiento es fuente vital para el desarrollo individual; es fundamental reconocer la labor bien hecha, los aportes e ideas que mejoren el trabajo, reconocer el valor en el desempeño laboral que deben distinguir el uno del otro, hacer de coach cuando hay orientar a algunos que están en el nivel estándar, despertar sus potencialidades etc.

Muchos de los sistemas de reconocimiento, se realizan después de una evaluación del desempeño, cuyo objetivo debe corregir las debilidades, reconocer los logros, capacitar, promocionar a los trabajadores, etc. Es recomendable sugerir el empleo del sistema SED o Sistema de evaluación del desempeño de 360 grados democratizando la evaluación, en el cual el mismo trabajador en su evaluación (90°), el Jefe (90°), compañeros (90°) y los clientes ya sean internos o externos según sea el caso (90°) y favorecer el feed back.

Para muchos estudiosos el reconocimiento resulta en muchas personas más importante que el dinero.

f) Sistemas de compensación
El sistema de salarios es igualmente importante, en primer lugar debe considerarse la consistencia salarial interna, es decir el justi-precio del trabajo en función a la complejidad y la responsabilidad individual, se entiende que hoy en día “la antigüedad ya no es clase” lo que vale es la capacidad que cada uno muestre en su labor.

Debe existir en toda organización una política salarial, inspirada en un trabajo de análisis y evaluación de puestos que determine el valor individual de cada cargo, debe considerarse referencialmente los sueldos promedios del mercado en cargos y empresas similares.
g) Empoderamiento del personal
Se suele ver gerentes que tienen preferidos, no porque son los mejores, sino que son dóciles o no piensan por si solos, he ahí el paradigma del gerente que desee tener súbditos o gente que piensa.

Es recomendable empoderar a toda la gente, no es recomendable sólo a algunos, diferencia es que la gente que no es empoderada a diferencia los que si son es que éstos normalmente se sienta apocados, limitados, temerosos y hasta inseguros de si mismos, este es un trauma que posiblemente les durará para siempre “Burns out”, rinden menos, no se identifican con la organización y su compromiso es menor.

h) Insourcing: dar valor al recurso interno
La búsqueda de talento es una actividad constante e incluso infinita, esta no puede detenerse frente a un mundo tan cambiante y exigente como el que hoy domina los escenarios laborales. Esa constante búsqueda pretende captar a quienes ofrecerán a las organizaciones ideas frescas e innovadoras, ya sea basadas en su conocimiento o en la experiencia que hayan acumulado en cada especialidad con el paso de los años.

Buscar el talento interno es importante, muchos de los trabajadores poseen el espertice necesario ¿Porqué buscar afuera alguien capaz que tenemos dentro?. Deben darse oportunidades a nivel interno cuando se trate de funciones nuevas, o en todo caso efectuar un concurso mixto, es una forma de competir con otros profesionales externos.

i) Dirección y sentido del humor
El humor nos ayuda a crear ambientes más relajados y favorecedores para la solución de conflictos y el establecimiento de un clima laboral libre de tensiones y por ende establecer una comunicación mas fluida. El sentido del humor ayuda a soportar la excesiva carga de trabajo y protege, en cierta medida contra el estrés. Son muchas las empresas que empiezan a valorar en sus procesos de selección de directivos el sentido de humor.

j) Evitar los rumores y las bolas
Los rumores hacen circular información que puede ser cierta o no, cosa que se verá con el tiempo. La experiencia indica que si no hay un manejo adecuado del rumor, este se transforma en verdadero independientemente de su origen. El feedback con los empleados posibilita el intercambio de expectativas, intereses y capacidades. Si se incentivan y activan canales de comunicación se potencian las actitudes positivas hacia los lineamientos y estrategias trazadas por la empresa.

Establezca una comunicación clara y abierta con todos en momentos de dificultades es mejor decir la verdad y no tenga temor de establecer en su agenda reuniones periódicas con su personal ya sea a nivel individual o grupal.

k) Incluir en sus planes a la familia del trabajador
Hoy en día podemos hablar que existe una nueva triada empresarial: Trabajadores, cliente y familia, la familia debe ser la base de un mundo laboral favorable, el trabajador asiste a su centro laboral con sus planes y preocupaciones de la familia y ésta indudable constituye un importante apoyo emocional y psicológico para él.

La experiencia con muchas organizaciones, nos revela que incluir en los planes de la empresa a la familia es fundamental, se logra no sólo el bienestar de la organización al optimizar un clima favorable sino también contribuye en el bienestar de la familia, no olvidemos que ésta también debe vestir la camiseta de la empresa.
l) Horarios flexibles
Algunas organizaciones utilizan los horarios flexibles para los trabajadores cuya labor puede realizarse en horario diferente sin que afecte a otras áreas.

La tendencia moderna es el trabajo en casa (70%) y trabajo en la compañía (30%), por tener algunas actividades que los trabajadores pueden realizarlo en su domicilio, esto representa ahorro a la empresa y satisfacción para el empleado, se trabajará con una evaluación por resultados y/o proyectos.

ll) Estudios frecuentes del clima laboral
Otra tarea esencial para mantener un buen clima laboral, es medir con cierta periodicidad como anda éste y que condiciones o aspectos están contribuyendo a afectar positiva o negativamente. Lo usual es recurrir a las encuestas de estudio de clima, sin embargo no todas las encuestas pueden servir para todas las organizaciones, debe construirse encuestas ad hoc para cada una que mida aquellos factores que afectan el clima laboral. No olvidemos que este tipo de estudios generan muchas expectativas, que si no se resuelven problemas concretos extraídos del estudio, se genera falta de credibilidad y desconfianza en la organización.

Algunas premisas importantes:
 Las encuestas deben ser bien estructuradas por un especialista en la materia que conozca a la organización.
 Que no constituya un ritual más en la organización, sino un plan serio que beneficia a todos los miembros de la organización, por su puesto a nuestros clientes, proveedores y la imagen pública.
 Involucrar a los ejecutivos, jefes y supervisores en el proceso para diseñar los aspectos de encuestas, compromiso de apoyo a las mejoras sugeridas.
 Las encuestas deben ser anónimas para obtener mayor libertad de expresión.
 Las encuestas no deben ser muy extensas, recomendamos no más de 20 ó 30 preguntas y validadas por la organización.
 La respuestas pueden ser cerradas (si) o (no) para fácil tabulación.
 No incluir condiciones o aspectos que no se puedan cumplir con atender.
 Debe buscarse la oportunidad apropiada para su administración.
 Evaluar la posibilidad económica y material de atender los requerimientos.
 Debe efectuarse focus Group entre los trabajadores para exponer los planes que se realizarán para las mejoras y los roles de éstos para apoyar las condiciones del clima, recordemos que el clima laboral es responsabilidad de todos.
 Corresponde efectuar programas y acciones de mejora tales como capacitación a los ejecutivos para un adecuado manejo gerencial y gobierno de personas, a los trabajadores entro otros.
 Finalmente no caer en el error de hacer muchos estudios de clima sin haber actuado proactivamente en incluir mejoras.

Papel del departamento de personal
El papel del departamento de personal en el mejoramiento de la calidad del entorno laboral varía mucho de una organización a otra. En la mayoría de los casos (inclu¬yendo las compañías muy grandes) la cúpula directiva está compuesta por un número reducido de personas, lo que hace necesario confiar en los servicios del departamento de personal en cuanto se refiere a capacitación, retroalimentación de encuestas sobre actitudes y varios puntos más. En muchas compañías la responsa¬bilidad de mejorar el entorno laboral corresponde al departamento de personal.
Es probable que la función más delicada y de mayor importancia del departa¬mento de personal, en este aspecto, sea obtener el apoyo de los gerentes clave. El apoyo de los directivos en especial de los que integran la cúpula del mando- es un pre-requisito prácticamente imprescindible para los programas que se proponen mejorar el entorno laboral.

Cuando no existe apoyo total de todos los niveles gerenciales, los departamentos de personal de orientación activa buscan maneras de demostrar el éxito de programas parciales de mejoramiento del entorno laboral. Cuando es posible demostrar que se ha obtenido tanto un mejor nivel de satisfacción del personal como ciertos logros financieros, el departamento de personal tiene a su disposición argumentos de poderosa efectividad para convencer a los directivos que todavía abrigan dudas.

A continuación se presentan algunos enfoques de los programas destinados a mejorar estos aspectos, para concluir con una presentación de los obstáculos que probablemente surgirán a estos programas.

Definición de la calidad del entorno laboral
La calidad del entorno laboral se ve determinada por la manera en que el personal juzga su actividad en la organización. Aunque los seres humanos suelen procurar objetivos variantes cuando deciden prestar sus servicios a una organización, las investigaciones hechas sobre el particular durante las dos últimas décadas revelan dos importantes aspectos. En primer lugar, para lograr mejorar a largo plazo, en la productividad es indispensable mejorar la calidad del entorno laboral.

A corto plazo, la administración autocrática puede conducir a mejores niveles de productividad, incluso si lo hace a costa de las condiciones de trabajo. A largo plazo, sin embargo, los dirigentes autocráticos no pueden mantener progresos significativos en los niveles de productividad, porque el deterioro en el entorno laboral lleva al personal a perder entusiasmo por su trabajo. Esa pérdida de entusiasmo se refleja no solamente en mayores niveles de ausentismo y tasa de rotación, sino también en la lentitud, el desgano y la indiferencia que caracterizan a las instituciones esclero¬sadas. El personal se retira psicológicamente de sus labores; predomina la actitud de cumplir exactamente con el mínimo requerido.

La segunda conclusión a que han llegado las investigaciones recientes es que la mayor parte de las personas considera que disfruta de un entorno laboral de alto nivel cuando contribuye al éxito de la compañía en alguna forma significativa. El mero hecho de cumplir con su trabajo es con frecuencia insuficiente, si su labor no les permite influir en las decisiones que las afectan.

Actuando en consecuencia con estos hallazgos, tanto los dirigentes de la compa¬ñía como los profesionales de la administración de los recursos humanos se unen en la necesidad de crear en su organización un clima en el que verdaderamente se trate a las personas como expertos responsables en sus puestos. Cuando se confía una tarea determinada a un ser humano, ocurre un notable fenómeno psicológico: los individuos mezquinos y opacados suelen encontrar una respuesta similar en quienes los rodean. Los individuos grandes, generosos, con metas elevadas, suelen llevar a su altura a quienes conducen.

El departamento de recursos humanos ejerce tanto efectos directos como indi¬rectos en los niveles de motivación y satisfacción del empleado.

El departamento establece contacto directo con los empleados y los visores mediante la orientación, la capacitación, el desarrollo, la planeación de la carrera profesional y la asesoría que se le brinde al empleado. Al mismo tiempo, estas actividades pueden ayudar a que el superior obtenga mayor éxito en la tarea de motivar a su personal.

Cuando los dirigentes de una organización descubren que sus integrantes desean contribuir al éxito común y se empeñan en buscar y utilizar métodos que permitan esa contribución, lo más probable es que se obtengan mejores decisiones, más alta productividad y calidad muy superior del entorno laboral.

Un punto de interés fundamental es determinar si la satisfacción laboral conduce a mejor desempeño, o si por el contrario es el mejor desempeño lo que conduce a mejores niveles de satisfacción. La razón que hace difícil determinar cuál de estos dos factores se origina primero radica en que la relación entre el desempeño y la satisfacción es de naturaleza circular.

La posibilidad del nivel de satisfacción depende de que las compensaciones y los estímulos se ajusten a las expectativas, como muestra la parte inferior de la misma figura. Si un desempeño mejor conduce a compensación y los estímulos más altos, y si en la de los empleados la compensación y los estímulos son justos y racionales, subirá el nivel de satisfacción. Por otra parte, una política inadecuada de estímulos puede conducir a insatisfacción. En cualquiera de los dos casos, la satisfacción se ve en retroalimentación que afecta la imagen propia y la motivación de continuar desempeñándose mejor. La relación total entre desempeño y satisfacción sistema continuo, circular, que hace difícil evaluar el efecto de un elemento sobre otro.

Mejoramiento del entorno laboral mediante la participación de los empleados
Uno de los métodos más comúnmente utilizados para crear un mejor entorno laboral lo constituye la participación de los empleados.

La participación de los empleados puede lograrse a través de la utilización de un cierto número de métodos sistemáticos que permiten a los empleados desempeñar un papel activo en las decisiones que los afectan, así como en su relación con su organización. Mediante diversos métodos, los empleados adquieren un sentido de responsabilidad; de «pertenencia” incluso, sobre las decisiones en que han participado. Para obtener éxito, sin embargo, las oportunidades aisladas de participar en algunas decisiones no son suficientes; es necesario que la práctica participativa se vuelva parte integral de la filosofía de la empresa.

Tras efectuar un análisis detallado de las decisiones que se toman en su organización, el gerente general, Esteban Puerto, no pudo evitar su asombro: la concentración del mando alcanzaba en algunos casos proporciones grotescas. Sin excepción los gerentes de cada división decidían sobre compras de artículos pequeños, las rutas de los mensajeros, cuando enviar a reparar ciertas máquinas e incluso hubo alguno que decidía cuándo era conveniente que se practicara una limpieza a fondo de las alfombras y cortinas del área a su cargo. En general, se consideraba que la moral de trabajo era muy baja. Puerto logró, tras mucho esfuerzo, convencer a sus gerentes para que delegaran éstas y muchas otras funciones en su personal lo que se logró con cierta dificultad.
Puerto observó cierto progreso en varias áreas, pero no estaba satisfecho. Permitió que el departamento de compras decidiera sobre el mobiliario que deseaba utilizar, los procedimientos para pasar facturas a revisión y sobre cuatro candidatos que el departamento de personal envió para cubrir una plaza.

Como era previsible, el nivel de desempeño subió paralelamente con la consagración del personal a solucionar los problemas del departamento. Desapareció la atmósfera agresiva y helada que siempre había reinado y se dio inicio a una etapa de ávida colaboración. Muy pronto; Puerto autorizó al departamento de personal a lanzar una campaña de promoción del en¬torno laboral en toda la compañía.

El reto que enfrentan actualmente los dirigentes de alto nivel de todo tipo de Organizaciones consiste en la creación de una cultura corporativa que, de manera efectiva, confiera autoridad y responsabilidad a las personas que laboran en la empresa. Esta tendencia a la distribución más equitativa de la autoridad se convierte en una tendencia generalizada en el mundo moderno, En Europa, donde hay fuertes estímulos para implantar sistemas que compartan la autoridad efectiva dentro de la Organización, se ha denominado a esta filosofía la etapa de la democracia industrial.

Cuando finalmente se instaura en una organización un sistema efectivo de distribución de las decisiones y las responsabilidades, es probable que se presente en la empresa un fenómeno conocido como “el fenómeno de Pigmalión”. El término deriva de una obra teatral de un conocido dramaturgo de principios de siglo, y significa que (al igual de lo que ocurre al distinguido profesor que es el héroe de la obra) las personas tienden a corresponder a las expectativas que sus superiores tienen de ellas.

A una expectativa de pobres resultados y mal comportamiento corresponde, por lo general, un mal comportamiento y pésimos resultados. Por el contrario, a una expectativa de alta calidad humana corresponde en la mayoría de los casos un esfuerzo óptimo por alcanzar los altos niveles de excelencia que se han depositado en una persona o en un grupo determinado. Ha terminado la era de los capataces, los capitanes de industria y los líderes carismáticos e incapaces de equivocarse; asistimos al advenimiento de lo que puede llamarse con toda propiedad la etapa de la democracia industrial.

Enfoques para el mejoramiento de la calidad del entorno laboral y la participación de los empleados
En los últimos años, los departamentos de recursos humanos con filosofías activas han unido sus esfuerzos a los de varios dirigentes progresistas, en busca de nuevos enfoques para el mejoramiento del entorno laboral mediante la participación de los empleados. A continuación se presentan los ejemplos más destacados de ello.

Sistemas sociotécnicos
Otro enfoque para mejorar la calidad de la vida laboral es el uso de sistemas sociotécnicos, Los sistemas sociotécnicos son útiles para influir en el entorno laboral y reestructurar el trabajo, así como la relación que existe entre las personas que efectúan diversas tareas, por una parte y por otra, las técnicas de que se sirven cotidianamente. Estas técnicas conducen, más que a enriquecer el contenido de un puesto, a provocar cambios más radicales en el entorno laboral.

Una significativa aportación de estos enfoques ha sido la introducción de varian¬tes en la labor aparentemente interminable de las líneas de montaje de las fábricas de distintos tipos. Principalmente en Alemania, donde estas técnicas se han desarrollado en grado notable, se han registrado cambios muy considerables, que han conducido a evitar el hastío mediante la rotación de labores, el intercambio de impresiones, y la labor por equipos en ciclos de trabajo de larga duración.

Cada uno de los 36 operarios del departamento de captura de datos de la empresa Rayo de Luz, organismo que vende cosméticos y jabones a nivel popular recibe determinado número de formularios de pedidos al inicio de la jornada. La labor de cada persona del departamento consiste en copiar en la computadora nombre, dirección y descripción de los artículos solicitados por cada cliente,

Con frecuencia este tipo de trabajo es monótono y repetitivo y el nivel de satisfacción laboral ha tendido a ser bajo. El año pasado, los operarios ensayaron con éxito una modalidad diferente de trabajo: por parejas, uno de ellos lee los formularios, en tanto el otro captura los datos automáticamente en ventaja de la empresa. Por el contrario, la empresa respeta el tiempo ganado de esta manera y permite a cada operario disponer de él en la forma que le parezca más productiva en un “banco de tiempo ahorrado” que se pueda hacer efectivo los días miércoles. Los miércoles por la mañana, los operarios tienen la oportunidad de jugar un partido de fútbol, leer o conversar, o sencillamente descansar en los jardines de la empresa. Aunque es necesario presentarse al trabajo en el tiempo acumulado. El nivel de satisfacción ha subido de manera notable

Esta nueva estructuración de las relaciones sociales y técnicas ofrece una buena oportunidad para el mejoramiento del entorno laboral. Probablemente, el proceso de la humanización del trabajo ha progresado más en Alemania que en ningún otro país, pues incluso se llega allá a recibir subsidios oficiales basta por 50% de los costos derivados de reestructurar el trabajo y mejorar la capacitación.

En Alemania se han logrado también avances considerables en el área de la ergonomía, que consiste en el estudio de las relaciones biológicas y técnicas que hay entre el trabajador y los requerimientos físicos de un puesto. El objetivo de las técnicas ergonómicas es la reducción de las presiones físicas y psicológicas, a fin de incrementar la productividad y la calidad del entorno laboral.

Los obreros alemanes disfrutan de considerables progresos logrados para reducir las necesidades de agacharse, levantar objetos pesados, utilizar herramientas de forma y estructura difícil, y varias tareas similares. En muchas empresas alemanas, por ejemplo, se permite que cada obrero ensamble piezas completas, en lugar de añadir un detalle repetitivo y poco significativo a muchas piezas. Si esta última labor es indispensable, se combina con otras actividades, para erradicar hasta donde sea posible el tedio y la monotonía.

El señor Antonio Ibáñez, gerente general de las doce sucursales del Banco mercantil en la ciudad de Zaragoza, España, no ocultó su impaciencia entre la petición que le presentaron los integrantes de una comisión de empleados. “la petición es ridícula”, dijo sin muchos miramientos después de leer un documento que le habían presentado. “Cambiar los equipos de oficina y modificar las casetas de atención al público no solamente costaría un fortuna. Sería también un atentado contra las tradiciones de la institución impecable en algunos casos desde 1890”
El representante de los empleados Jaime Pantoja no dudo en responder: ‘Nadie quiere dañar o menoscabar el patrimonio artístico del banco, pero si esperamos que nuestros escritorios se adecuen mejor a la estatura de cada persona. Necesitamos que las sillas se modifiquen para que podamos atender mejor al público, sin sufrir permanentes dolores de espalda. La iluminación de las áreas de trabajo debe cambiar. El equipo electrónico, finalmente, debe instalarse en áreas donde se pueda manejar con mayor facilidad. Usted está muy preocupado por los gastos que esto ocasionaría ¿Cuánto dinero gastó el banco el año pasado, por concepto de ausencias del trabajo originadas en instalaciones inadecuadas?”

Después de varias negociaciones, el señor Ibáñez accedió a estudiar un plan general y a efectuar varias modificaciones de emergencia, incluyendo sillas que respondieran a las necesidades modernas.
Coparticipación
Fue también en Alemania donde se realizaron los primeros planes para llevar a cabo un sistema de democracia industrial a gran escala. El programa llevó el nombre de coparticipación. Mediante sesiones formales llevadas a cabo junto con la cúpula directiva de la empresa, la coparticipación permitió que los representantes de los trabajadores discutieran y votaran sobre los aspectos que afectaban al personal. Esta forma de democracia industrial se ha extendido ahora a la mayor parte de los países de la Comunidad Económica Europea. Uno de los resultados del sistema es que las decisiones de modificar o cerrar una planta industrial, por ejemplo, encuentran mayor resistencia que en otras áreas del mundo industrializado. En consecuencia, las compañías europeas se ven obligadas a planear sus empresas del área se ven ante constantes presiones para exportar sus productos y sus instalaciones a otras áreas del mundo.
Para los profesionales del área de recursos humanos en el mundo de habla española, la coparticipación puede representar, hasta cierto punto, el futuro de la dinámica laboral.

Grupos autónomos de trabajo
Otro enfoque para la integración de equipos es la formación de grupos autónomos de trabajo. Los grupos autónomos de trabajo están integrados por obreros sin un líder formal designado por la empresa. En estos grupos se decide respecto a varios asuntos tradicionalmente reservados a los supervisores. Es común que estos grupos decidan la asignación diaria de labores, el uso de la rotación de puestos, qué experimentan y los horarios que regirán. Algunos grupos llegan incluso a encargarse del reclutamiento, la selección y la disciplina.

Aún no es claro si esta nueva técnica constituye la avanzada de una práctica que se generalizará por todo el mundo industrial. Lo indudable es que estas innovaciones indican en forma inequívoca que existe una demanda de soluciones nuevas al balance eficiencia-elementos conductuales en el diseño de puestos. Deberá dedicarse una creciente atención a la cambiante relación empresa-personal, para hacer frente a las nuevas expectativas acerca de los puestos, del entorno laboral y de todo el modus operandi de las organizaciones modernas. El mejoramiento de la calidad del entorno laboral puede implicar cambios estructurales profundos.

La tendencia que predominará en el proceso actual será muy probablemente la demanda de mejor calidad del entorno laboral. Es muy factible que esta demanda surja como producto casi espontáneo de los mejores niveles educativos que están lográndose en toda América latina; la educación: mayor nivel educativo igual a mayor demanda de autonomía, ha probado su validez en todo el ámbito industrial de Occidente.
Si la población de América Latina continúa experimentando tasas cada vez menores de crecimiento democrático (como ha sido el caso) se presentará una creciente escasez en la oferta de mano de obra, hecho que permitirá a los trabajadores del futuro ser más selectivos respecto a la organización en la que desean trabajar. Con toda probabilidad, las empresas se verán obligadas a ofrecer mayores atractivos de varios tipos para captar los indispensables recursos humanos que las mantengan con vida.

Los departamentos de personal desempeñarán un papel de creciente importancia en las organizaciones, dada la creciente presión social en labor de la autonomía.

La rotación de puestos, su enriquecimiento y otras medidas similares se harán cada vez más frecuentes. La capacitación se convertirá en un tema de importancia progresiva.

Habrá, indudablemente, cambios incesantes de todo tipo, pero en la medida en que la economía de nuestros países logre superar los angustiosos retos que enfrentan en la actualidad, se logrará dignificar la labor, adecuarla a las aspiraciones humanas y convertirla en un elemento positivo y enriquecedor de cada experiencia individual.
Practicas para la relación con el personal
Al margen de las intervenciones estructurales que se pueden llevar a cabo en forma en que las personas trabajan dentro de una organización, prácticamente todas las acciones del departamento de recursos humanos tienen efectos directos indirectos en la relación de la empresa con el personal. Muchas actividades atraen relativamente poca atención de parte de los empleados, incluyendo por ejemplo el reclutamiento y la selección. Otras actividades afectan a todos los empleados de manera periódica y reciben mucha atención. Por ejemplo, la evaluación del desempeño y la administración de las compensaciones se encuentran en esta categoría. Asimismo, el departamento de recursos humanos ejerce un efecto directo en calidad de la vida laboral mediante sus comunicaciones, su asesoría y sus prácticas disciplinarias.

Las actividades de comunicación con los empleados se comparten con los supervisores y gerentes de los demás departamentos, porque en las complejas organizaciones modernas hay toda una gama de aspectos, incluyendo los administrativos y los legales, que requieren la coordinación de esfuerzos de personal especializado. Anteriormente, varias de las funciones del departamento de personal se hacían a través de los supervisores. La función de contratación, por ejemplo, se realizaba a través de los supervisores y gerentes de los departamentos implicados, lo cual conducía a resultados que no eran satisfactorios.

La solución moderna consiste en coordinar las aportaciones y los conocimientos del supervisor del departamento con los recursos y técnicas del departamento de recursos humanos. Como es obvio, al margen de estos cambios, los supervisores y gerentes de los distintos departamentos de la organización han conservado muchas de sus funciones tradicionales, incluyendo la comunicación, la asesoría y la disciplina. Sin embargo cuando surgen dificultades y obstáculos de carácter serio, o cuando se planea tomar una acción disciplinaria importante, es común que el especialista en la administración de los recursos humanos de la organización desempeñe un papel fundamental en el proceso.

La comunicación dentro de la organización
La información constituye la fuente de energía que mueve a la organización Información sobre la organización misma, sobre su entorno, sus productos y servicios, sobre las personas que la componen. Sin información, los administradores no pueden efectuar decisiones efectivas respectos a mercados, a recursos, a compras y a ventas. Especialmente por lo que nace a los recursos humanos, la información desempeña un papel esencial. La necesidad que experimentan prácticamente todas las personas de mantenerse informadas se satisfacen en la organización mediante un sistema comunicaciones.

Todas las organizaciones cuentan con un sistema de comunicaciones, sea éste formal o informal. En las empresas muy pequeñas o de bajo nivel tecnológico, la comunicación puede ser informal y estar sometida a intervenciones gerenciales variables. En los grandes complejos modernos es posible encontrar, por otra parte especialistas en comunicación, que pueden dirigir departamentos enteros consagrados a este fin. La mayor parte de las Organizaciones emplean un sistema mixto, que van adecuando a sus necesidades.

Estos sistemas se pueden clasificar también en sistemas descendentes, concebidos para transmitir información a los inferiores de la organización, y sistemas ascendentes de comunicación, que el propósito de llevar los niveles altos de información procedente de la base Organización. La importancia de comunicar y de estar abierto a la recepción de información es absolutamente dominante en las empresas modernas.

Sistemas descendentes de comunicación
Los departamentos de recursos humanos ponen en operación extensos sistemas de comunicación, a fin de mantener informados a todos los integrantes de la organiza¬ción. Tratan de facilitar un flujo abierto de la comunicación, en dos sentidos. La comunicación descendente es la información que se inicia en algún punto medio o alto de la organización, y que se disemina a niveles jerárquicamente inferiores. Este tipo de comunicación es necesario para poner en práctica decisiones y para informar a los empleados sobre determinados aspectos de la empresa.

Las Organizaciones utilizan toda una variedad de métodos para la comunicación descendente, porque al emplear diversos canales es más probable que el mensaje llegue a las personas a las que se destina. Algunos ejemplos comunes de información descendente incluyen la publicación de boletines y periódicos internos, folletos informativos, pizarras con materiales varios, mensajes grabados y reuniones de carácter informativo con los empleados de diversos departamentos.

En las corporaciones de carácter internacional es especialmente importante verifi¬car que el contenido de las comunicaciones internas refleje adecuadamente las políticas de la compañía. Es asimismo esencial que la información aliente la com¬prensión y la identificación entre los integrantes de la compañía.

Sistemas ascendentes de Comunicación
Es posible que el área de la comunicación ascendente sea la que más urgentemente necesite mejoras en la mayoría de las empresas modernas. La comunicación ascen¬dente se origina en niveles jerárquicamente medios o bajos de la Organización, y tiene el objetivo de llegar a los niveles superiores.

En una empresa dada, es posible que ciertos tipos de comunicación sean satisfactorios, en tanto otros no. Por ejemplo, puede ocurrir que un empleado tenga una buena relación con su supervisor en lo que se relaciona con el mantenimiento de los equipos y la revisión periódica de inventarios, pero es posible que el mismo empleado no se comunique efectivamente con su supervisor cuando el tema constituye su propio desempeño, la relación con sus compañeros de trabajo o si hay posibilidades de promoción. Si el departamento de recursos humanos contribuye efectuar una comunicación eficaz, debe proporcionar canales adicionales a través de los cuales puedan circular los mensajes.

Aunque no existe una fórmula universal que se aplique a todos los casos, un elemento común en las comunicaciones ascendentes es el interés genuino por el bienestar del empleado, combinando oportunidades significativas para que las ideas fluyan hacia los niveles superiores la corporación. Entre los canales más comunes de la comunicación ascendente, cuentan: el mecanismo del rumor, reuniones abiertas, sistemas para la recepción sugerencias y quejas y las encuestas de actitudes.

El rumor no es necesariamente negativo o destructivo en todos los casos. Surge espontáneamente de la interacción social de los integrantes de la organización constituye un derivado normal y prácticamente universal de la convivencia humana.

El departamento de personal se interesa en los mecanismos de la comunicación informal y el rumor por varias razones:
Constituye una fuente de comunicación ascendente.
Afecta los niveles de satisfacción y motivación en el empleo.
Proporciona valiosa retroalimentación sobre varios aspectos.

En general, los supervisores no aciertan a evaluarla en toda su importancia.

Ningún gerente instituyó en su organización los mecanismos de la comunicación informal, y ninguno puede eliminarla; ni siquiera controlarla. Ello significa que el rumor puede viajar a través de niveles de mando o de uno a otro departamento, con tanta rapidez como una llamada telefónica. La posibilidad de eliminar el fenómeno es nula; siempre que se reúnen personas en diferentes circunstancias, desean intercambiar ideas. Las reuniones abiertas pueden consistir en encuentros no estructurados en personal de la gerencia y grupos de empleados, para discutir quejas, sugerencias opiniones o preguntas. Esas reuniones pueden dar inicio con informes que la gerencia decide compartir con los empleados, pero cuyo objetivo fundamental es obtener comunicación ascendente. Con frecuencia, se opta por dar a estas reuniones gran elasticidad en cuanto a los temas que se tocan, pues el objetivo es identificar los temas que realmente preocupan al personal. En muchos casos, estas reuniones conducen a sugerencias positivas.

Los programas de sugerencias constituyen un método formal para la generación, evaluación y aplicación de las sugerencias e ideas aportadas por los empleados. Si falta cualquiera de estos tres elementos generador, el elemento evaluativo o el elemento de práctica; el programa no podrá obtener éxito.
Se muestran los pasos clave para que un programa de sugerencias logre sus objetivos. Se empieza con la idea del empleado y su presentación al supervisor. Entre ambos se lleva una forma diseñada al afecto, en la que no necesariamente el hecho de llenarla indica que el supervisor comparta la idea o la apruebe.

Se envía a continuación la sugerencia al comité de evaluación o a la persona que decida, en tanto el departamento de personal acusa recibo al empleado que generó la idea y hace un seguimiento de todo el proceso. Se evalúa la idea, que es aceptada o rechazada, y se comunica la decisión. Si la decisión es positiva, se reconoce públicamente la aportación del empleado y se le compensa.

Una práctica común es determinar el monto de su aportación a la organización y concederle una compensación igual a 10%.

Asesoría al personal
La asesoría al personal consiste en el análisis y la exploración de problemas que pueden afectar a un empleado determinado o a un grupo. El propósito de esta práctica es llevar a los empleados a que confronten y resuelvan ciertos obstáculos, para convertirse en personas más efectivas.

La teoría básica en que se apoya la asesoría establece que tanto la tensión como los problemas personales poseen el potencial de afectar tanto al desempeño como al ajuste general de un individuo respecto a su entorno; es, por tanto, el mayor interés para el empleado, para la organización y para la comunidad que cada persona pueda explotar al máximo toda su capacidad.

La mayor parte de las personas que reciben asesoría son sencillamente personas sanas que se encuentran experimentando un nivel alto de tensión y que necesitan ayuda para recuperar su nivel de bienestar.

Las emociones constituyen un ingre¬diente necesario para cada existencia, pero pueden llegar a ser excesivas y llevar al individuo a ciertos actos que conllevan altos riesgos para él y para cuantos lo rodean. En ocasiones, un empleado que canaliza mal sus tensiones puede minar la moral de todo un departamento o llegar incluso a poner en peligro físico a varias personas, como ocurre con un conductor que llevado por un impulso incontrolable no aminora su velocidad, cuando maneja dentro del patio de la empresa.

En general, todo supervisor, todo gerente de línea y todo administrador de personal deben desear ayudar al personal a mantener un equilibrio emocional aceptable y a canalizar sus emociones de forma constructiva para que todos puedan laborar en forma armoniosa. La asesoría es una herramienta de gran utilidad, que ayuda a lograr esta meta.

Disciplina
La disciplina constituye la acción administrativa que se lleva a cabo para alentar y garantizar el cumplimiento de las normas internas en vigor. Es un tipo de capacita¬ción que se propone corregir y moldear las actividades y la conducta de los empleados, para que los esfuerzos individuales se encaucen mejor, en aras de la cooperación y el desempeño. Existen dos tipos de disciplina: la preventiva y la correctiva.

a) Disciplina preventiva
La disciplina preventiva es una acción que se lleva a cabo para alentar a los empleados a que cumplan las normas y los procedimientos para prevenir las desviaciones. El objetivo básico es alentar la autodisciplina, siempre preferible a los métodos impuestos por otras personas.

El departamento personal tiene gran responsabilidad en el campo de la disciplina preventiva. Por ejemplo, desarrolla programas para prevenir el ausentismo o comunica al personal nuevas normas en vigor. Proporciona también programas de explicación y apoyo de las nuevas normas; dado que el ámbito laboral no es un cuartel, el personal de todos los niveles acepta mejor las normas que comprende y que considera racionales.

Puede, en ocasiones, llegarse hasta la revolucionaria práctica de establecer las normas sobre ciertos aspectos por medio de votación. La adherencia a estas normas suele ser muy alta, dada la certidumbre de participación en el proceso de su acuñamiento. El departamento de personal cuida de dar al reglamento y a la manera de comunicarlo un carácter positivo, que eluda en cuanto sea posible las prohibiciones puras y simples.

b) Disciplina correctiva
La disciplina correctiva es una acción que sigue a la desviación y ruptura de una regla. Se propone desalentar otras desviaciones y garantizar que se cumplirán las normas en el futuro. Por lo común, la acción disciplinaria o acción correctiva constituye una sanción de cierto tipo, suministrada a la persona que infringe una norma; por ejemplo, una advertencia o una suspensión sin goce de sueldo. Generalmente, la disciplina correctiva se rige de acuerdo con la estructura jerárquica de la Organización. Se inicia en el supervisor inmediato del empleado, pero es frecuente que deba ser aprobada por un ejecutivo de más alto nivel o por el departamento de personal en cuanto el procedimiento a seguir. El objetivo de esta práctica es garantizar la mayor equidad y justicia que sea posible, para que todos sepan que se aplican las mismas normas en toda la organización.

Los objetivos de la disciplina correctiva son:
Modificar la conducta y la actitud de quien comete una falta.
Desalentar en otras personas la ejecución de acciones similares.
Mantener niveles coherentes y efectivos de cumplimiento de normas necesarias.

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