Archivo diario octubre 22, 2018

ORÍGENES DEL CACAO

Orígenes del cacao
El cacao (Theobroma cacao L.) es una planta cultivada comercialmente en una angosta franja del trópico, comprendida entre los 15°N y 15°S. Es originaria de América tropical, probablemente de la vertiente oriental de los Andes colombianos y ecuatorianos, situada entre los ríos Caquetá, Putumayo y Napo.

Geográficamente su centro primario se ubica entre los 18°N y 15°S y entre los 45° a 80°W, por debajo de los 400 m.s.n.m. Un centro secundario de diversidad genética se ubica al Sur de México y en América Central

No obstante, nada es definitivo al respecto. Sobre el origen y la distribución del Theobroma cacao L. en América existen dos tesis. Una postula que el cacao es originario de América Central y que fue llevado en las migraciones indígenas precolombinas hacia el Sur, probablemente bajo la influencia de los mayas (Stone, 1984). Es la tesis de la dispersión Norte-Sur.

La otra tesis, de mayor aceptación, señala que el origen biogeográfico de la especie es la Amazonía. De allí se dispersó por el neotrópico, hacia el Norte, para ser domesticada por los mayas, en América Central. Esta es la tesis de la dispersión Sur-Norte.

A la primera tesis adhieren, entre otros, Sánchez y Jaffé (1992a, 1992b), para quienes el cacao fue introducido en la Amazonía y los Andes suramericanos por migraciones humanas procedentes de América Central. Ellos atribuyen a los Yanomami el papel central en tal introducción. Zent y Wagner (1992) critican este planteamiento. A la segunda tesis adhieren otros muchos investigadores, entre ellos Hunter (1990).

La determinación cierta del origen se complica porque, de acuerdo con Cuatrecasas (1968), el género Theobroma está formado por 22 especies, 19 de los cuales se encuentran en América del Sur. De éstas, 13 están representadas en la región Orinoco-Amazonas, siendo 10 exclusivas de esa área.

El cacao tiene dos subespecies (el Theobroma cacao subsp. cacao y el T. cacao subsp. sphaerocarpum), que al parecer tuvieron, desde tiempos remotos, vías de dispersión distintas desde la zona amazónica, junto con otras especies. La primera, llamada “cacao criollo”, se dispersó a través de los Andes hacia el norte de América : Venezuela, Colombia, Ecuador, Panamá, América Central y México.

La segunda, conocida como “cacao amazónico”, o “forastero”, se dispersó hacia las zonas bajas del valle Amazónico, ubicadas en la parte norte del Brasil, Guyana y las tierras del Orinoco.

Esas dos poblaciones de Theobroma cacao evolucionaron separadamente y se dispersaron de manera distinta. Los “cacaos criollos”, por ejemplo, se originaron como mutaciones de una población ancestral muy reducida, debido al relativo aislamiento geográfico y a las manipulaciones selectivas hechas por mayas y aztecas, para los cuales el cacao jugó un importante rol social y económico.

A falta de pruebas concluyentes sobre el particular, es posible, sin embargo, sostener que:
1) el cacao (Theobroma cacao L.) es una planta del trópico americano, originada con mucha probabilidad en la cuenca amazónica;
2) que sus dos subespecies principales (Theobroma cacao subsp. cacao y T. cacao subsp. sphaerocarpum) se dispersaron y evolucionaron separadamente ;
3) que el hombre participó decisivamente en tal difusión, porque la germinación de la semilla no supera los quince días;
4) que el T. cacao subsp. cacao, el llamado “cacao criollo”, fue domesticado en América Central y México;
5) que los mayas jugaron un papel fundamental en la domesticación y difusión del cacao criollo;
6) que el cacao jugó un papel central en la sociedad maya y azteca, particularmente en su economía y cosmogonía, como atestiguan el Codex Fejervary-Mayer, el Chilam Balam y los escritos de los Cronistas de Indias;
7) que el nombre de “cacau” es común a todas las lenguas y dialectos del territorio maya;
8) que, hacia el siglo III a.C., el cacao estaba integrado estrechamente a la sociedad y la economía mayas;
9) que la bebida de chocolate, “chacau haa”, mezcla derivada del grano seco, tostado y molido, con agua, se debe a la inventiva maya, que la utilizaban como una bebida ritual. Esta bebida se extendió al norte de México, por la dominación y expansión de los grupos toltecas y aztecas al sur, con el nombre nahualt de Xocoatl, de donde provinieron luego, las voces chocolate, chocolat, etc., empleadas en otras lenguas.

LA PLANTA DEL CACAO

La planta del cacao
El cacao o cacaotero (Theobroma cacao), perteneciente a la familia de las Esterculiáceas, es un árbol bajo, de unos tres a ocho metros de altura, con un marcado dimorfismo en las ramas. Su tronco es sencillo, torcido, de corteza áspera y color purpúreo. Sus hojas son elípticas, ovales, grandes, de color verde claro en el envés.

Sus flores son rosadas, pequeñas, y aparecen en el tronco y en las ramas. Las ramas laterales se ramifican profusamente. De las ramas horizontales brotan verticales, llamadas chupones. El sistema radical del árbol depende del tipo de propagación. En una planta proveniente de semilla hay una raíz principal o pivotante, que alcanza hasta 2 m de longitud, y varias raíces axiales, que se ramifican superficialmente, midiendo de 3 a 5 m de largo.

Las raíces alimentadoras proliferan cerca de la superficie hasta 2 m de profundidad, y forman una masa compacta. En las plantas de propagación cloral no hay raíz pivotante, sino varias raíces principales y una gran cantidad de raicillas alimentadoras cerca de la superficie.

La primera floración del árbol suele presentarse de los dos a los cuatro primeros años. Las flores cubren los troncos y las ramas principales. La polinización la realizan los insectos, y la maduración del fruto toma de cinco a ocho meses. El fruto del cacao, llamado comúnmente mazorca, es una drupa grande, de unos veinticinco centímetros de largo, sostenida por un pedúnculo fuerte. Su forma varía notablemente, y ha sido el carácter que ha servido de base para agrupar las poblaciones dentro de la especie. La drupa puede ser elipsoidal, la más común, pero hay de varios tipos desde fusiformes hasta esféricos. Al madurar, toma diferentes colores: rojas, anaranjadas, moradas o amarillas. El exocarpo está formado por una epidermis de células gruesas y de abundantes tejidos de parénquima. El mesocarpo es angosto, formado por parénquima con muchos canales de mucílago. El endocarpo es delgado, parenquimatoso y de paredes internas duras y brillantes.

El fruto del cacao contiene de diez a cincuenta semillas o almendras, colocadas en cinco filas sobre una placenta central. El número, tamaño y forma de las semillas es una característica varietal. Son cuerpos aplanados elipsoidales, de 2 a 4 cm de largo, rodeadas por un arilo blancuzco y azucarado, compuesto principalmente por parénquima. Su envoltura es gruesa y coriácea, con la cutícula dura.

El embrión está formado por dos grandes cotiledones, replegados sobre ellos mismos. Las sustancias que se encuentran en los cotiledones constituyen el producto comercial. El valor nutritivo del grano entero, sin cáscara, de acuerdo con el Instituto Nacional de Nutrición, de Venezuela, comprende, para cada 100 g de parte comestible (Velez Boza, Valery de Velez, 1990 : 50) :

Calorías 428 Calcio 130,00 mg
Agua 5,80 g Fósforo 500,00 mg
Proteínas 12,40 g Hierro 5,80 mg
Grasas 43,70 g Tiamina 0,18 mg
Carbohidratos 30,00 g Riboflavina 0,16 mg
Fibra 4,30 g Niacina 1,90 mg
Ceniza 3,80 g Vitamina C 3,00 mg
Vitamina A 4,00 mcg
Además el grano es rico en potasio (1.522 mg), rico en cobre y pobre en sodio.

HEMORRAGIAS DIGESTIVAS

Definición
La hemorragia digestiva es la pérdida de sangre por el aparato digestivo, desde el esófago hasta el ano. Se encuentra dentro de las urgencias médicas más frecuentes. Si bien su incidencia global no es conocida exactamente, se producen alrededor de 60 – 100 casos por cada 100.000 habitantes por año. Podemos dividirlas en:
• Hemorragia digestiva alta, que afecta los primeros segmentos del tubo digestivo (esófago, estómago y duodeno) y
• Hemorragia digestiva baja (intestino delgado, colon, recto y ano).
Las causas más frecuentes que pueden ocasionarlas son la úlcera péptica y las várices del esófago y el estómago en las hemorragias digestivas altas; y los divertículos y las lesiones de los vasos intestinales en las hemorragias digestiva bajas.

Cuadro clínico

Las manifestaciones clínicas de las hemorragias digestivas van a depender de la localización de la hemorragia.
Las hemorragias digestivas altas se presentan como vómitos de sangre o de coágulos (hematemesis), las hemorragias digestivas bajas lo hacen como heces pastosas de color negro brillante y de mal olor (melena), producto de la descomposición de la sangre en el tubo digestivo, y sangre roja aislada o mezclada con las heces (rectorragia). También puede ocasionar una pérdida oculta de sangre, que no produce un cambio en la coloración de las heces y sólo puede identificarse con reactivos químicos.
Todas estas pérdidas sanguíneas pueden desencadenar manifestaciones clínicas generales, como disminución de la presión arterial, un cuadro de anemia con debilidad, fatiga fácil, palidez de la piel y las mucosas y mareos.

Tratamiento

Toda hemorragia digestiva debe ser considerada como una urgencia médica hasta que se demuestre lo contrario. Deben ser hospitalizados y si presentan grave compromiso del estado general, deben ingresar en un área de cuidados intensivos. El estudio de estas personas debe ser realizado por un equipo especializado, compuesto por un gastroenterólogo, un cirujano y enfermeras especializadas.
El tratamiento debe comenzar con la reposición de las pérdidas sanguíneas, para prevenir las complicaciones que pudieran parecer por la disminución del volumen de sangre circulante.
El tratamiento específico va a estar determinado por el lugar donde se localice la hemorragia y se deberán tomar los recaudos necesarios para prevenir que reaparezca.

Hemorragia digestivas altas
Se clasifican en altas y bajas atendiendo a que el punto de sangrado sea proximal o distal al ángulo duodenoyeyunal de Treitz.

Parámetros que indican gravedad:

– Clínicos:
Edad > 60 años.
Forma de presentación: Shock hipovolémico conlleva una mortalidad del 12%.
Recidiva hemorrágica: se correlaciona directamente con la mortalidad.
Presencia de enfermedades asociadas: insuficiencia cardíaca, hepatopatía, insuficiencia renal y coagulopatía.
– Endoscópicos: La presencia de sangrado activo (en «jet» o «babeante») es el principal parámetro endoscopio de gravedad, otros son: vaso visible, coagulo rojo, coagulo plano o lesión pigmentada con puntos negros. –

Actuación inicial ante una hemorragia digestiva alta (HDA):
Lo primero que debe hacerse ante una HDA es valorar los signos vitales y el estado hemodinámico del paciente. Como norma general:
Pacientes con estabilidad hemodinámica: pérdidas del 10-20 % del volumen circulante (500-1000 mL). Requiere terapéutica y vigilancia ordinarias:
Dieta absoluta,
Sonda nasogástrica,
3000-4000 ml / día i.v. (mitad fisiológico y mitad glucosado al 5-10%).
30-40 meq/día de clk
Omeprazol o famotidina / 8-12 horas
Enema cada 12 horas (color heces)
Determinación de ta /2-4 h al ingreso y cada 6-8/ h posteriormente.
Pacientes con inestabilidad hemodinámica: pérdidas > 25 % (> 1000 mL). Tilt test + (variación de 20 mm Hg y 20 lpm con el ortostatismo), hipotensión en decúbito y > 100 lpm, pudiendo presentar piel fría y pálida (vasoconstricción periférica), sudación, obnubilación, oliguria. Puede producirse un cuadro de shock hipovolémico (pérdidas > 50 % de la volemia ó > 2000 mL), que conlleva una importante mortalidad (> 20 %) así como frecuentes recidivas (40-50 %). Deben instaurarse con urgencia las siguientes medidas.
Colocar al paciente en posición de Trendelemburg y coger dos vías periféricas gruesas, una para volumen y otra para transfundir (central si se precisa PVC). Sacar simultáneamente un hemograma, coagulación, bioquímica básica y pruebas cruzadas.
Administrar suero fisiológico «a chorro» (1000-2000 mL/h) hasta conseguir una TA > 10/5 y una frecuencia cardíaca < 100 lpm, disminuyendo después la velocidad de perfusión. Si precisa coloides (hemoce), no antes de pruebas cruzadas. Sonda de aspiración nasogástrica y lavado con 300 mL de suero salino a temperatura ambiente: la ausencia de aspirado no descarta HDA (sólo si es bilioso y abundante). Puede requerirse intubación orotraqueal para prevenir aspiraciones. Programar gastroscopia urgente, valorar posible ingreso en UCI y comentar con cirugía la posibilidad de una ulterior intervención. - Historia clínica. Se realizará antes, durante o después de la terapéutica inicial, dependiendo de la gravedad del paciente. Se llevará a cabo una anamnesis y una exploración física detalladas, dirigidas a la investigación etiológica de la hemorragia. Anamnesis: Episodios previos de HDA: considerar misma etiología Antecedentes de pirosis: hernia de hiato, reflujo y esofagitis. Clínica ulcerosa: ulcus péptico (el dolor cede con la hemorragia). Traumatismo, postcirugía, ACV: gastritis erosiva. Hepatopatía conocida: varices esofágicas, ulcus péptico, gastropatía congestiva de la hipertensión portal. Hábito etílico: como el anterior más gastritis erosiva y Sd. de Mallory-Weiss (comienza con vómitos no hemáticos). Coagulopatías: HDA rara sin patología estructural subyacente. Cirugía previa de ulcus: ulcus de boca anastomótica Fármacos gastroerosivos (AAS o AINES) o Glucocorticoides: gastritis erosiva (LAMDG). Administración de K+, Fe++ o tetraciclinas: esofagitis, úlceras esofágicas. Prótesis vascular aórtica: fístula aortoentérica. Coincidencia con menstruación: endometriosis. -Exploración física: Inspeccionar boca y nasofaringe: descartar origen ORL. Tacto rectal: confirmar melenas Buscar estigmas de hepatopatía crónica e hipertensión portal: arañas vasculares, circulación colateral, ginecomastia, pérdida del vello, ictericia, ascitis, hepatoesplenomegalia, flapping. Descartar neoplasias digestivas: palpación de adenopatías o masas. Acantosis nigricans: cáncer de estómago Púrpura palpable: vasculitis sistémica. Telangiectasias/epístaxis: enfermedad de Rendu-Osler-Weber. Pruebas complementarias. Analítica: el valor del hematocrito no es muy útil al inicio del cuadro mientras no se produzca la hemodilución compensadora: aproximadamente 25% a las 2h, 50 % a las 8 h, completándose en 1-2 días. Hay que transfundir concentrados de hematíes (CH) hasta alcanzar un Hto del 25-30% o una Hb de 10 gr. (un CH equivale a 500 mL de sangre y aumenta un 3% el Hematocrito y 1 gr. la Hb. las plaquetas y los leucocitos pueden aumentar reactivamente tras la hemorragia, o bien estar disminuidos por un hiperesplenismo o por efecto directo del alcohol. un VCM alto, en este contexto, suele indicar hepatopatía, etilismo o reticulocitosis posthemorragia. Si es bajo indica anemia ferropénica por pérdidas crónicas. la urea aumenta varias horas después de la hemorragia, por la degradación bacteriana intestinal de las proteínas, y permanece elevada 2-3 días. El cociente Urea/creatinina suele ser > 90 .
ECG (urgente)
Rx de tórax y abdomen(tras estabilización del paciente).
Gastroscopia:
Alcanza un diagnóstico topográfico/etiológico en el 80-90 % de los pacientes, debiendo realizarse preferentemente dentro de las primeras 12-24 horas. Baja su rentabilidad si ya han transcurrido 48 h o la hemorragia es masiva.
Tiene una serie de contraindicaciones:
Absolutas: shock, IAM, hipoxemia grave, coma, convulsiones, perforación, subluxación atloaxoidea.
Relativas: paciente no colaborador, coagulopatía grave, divertículo de Zenker, estenosis esofágica alta, cardiopatía isquémica, aneurisma de aorta torácica, aneurisma abdominal reciente.
El sangrado copioso puede impedir la visualización del punto sangrante, además de conllevar riesgo de broncoaspiración. En ese caso estaría indicada una arteriografía.
Arteriografía:
La arteriografía abdominal selectiva, generalmente del tronco celíaco y mesentérica superior, tiene una rentabilidad diagnóstica del 40-80 %, pero precisa una velocidad de sangrado > 0,5 mL/min. Resulta muy útil para la cirugía.
Gammagrafía:
Indicada cuando el sangrado es < 0,1 mL/min. Se realiza con hematíes marcados con Tc99m. Frecuentes falsos negativos, sobre todo si ha recibido transfusiones múltiples. TAC: Con sospecha de fístula aortoentérica (aneurisma y gas extraluminal), masas. Laparotomía exploradora: En ocasiones el diagnóstico sólo se logra con una laparotomía exploradora. -. Tratamiento de la HDA por ulcus péptico. El tratamiento puede ser de tres tipos: - Médico: el omeprazol y los anti H2 son los únicos fármacos que han mostrado tener utilidad para elevar el pH favoreciendo los mecanismos hemostáticos. - Endoscópico: se hará hemostasia de las lesiones sangrantes con sangrado activo (Forrest I) o vaso visible (Forrest IIa). Es eficaz en el 80-90 % de los casos. Existen diversos métodos: * Inyección, en vasos pequeños de sustancias esclerosantes (polidocanol, etanolamina, etoxiesclerol), vasoconstrictores (adrenalina), pegamentos y procoagulantes. * Inducción térmica de trombosis y estenosis, en vasos sangrantes pequeños, mediante electrocoagulación (BICAP), ¿gas argón?, sonda calefactora, microondas y láser neodimio-YAG que es el más efectivo (útil también en la ectasia vascular antral). * Métodos mecánicos, en vasos grandes, como bandas elásticas, hemoclip, asas-suturas o taponamiento con balón. - Quirúrgico. En cirugía programada la mortalidad es del 0,5-3 %, si es urgente suele ser > 15 %. Indicado en:
* Hemorragia grave, con inestabilidad hemodinámica persistente y necesidades significativas de transfusión.
* Hemorragia recidivante tras tratamiento no quirúrgico, que precisa transfusiones adicionales.
* Dificultad para obtener sangre compatible.

-Tratamiento de la HDA por varices esofágicas.

– Endoscópico:
Escleroterapia: es el tratamiento de elección. Bajo coste y alta efectividad (90%). Frecuentes recidivas que precisan nuevas sesiones de escleroterapia. Complicaciones: ulceraciones, estenosis, perforación, sepsis, en el 40% fiebre en las primeras 48 horas.
Ligadura con banda elástica: con el fin de estrangular las varices esofágicas grandes interrumpiendo el flujo sanguíneo hacia la ácigos. Técnica muy laboriosa (requiere un sobretubo), no indicada en episodios agudos. Puede combinarse con la escleroterapia.

– Farmacológico
Vasopresina o glipresina i.v.: vasoconstricción generalizada, con reducción del flujo sanguíneo portal. Requiere administración concomitante de nitroglicerina tópica o i.v.
Somatostatina u octeótido i.v.: tan eficaces como la vasopresina, e incluso tanto como la escleroterapia (menos complicaciones).
Como preventivo se utilizan los betabloqueantes (propanolol y nadolol).
– Taponamiento con balón: sondas de Sengstaken-Blakemore o de Minnesota para las varices esofágicas (doble balón), o de Linton-Nachlas para las gástricas (balón único). Requiere intubación para prevenir aspiración y asfixia. Riesgo de úlceras y necrosis (reducir presión balón de forma intermitente, y retirar precozmente).
– Quirúrgico: descomprimiendo el sistema porta mediante la creación de un cortocircuito selectivo (espleno-renal distal) o no selectivo (espleno-renal proximal o portocava tl o tt). Buen control de la hemorragia (95%), pero alta mortalidad postquirúrgica urgente (30%) y encefalopatía hepática postoperatoria (dependerá del grado de insuficiencia hepática subyacente).
Derivación porto-sistémica intrahepática trasyugular (DPSIT): técnica radiológica que consiste en la inserción intravascular de una prótesis expansible entre las venas hepáticas y la porta descomprimiendo esta. Se utiliza en varices gástricas en los pacientes en que ha fracasado la escleroterapia y son malos candidatos para la cirugía, y con vistas a un ulterior trasplante hepático.

Hemorragías digestivas bajas

Concepto:
Se define como Hemorragia Digestiva Baja (HDB) al síndrome caracterizado por la aparición en las heces de sangre en diverso grado de digestión, originada en lesiones que asientan entre el ángulo de treitz y el ano, acompañado o no por signos de alteración hemodinámica.

Localización

Se las puede dividir desde el punto de vista topográfico en yeyuno ileales, colónicas y recto anales. Esta clasificación, se debe a que según el sector de sangrado, se presentan con diferentes manifestaciones, la metodología diagnostica puede cambiar y el tratamiento también tiende a diferir.
El colón es el lugar de mayor frecuencia de hallazgos (80%); se debe tener en cuenta que el 40% de estos tienen un origen orificial, donde predomina la patología hemorroidaría. Menos frecuente (9%) se observa en patologías de intestino delgado. Existen también, episodios de sangrado digestivo alto que puede manifestarse como HDB (11%).
Se debe tener en cuenta que aproximadamente el 75% a 85% de los pacientes con HDB, dejan de sangrar en forma espontánea. La hemorragia masiva o copiosa constituye alrededor del 1.5% de todas las emergencias quirúrgicas.
Estas son las características del síndrome de HDB:
MELENA es la evacuación de heces negruzcas por la presencia de sangre digerida. La melena puede presentarse con una pérdida de 50cc. de sangre y persistir hasta 5 días después de iniciada la hemorragia. La pérdida sanguínea, desde la boca hasta el colón ascendente, puede exteriorizarse como melena. El color negro de las heces se debe a la oxidación del hem por las enzimas bacterianas que producen hematina. Las heces pueden tomar también color oscuro (seudomelena) por la ingestión de medicamentos que contienen hierro o bismuto y ciertos alimentos.

ENTERORRAGIA: es la hemorragia proveniente de la mucosa intestinal.
HEMATOQUECIA: es la deposición de sangre pura o heces sanguinolentas o a veces con coágulos.
PROCTORRAGIA: es la hemorragia, por el ano, de sangre roja originada en el recto o en el canal anal.
De acuerdo a la intensidad de la hemorragia, estas pueden ser clasificadas en:
Las hemorragias agudas graves o exanguinantes son aquellas que provocan la pérdida de más de 1500 ml de sangre en menos de 24 Hs. Y que clínicamente producen dolor abdominal cólico, seguido de deposiciones sanguinolentas y shock.

Manejo del paciente y procedimientos diagnosticos

Las prioridades, frente a un portador de HDB son:
El planteo diagnóstico que debe basarse en un cuidadoso análisis clínicoquirúrgico con una prolija historia clínica completa y orientada a la patología digestiva y establecer la presencia de episodios similares, antecedentes de patología rectocolonica, de enfermedad inflamatoria intestinal, medicación que pueda producir trastornos de la coagulación, carga genética, etc. Siendo prioritario la compensación hemodinámica previo a cualquier estudio.
El exámen semiológico completo incluye el estudio proctológico riguroso realizado dentro de lo, posible por el medico especialista.
EL LABORATORIO, investigara la anemia y características, la existencia de hemopatías hemorragiparas, efecto de la hemorragia (hematocrito).
EL TACTO RECTAL, LA ANOSCOPIA y RECTOSIGMOIDOSCOPIA, con estos procedimientos se visualizan los últimos 25
cm. del intestino y de este modo es posible descartar lesiones a este nivel. En caso de no hallar patología en las hemorragias moderadas y graves se procede a colocar una sonda nasogástrica, recordando que cerca del 20% de las consideradas HDB tienen un origen alto. Se descarta una HDA cuando por la sonda viene liquido claro (sin sangre) y con bilis. De no darse esta situación corresponde realizar una FEDA. Habiendo descartado una HDA y en un periodo interhemorrágico, con una preparación adecuada se efectúa:
LA FIBROCOLONOSCOPIA, la que nos permite evaluar toda la estructura del colón. Este estudio ofrece un rédito diagnóstico del 50% al 90%, y a su vez permite realizar terapéutica (inyección de adrenalina 1:10.000, electrofulguración, polipectomia y fotocoagulación con láser).
LA RADIOLOGÍA cuenta con la técnica de opacificación del tubo digestivo en sus distintos sectores así como la variante del doble contraste.
Frente a una HDB masiva:
LA ARTERIOGRAFÍA celíacobimesenterica ya que por medio de ella se puede ubicar, diagnosticar y controlar la hemostasia del proceso sangrante en forma transitoria o definitiva, para ello es necesario que el paciente este sangrando a un ritmo de 3ml/min. durante el examen. Una vez hallado el punto sangrante es posible el empleo de drogas vasoconstrictoras (vasopresina) que producen vasoespasmo y contracción de la pared colónica. También se puede realizar la embolización con gelatinas absorbibles de la arteria sangrante (Gelfoam). De ser negativo este estudio se propone realizar:
EL CENTELLOGRAMA CON TECNECIO 99, es un método no invasivo y requiere un ritmo de sangrado de 0.05 a 1 ml/min. el mismo consiste en la marcación de hematíes del paciente con tecnecio 99, reinfusión y mapeo seriado del abdomen con cámara gamma. Así se puede observar la extravasación del trazador en la luz intestinal. Este estudio, usando el pernectato de Tc. tiene indicación especial en el divertículo de Meckel con mucosa gástrica aberrante, sangrante. La exactitud para el Dx de lugar de sangrado varía de un 30 a 90%.

Tratamiento

La gran mayoría de las HDB ceden con el tratamiento médico. Solo un porcentaje obliga a una conducta quirúrgica.
El Tratamiento medico debe seguir las directivas establecidas en la HDB en cuanto a la compensación de la volemia y el tratamiento de sus consecuencias. En estos casos se insistirá en la administración de ATB. que cubran el espectro colónico rico en anaerobios (109 a 1011 por mg. de materia fecal). Para ello son útiles el metronidazol y ciprofloxacina.
En un porcentaje de casos no es posible la detención del sangrado, al no conocer la etiología o sitio de sangrado por lo que se recurre a la cirugía. La oportunidad quirúrgica se establece en base a una correcta evaluación clínicoquirúrgico y de los métodos complementarios de diagnóstico.

La participación del cirujano colorrectal en el manejo del paciente con HDB tiene tres objetivos:
1 Intervenir en la evaluación inicial y en el algoritmo diagnóstico.
2 Definir la indicación quirúrgica.
3 Decidir la estrategia intraoperatoria.
Una intervención quirúrgica de emergencia es necesaria en el 10 al 25% de los casos de HDB y a pesar de los progresos en los métodos de estudio entre el 10 al 50% de los pacientes llegan a cirugía sin localizarse el sitio de sangrado.
Las indicaciones quirúrgicas en un paciente con HDB son:
Inestabilidad hemodinámica.
Transfusión de más de 4 a 6 unidades en 24 hs.
Sangrado persistente o recurrente
Identificación de origen de sangrado “quirúrgico”
La mortalidad de la HDB grave se halla claramente aumentada en aquellos pacientes que recibieron más de 10 transfusiones (45%) con respecto a los que recibieron menos (7%), razón por la cual no debe dilatarse la intervención quirúrgica.
En los pacientes en donde se localizo el lugar de sangrado preoperatoriamente (5090%) una resección segmentaria del sector involucrado tiene resultados satisfactorios con una tasa de resangrado entre 0 a 5% y una mortalidad ubicada entre 8 a 10% en diferentes series. La situación más difícil se presenta cuando no hay diagnostico del lugar de sangrado y el paciente debe ser operado. En este caso una prolija exploración quirúrgica debe complementarse con una panendoscopía intraoperatoria (FCC FEDA con telescopaje de intestino delgado) para conseguir resultados muy superiores a los obtenidos con la exploración solamente. Si no se puede contar con la endoscopía intra qx, o aún así el sangrado no puede ubicarse, deberá descartarse patología del intestino delgado (3 a 5% de casos de HDB), luego del cual se presenta una disyuntiva:
Colectomías segmentarías a ciegas o reseccisegmentarías a ciegas la colectomía derechapatologías que más frecuentemente son causa de HDB, especialmente en pacientes mayores de 60 años, como la angiodisplasia y la enfermedad diverticular. Los resultados de las colectomías segmentarías a ciegas son desalentadores con porcentajes de resangrado entre 30% y 50% y una tasa de mortalidad asociada que se ubica entre el 30% y el 40%. Las colectomías subtotal o total con anastomosis o abocamiento de acuerdo al estado general del paciente y de la patología asociada son las opciones que cuentan con el mayor consenso ya que la tasa de resangrado es del 2% y si bien la mortalidad en las distintas series se ubica en el 20%, se observó que esta tasa estaba relacionada con demoras en la indicación quirúrgica y exceso de transfusiones, ya que cuando el numero de transfusiones fue inferior a 10 unidades la mortalidad hallada fue del 7%.

BIBLIOGRAFÍA
1. AMARILLO Hugo Rubén; Hemorragias Digestivas Bajas. PROACI 1998, Pág. 11 al 31.

2. ARRIBALZAGA Eduardo B; REPETO Luis; PETROZZI Carlos. Consideraciones sobre las hemorragias digestivas bajas. Prensa Med. Argentina 71: 126, 1984.
3. BARË Gerardo; BERNABO Jorge; CALIFANO Jorge. Emergencias Médicos Quirúrgicos, Urgencias Abdominales. EDIMED 1994 Pág. 343.
4. GUALDRINI Ubaldo Alfredo.
Hemorragia Digestiva Baja: ¿Cuándo debe intervenir el Cirujano? Intestino Delgado y Colón Curso TeóricoPractico. Hosp. Gastroenterología B. Udaondo Rev. Pág. 28, 1999.
5. MANRIQUE Jorge; NÚÑEZ Valerie; COTTELY Ernesto; TAVERNA Silvio. Hemorragia Digestiva Baja: Un Reto Diagnostico y Terapéutico. Rev. Argentina Cirugía, 1996, 71: 99113.
6. OJEA QUINTANA Guillermo M; Hemorragias Digestivas Bajas. VIII Curso Inter. De Cirugía Colorrectoanal. Buenos Aires, Agosto 2000 Rev. Pág. 1 11.

SANGRADO

SANGRADO
El STD puede presentarse desde el recién nacido hasta el adolescente. De acuerdo a su forma de presentación se puede dividir en STD bajo y alto. EL STD puede manifestarse como hematemesis, sangrado en «posos de café», melena, hematoquezia, rectorragia y sangre oculta en heces. Afortunadamente, la gran mayoría no se presentan como hemorragias masivas, dando tiempo para su estudio y el establecimiento de un diagnóstico correcto. La forma más útil de distinguir STD alto y bajo es la colocación de sonda nasogástrica, siendo sólo difícil de identificar el proveniente del duodeno.
1.1- ETIOLOGÍA
Las causas de STD en los pacientes pediátricos también se dividen de acuerdo a la edad del paciente. Así, tenemos que en los recién nacidos las causas más frecuentes de STD alto son: coagulopatías, sangre deglutida y gastritis; y las de STD bajo son: fisuras anales, enterocolitis necrosante, malrotación intestinal y vólvulus.
1.2-CLASES DE SANGRADO

Ante todo, es útil distinguir la clase de sangrado. Hay tres clases principales: Capilar, Venoso y Arterial.
Sangrado Capilar
Los capilares son los vasos más pequeños del organismo y también los más numerosos. Cuando un corte menor abre algún capilar, el sangrado generalmente es muy leve. En pocos minutos el sistema de coagulación del organismo funcionará y parará el sangrado.
Sangrado Venoso
Cuando el sangrado procede de venas lesionadas, se pierde sangre que está en su camino de vuelta al corazón, y que ya ha soltado su carga de oxígeno en las células, por lo que la sangre es de color rojo oscuro y fluye lentamente. El sangrado venoso se corta, en principio, aplicando presión local.
Sangrado Arterial
Es el menos frecuente, pero el más serio. La sangre que se libera de una arteria es de color rojo brillante y suele salir con mucha fuerza, a menudo en saltos rítmicos que coinciden con las contracciones del corazón. Si no se trata pronto una lesión sangrante sobre una arteria importante, es posible sangrar hasta la muerte en menos de un minuto. En la mayoría de los casos, sin embargo, la presión directa y firme sobre la herida parará el sangrado arterial, aunque el proceso siempre requerirá más tiempo que en el sangrado venoso.

1.3-TIPOS DE LESIONES

1.3.1 Lesiones sobre tejidos blandos

El sangrado puede ocurrir por heridas incisas (tales como cortes, pinchazos), abrasiones (cuando la piel se separa de los tejidos subyacentes), o avulsiones (cuando áreas de la piel son rasgadas violentamente). Un pequeño corte que sangre escasamente, se trata exclusivamente mediante el lavado de la herida con agua y jabón y aplicando una venda para mantenerla limpia. Cualquier herida más complicada necesita consultar con su médico o acudir a Urgencias.

1.3.2 Heridas Abdominales

Dada la presencia de numerosos órganos internos vitales, una herida que penetre en la pared abdominal necesita cuidado urgente inmediato. Llamar inmediatamente al teléfono de urgencias o a una ambulancia para trasladar al herido. Antes de mover a alguien con una herida abdominal, hay que ponerle en posición de decúbito supino, es decir, tumbado sobre su espalda. Si no hay órganos internos que salgan a través de la herida, hay que ejercer presión con un paño estéril sobre la herida sangrante para intentar parar la hemorragia. Si ya existen órganos desplazados por la herida, no trate de reintegrarlos a su sitio. Cubra la herida con un paño y no aplique más que una presión muy suave para parar el sangrado.

BIBLIOGRAFÍA
1. AMARILLO Hugo Rubén; Hemorragias Digestivas Bajas. PROACI 1998, Pág. 11 al 31.

2. ARRIBALZAGA Eduardo B; REPETO Luis; PETROZZI Carlos. Consideraciones sobre las hemorragias digestivas bajas. Prensa Med. Argentina 71: 126, 1984.
3. BARË Gerardo; BERNABO Jorge; CALIFANO Jorge. Emergencias Médicos Quirúrgicos, Urgencias Abdominales. EDIMED 1994 Pág. 343.
4. GUALDRINI Ubaldo Alfredo.
Hemorragia Digestiva Baja: ¿Cuándo debe intervenir el Cirujano? Intestino Delgado y Colón Curso TeóricoPractico. Hosp. Gastroenterología B. Udaondo Rev. Pág. 28, 1999.
5. MANRIQUE Jorge; NÚÑEZ Valerie; COTTELY Ernesto; TAVERNA Silvio. Hemorragia Digestiva Baja: Un Reto Diagnostico y Terapéutico. Rev. Argentina Cirugía, 1996, 71: 99113.
6. OJEA QUINTANA Guillermo M; Hemorragias Digestivas Bajas. VIII Curso Inter. De Cirugía Colorrectoanal. Buenos Aires, Agosto 2000 Rev. Pág. 1 11.

FINANCIAMIENTO MEDIANTE EL CRÉDITO COMERCIAL

El crédito comercial es una forma de financiamiento de corto plazo común a casi todos los negocios. De hecho, es la mayor fuente de fondos de corto plazo para los negocios de manera colectiva. En una economía avanzada, no se exige que la mayoría de los compradores pague por sus bienes a la entrega, sino que se permite un corto periodo de espera antes de vencerse el pago. Durante ese periodo, el vendedor de los bienes extiende créditos al comprador. Puesto que los proveedores generalmente son más liberales en la extensión de crédito comercial. De los tres tipos de crédito comercial-cuenta abierta, pagarés y aceptaciones comerciales- el arreglo de cuenta abierta es, con mucho, el tipo mas común. El vendedor envía bienes al comprador y le manda una factura que especifica los bienes enviados, el precio, la cantidad total que se debe y los términos de la venta. El crédito de cuenta abierta toma su nombre del hecho de que el comprador no firma un instrumento formal de deuda que señale la cantidad que debe al vendedor. Este extiende el crédito con base en una investigación del crédito del comprador.

 

En las ultimas situaciones se emplean pagarés en lugar de crédito de cuenta abierta. El comprador firma un pagaré que  muestra su deuda al vendedor. El pagaré mismo requiere del pago de la obligación en alguna fecha futura especificada. Este arreglo se utiliza cuando el vendedor desea que el comprador reconozca la deuda formalmente. Por ejemplo, un vendedor puede solicitar un pagaré del comprador si la cuenta abierta del comprador esta vencida. Una aceptación comercial es otro arreglo por medio del cual el comprador reconoce formalmente su adeudo. Bajo este arreglo, el vendedor emite un giro a cargo del comprador, ordenándole que lo pague en alguna fecha futura. El vendedor no liberara los bienes hasta que el comprador acepte este giro a plazo.

 

TÉRMINOS DE VENTA

Puesto que el uso de los pagarés y las aceptaciones comerciales es limitado, la siguiente exposición estará limitada al crédito comercial  de cuenta abierta. Los términos de venta significan muchas diferencias en este tipo de crédito. Dichos términos, especificados en la factura, puede colocarse en varias categorías amplias de acuerdo con el neto dentro del cual se espera el pago y de acuerdo con los términos del descuento por efectivo.

 

COD y CBD- Ninguna Extensión de Crédito

El termino COD significa “pagase a la entrega de los bienes “ (cash on delivery). El único riesgo que corre el vendedor en este tipo de arreglo es que el comprador pueda rehusar el embarque. Bajo estas circunstancias, el vendedor tendrá que absorber los costos de embarque. Ocasionalmente, un vendedor podrá pedir un pago antes de la entrega (CBD, cash before delivery) para evitar todo riesgo. Bajo cualquiera de estos términos, COD o CBD, el vendedor no otorga crédito. Se debe diferenciar los términos  CBD de los pagos por adelantado, que son comunes en algunas industrias Con este tipo de pagos, el comprador paga al fabricante en varias etapas de la producción antes de la entrega real del producto terminado. Puesto que grandes sumas de dineros están comprometidas cuando el trabajo se están realizando, los fabricantes de aviones piden pagos por adelantado a las líneas aéreas antes de la entrega real de los aviones.

 

Periodo Neto – Ningun Descuento en Efectivo

Cuando se extiende el crédito, el vendedor especifica el periodo permitido para el pago. El termino neto 30 indica que la factura debe pagarse en un plazo no mayor de 30 días. Si el vendedor factura sobre una base mensual, puede exigir términos como neto/15 EOM, que significa que todos los bienes enviados antes de fin de mes deben pagarse para el día 15 del mes siguiente.

Periodo Neto con Descuento en Efectivo

Además del otorgamiento de crédito, el vendedor puede ofrecer un descuento en efectivo si se paga la cuenta durante la primera parte del periodo neto. Los términos 2/10, neto 30, indican que el vendedor ofrece un descuento del 2% si la factura se paga en un plazo de 10 días; de otra manera, el comprador debe pagar la cantidad total en 30 días  Por lo general  se ofrece un descuento en efectivo como incentivo para el comprador pague pronto. Un descuento en efectivo es diferente de un descuento comercial y de un descuento por volumen. Un descuento comercial es mayor para cierta clase de clientes (es decir, los vendedores al mayoreo) que para otros (por ejemplo, vendedores al menudeo). En los grandes embarques se ofrece un descuento por volumen.

Fechas

En un negocio estatal, los vendedores a menudo utilizan fechas para alentar a los clientes a que coloquen sus órdenes antes de un periodo de grandes ventas. Un fabricante de podadoras de césped puede dar fechas estaciónales que especifiquen que cualquier envió en invierno o primavera a un distribuidor no tiene que pagarse sino hasta el verano. Las órdenes más tempranas benefician al vendedor, que puede calcular  la demanda con mayor realismo y programar su producción con mayor eficiencia. Así mismo, no tiene que almacenar un inventario de bienes terminados. El comprador tiene la ventaja de no tener que pagar los bienes sino hasta el punto máximo del periodo de venta. De acuerdo con este arreglo, el crédito se extiende por un periodo mas largo que normal.

 

 EL CRÉDITO COMERCIAL COMO MEDIO DE FINANCIAMIENTO

 Hemos visto que el crédito comercial es una fuente de fondos, porque el comprador no tiene que pagar, los bienes sino hasta después de su entrega. Si la compañía paga sus cuentas automáticamente cierto número de días después de la fecha de facturación, el crédito comercial se convierte en una fuente incorporada de financiamiento que varia con el ciclo de producción. A medida que la empresa eleva su producción y las compras correspondientes, las cuentas por pagar aumentan y proporcionan parte de los fondos necesarios para financiar el incremento en la producción. Al disminuir la producción las cuentas por pagar tiende a reducirse. Bajo estas circunstancias, el crédito comercial no es una fuente discrecional de financiamiento. Depende totalmente de los planes de compra de la empresa, los cuales, a su vez, dependen de su ciclo de producción. Al examinar el crédito comercial como fuente de financiamiento discrecional, se considerará las situaciones en las que (1) una empresa no aprovecha un descuento en efectivo, sino que paga en el último día del periodo neto, y (2) una empresa paga sus cuentas más allá del periodo neto.

 

El pago en la fecha final del vencimiento

En él supuesto que la corporación pierda un descuento en efectivo pero si paga su cuenta en la fecha final de vencimiento del periodo neto. Si no se ofrece un descuento en efectivo, no hay costo por el uso del crédito durante ese periodo. Por lo mismo, si una compañía aprovecha el descuento, no hay costo por el uso del crédito comercial durante el periodo de descuento. Si el descuento en efectivo se ofrece pero no se acepta, existe un costo de oportunidad definitivo. Si los términos de venta son 2/10, neto 30, la empresa tiene el uso de los fondos durante unos 20 días adicionales si no aprovecha del descuento en efectivo pero paga el último día del periodo neto. Para una factura de $ 100, tendría el uso de $ 98 durante 20 días. El costo anual aproximado de intereses es

 

  2             x   365 = 37.2%

  • 98                  20

En esta forma, se ve que el crédito comercial puede ser una forma muy costosa de financiamiento de corto plazo cuando se ofrece un descuento en efectivo.

 

El costo del crédito comercial se reduce al alargarse el periodo neto en relación con el periodo de descuento. Si los términos en el ejemplo anterior hubiera sido 2/10, neto 60, el costo anual de intereses habría sido

 

  2             x   365 = 14.92%

98                 50

 

Estiramiento de las cuentas por pagar

Anteriormente se ha supuesto que el pago se efectúa al final del periodo de vencimiento, sin embargo, una empresa puede posponer más allá de este periodo. A dicha postergación se le llama “estirar” las cuentas por pagar o “apoyarse en el comercio”. El costo de estirar las cuenta por pagar es doble. El costo del descuento en efectivo que se ha perdido y el posible deterioro en la clasificación de crédito.

A pesar de la posibilidad de un deterioro en la clasificación de crédito, puede ser posible detener ciertas cuentas por pagar más allá del periodo neto sin sufrir consecuencias graves. Los proveedores están en el negocio de vender bienes, y el crédito comercial puede incrementar las ventas. Un proveedor puede estar dispuesto a aceptar el estiramiento de las  cuentas por pagar, especialmente si es insignificante el riesgo de una pérdida por cuentas malas. Si las necesidades de fondos de la organización son estaciónales, los proveedores podrían no considerar en forma desfavorable el estiramiento de las cuentas por pagar durante periodos claves de necesidades, siempre que la empresa esté al corriente con el comercio durante el resto del año. Podría surgir un cargo indirecto por esta extensión de crédito en la forma de precios más elevados, posibilidad que la organización debe tomar en cuenta con cuidado el evaluar el costo de estirar las cuentas por pagar.

El estiramiento periódico y razonable de las cuentas por pagar no necesariamente es malo por sí mismo. Se le debe evaluar en forma objetiva en relación con su costo y con fuentes alternas de crédito de corto plazo. Cuando una empresa estira sus cuentas por pagar, se debe hacer un esfuerzo por mantener a los proveedores plenamente informados de la situación. Muchos proveedores permiten que una empresa estire las cuentas por pagar si ésta es honrada con el proveedor y consistente en sus pagos. En ocasiones, una empresa con requerimientos estaciónales de fondos  puede obtener una fecha estacional de un proveedor. Cuando una corporación obtiene ese tipo de fecha, no estira sus cuentas por pagar, es probable que no haya deterioro alguno si paga la cuenta en la fecha final. Al igual que antes, la compañía debe estar consciente de la probabilidad de que el proveedor cobre un precio mayor para recuperar su costo de mantener la cuenta por cobrar.

 

LAS VENTAJAS DEL CRÉDITO COMERCIAL

La empresa debe equilibrar las ventajas del crédito comercial contra el costo de prescindir de un descuento en efectivo el costo de oportunidad asociado con un deterioro posible en su clasificación de crédito si estira sus cuentas por pagar, y el posible aumento en el precio de venta que el vendedor imponga al comprador. Existen varias ventajas del crédito comercial como forma de financiamiento de corto plazo. Probablemente su mayor ventaja sea su fácil acceso. Las cuentas por pagar de la mayoría de las empresas representan una forma continua de crédito. No hay necesidad de arreglar el financiamiento formalmente; ya está allí. Si la compañía está tomando descuentos en efectivo ahora, el crédito adicional se obtiene fácilmente al no pagar las cuentas por pagar existentes hasta el final del periodo neto. No hay necesidad de negociar con el proveedor, la decisión está totalmente en manos de la compañía. Al estirar las cuentas por pagar, la empresa tendrá la necesidad, después de cierto grado de postergación, de negociar con el proveedor.

En la mayor parte de los otros tipos de financiamiento de corto plazo es necesario negociar formalmente con el acreedor acerca de los términos del préstamo. El acreedor puede imponer restricciones a la empresa y buscar que su posición esté asegurada. Las restricciones son posibles con el crédito comercial, pero no son tan probables. Con otras fuentes de financiamiento de corto plazo, podría existir un lapso de espera entre el tiempo en que sé reconocer la necesidad de fondos y el tiempo en que la organización puede conseguirlos en préstamo. El crédito comercial es una manera más flexible de financiamiento. La empresa no tiene que firmar un pagaré, hipotecar un colateral o adherirse a un programa estricto de pagos sobre el pagaré. Un proveedor ve un pago retrasado ocasional con un ojo mucho menos crítico que un banquero u otro acreedor.

 

Las ventajas de utilizar el crédito comercial se deben considerar contra su costo. Como ya hemos visto, el costo puede ser muy alto cuando se consideran todos los factores. Muchas corporaciones utilizan otras fuentes de financiamiento de corto plazo con el fin de poder aprovechar los descuentos de efectivo. Sin embargo, los ahorros en costo sobre otras formas de financiamiento deben compensar la flexibilidad y conveniencia del crédito comercial. Para determinadas empresas, no existen formas alternas de crédito de corto plazo.

¿QUIÉN PAGA EL COSTO?

 Debemos reconocer que el crédito comercial involucra un costo por el uso de los fondos con el transcurso del tiempo. Anteriormente se sobreentendía que no había un costo explícito del crédito comercial si el comprador pagaba la factura durante el periodo de descuento o durante el periodo neto, si no se concedían descuentos en efectivo. Aunque esta suposición es válida desde el punto de vista del análisis marginal, pasa por alto el hecho de que alguien tiene que pagar el costo del crédito comercial, porque el uso de los fondos a través del tiempo no es gratis. La carga puede recaer sobre el proveedor, el comprador o ambas partes. El proveedor puede pasar el costo al comprador en forma de precios más elevados.

El proveedor de un producto cuya demanda es elástica puede mostrarse renuente a incrementar sus precios y podría terminar absorbiendo la mayor parte del costo del crédito comercial. Bajo otras circunstancias, el proveedor puede pasar el costo al comprador. El comprador debe determinar quién está pagando el costo del crédito comercial. Un comprador que está cargando con el costo podría dirigirse con otro proveedor en busca de un mejor trato. El comprador debe reconocer que el costo del crédito comercial cambia con el tiempo. En periodos de tasas de interés ascendentes y escasez de dinero, los proveedores podrían elevar el precio de sus productos para darle cabida al costo creciente de las cuentas por cobrar. No se debe confundir esta alza de los precios con otras alzas ocasionadas por las cambiantes condiciones de oferta y demanda en los mercados del producto.

BIBLIOGRAFIA

Apaza Meza, Mario, ”Análisis e Interpretación de los Estados Financieros y Gestión Financiera”, 1ª edición, Lima – Perú 1999, Editorial Pacifico Editores.

Ataupillco Vera, Dante, “Nic´s, Tributario y Legal – Plan Contable”, 1ª edición, Lima – Perú 1999, Editorial Ivera Asociados.

Brealey, Richard A. y Myers Stewart C., “Principios de Finanzas Corporativas”, 2ª edición, Madrid – España 1993, Editorial McGraw-Hill Interamericana de España S.A.

De la Cruz Castro, Hugo, “Glosario Empresarial”, 1ª edición, Lima – Perú 1999, Editorial Ivera Asociados.

Horngren Charles, Foster George, Datar Srikant, “Contabilidad de Costos, un enfoque gerencial”, 8ª edición, Naucalpan de Juárez – México 1996, Editorial Prentice Hall Hispanoamérica S.A.

Van Horne, James C., “Administración Financiera”, 10ª edición, Naucalpan de Juárez – México 1997, Editorial Prentice Hall Hispanoamérica S.A.

LA ADMINISTRACIÓN DEL CRÉDITO

Después de establecer los términos de venta que se van a ofrecer, la compañía debe evaluar a los solicitantes individuales de crédito y tomar en cuenta las posibilidades de una cuenta mala o un pago lento. El procedimiento de evaluación del crédito involucra tres pasos relacionados: la obtención de información respecto del solicitante, el análisis de esta información para determinar si el solicitante es digno de crédito y tomar la decisión sobre el crédito. Esta última, a su vez, establece si se debe extender el crédito y la cantidad máxima que se puede conceder por este concepto.

FUENTES DE INFORMACION

Existen diversas fuentes que proporcionan información para el crédito, pero para algunas cuentas, en especial las pequeñas, el costo de obtener la información puede sobrepasar la rentabilidad potencial de la cuenta. La compañía que extiende el crédito tal vez tenga que contentarse con una cantidad limitada de información sobre la cual debe basar su decisión. Además del costo, la empresa tiene que tomar en cuenta el tiempo que se necesita para investigar a un solicitante de crédito. No es demorar en forma innecesaria un embarque a un cliente potencial mientras se lleva al cabo una investigación exhaustiva sobre su crédito. De esta manera, hay que tomar en consideración la cantidad de información recolectada en relación con el tiempo y los gastos requeridos. De acuerdo con estas consideraciones, el analista de crédito puede utilizar una o más de las siguientes fuentes de información :

Estados Financieros

Al momento de la venta potencial, el vendedor puede solicitar unos estados financieros, una de las fuentes más deseables de información para el análisis de crédito. A menudo, existe una correlación entre la negativa de una empresa de proporcionar sus estados financieros y una débil posición financiera. Cuando es posible, son preferibles los estados ya verificados, es conveniente obtener estados provisionales además de las cifras de fin de año, especialmente en el caso de aquellas compañías que tienen patrones estacionales en sus ventas.

Clasificación y Reportes de Crédito

Además de los estados financieros, se puede obtener clasificaciones de crédito de diversas agencias mercantiles. Proporcionan a sus suscriptores clasificaciones de crédito para un enorme número de negocios en todo el mundo. Las clasificaciones Dun & Bradstreet, Inc. proporcionan al analista de crédito un indicio del tamaño calculado del valor neto y una evaluación de crédito de compañías con un tamaño específico, que van de “alto” a “limitado”. D & B también indica cuando la información disponible es insuficiente para proporcionar una clasificación para un negocio determinado. Además de su servicio de clasificación, D & B proporciona reportes de crédito que contienen una breve historia de una empresa y sus principales funcionarios, la naturaleza del negocio, cierta información financiera y una verificación comercial de sus proveedores (el tiempo y experiencia que tienen con la organización y sí los pagos son con descuento, rápidos o pasada la fecha de vencimiento). La calidad de los reportes de D & B varía de acuerdo con la información disponible externamente y la disponibilidad de la compañía que se está verificando para cooperar con el reportero de D & B. Si se desea, se puede tener acceso al reporte mismo mediante una terminal de computadora. El contrato típico de D & B con un acreedor involucra pagar cierto precio por un número mínimo de reportes, precio que se incrementará si se requieren investigaciones adicionales.

TRW Business Credit Services ha desarrollado una base de datos de crédito de negocios para unos 10 millones de empresas. TRW recaba y procesa los datos sobre los negocios para producir servicios para la administración de riesgos y evaluación de créditos. La información suele no ser tan extensa como la de Dun & Bradstreet, pero sí ofrece una alternativa amplia para el análisis de crédito. Los servicios de crédito comercial de TEW están disponibles en una diversidad de formatos, que incluyen una entrega en línea mediante computadora, CD-ROM y guías regionales de referencia. Por último, el Credit Interchange Service (servicio de intercambio de crédito) de la National Association of Credit Management (Asociación Nacional de Administración de Crédito) sirve como una cámara de compensación para la información sobre créditos.

En el Perú, Infocorp es el principal prestador de servicios de información del mercado peruano. La información es utilizada como soporte indispensable al momento de hacer negocios o transacciones comerciales, permitiendo una más rápida y eficiente toma de decisiones.

Verificación Bancaria

Otra fuente de información para la empresa es una verificación de crédito por conducto de un banco. Muchos bancos tienen grandes departamentos de crédito que emprenden verificaciones de crédito como un servicio para sus clientes. Al llamar o escribir a un banco donde el solicitante de crédito tenga una cuenta, el banco de una compañía puede obtener información sobre el saldo promedio de efectivo que tienen, otorgamiento de préstamos, experiencia y, en ocasiones, otras información financiera. Puesto que los bancos generalmente están más dispuestos a compartir información con otros bancos que con un particular, a menudo es mejor que la empresa inicie la verificación de crédito por conducto de su propio banco antes que tratar de obtener esa información en forma directa.

Verificación Comercial

Es frecuente que se intercambie información de crédito entre empresas que venden al mismo cliente. Por medio de diversas organizaciones de crédito, las personas que trabajan en este renglón en un área específica se convierten en un grupo muy unido. Una empresa puede preguntar a otros proveedores acerca de sus experiencias con una cuenta determinada. La información útil incluye el tiempo que han tenido la cuenta, el crédito máximo otorgado, la cantidad de la línea de crédito y si los pagos son rápidos o lentos.

La Propia Experiencia de la Empresa

Es muy útil realizar un estudio de la rapidez con que se han hecho los pagos anteriores, incluido cualquier patrón de naturaleza estacional. A menudo el departamento de crédito hará evaluaciones por escrito acerca de la calidad de la administración de una organización a la cual se puede extender crédito. Estas evaluaciones son muy importantes pues pertenecen a la primera de las famosas “cuatro C” del crédito: carácter, colateral, capital y capacidad. La persona que hizo una venta a un cliente potencial a menudo puede ofrecer una impresión útil de la administración y sus operaciones. Es necesario ser precavidos al interpretar esta información, puesto que un vendedor muestra una inclinación natural hacia la concesión de crédito para poder efectuar la venta.

ANALISIS DE LA INFORMACION

Después de haber recabado la información de crédito, una empresa debe hacer un análisis del crédito del solicitante y determinar si la compañía está por encima o por debajo de la norma de mínima calidad. Si se proporcionan estados financieros, el analista debe emprender un análisis de razón, un análisis de fuentes y uso de fondos y tal vez otros análisis. El analista estará especialmente interesado en la liquidez del solicitante y su capacidad de pagar las cuentas a tiempo. Razones como la razón rápida, la rotación de cuentas por cobrar e inventarios, el periodo promedio de pago, la razón de deuda a valor neto y la razón de cobertura de flujo de efectivo resultan especialmente pertinentes.

Además del análisis de los estados financieros, el analista de crédito deberá considerar el carácter y la fortaleza de la empresa así como su administración, el riesgo de negocios asociados con su operación, y otros asuntos diversos. Entonces el analista trata de determinar la capacidad del solicitante de dar servicios al crédito comercial, la probabilidad de que un solicitante no pague a tiempo y la pérdida por una cuenta mala. Con base en esta información, junto con la información acerca del margen de utilidades del producto o servicio que se está vendiendo, se llega a una decisión sobre extender o no el crédito.

Clasificación de Créditos y Sistemas Expertos

Cada vez se utiliza con más frecuencia el análisis discriminatorio. Sobre la base de la clasificación global ponderada que proporciona esta técnica, se juzga que un solicitante es un “buen” o “mal” riesgo de crédito. El análisis discriminatorio se ha utilizado con éxito en créditos al consumidor y otras formas de préstamos en abonos, donde se clasifican cuantitativamente diversas características de un individuo y se llega a una decisión de crédito sobre basándose en la clasificación total. Las tarjetas plásticas de crédito que muchos de nosotros usamos, con frecuencia se otorgan sobre la base de un sistema de clasificación de crédito que toma en cuenta puntos como edad, la ocupación, duración en el empleo, la propiedad de una casa, años de residencia, teléfono e ingreso anual. Las compañías que extienden crédito comercial también utilizan sistemas de clasificación numérica. Con el crecimiento global del crédito comercial, cierto número de empresas viene encontrando que vale la pena filtrar una aceptación y rechazo “claros” de los solicitantes. En otras palabras, se toman las decisiones rutinarias sobre el crédito con base en una clasificación numérica. Los solicitantes marginales que caen entre las señales “claras” de aceptación o de rechazo, pueden ser analizados en detalle por el analista de crédito. De esta manera, una empresa puede lograr una mayor eficiencia en su proceso de investigación de crédito. Utiliza analistas capacitados de crédito para operar con mayor ventaja.

En otra versión de este mismo asunto, se han diseñado sistemas expertos que utilizan programas de computadora para analizar estados financieros, emprender análisis de crédito de los solicitantes y autorizarlos. La idea de un sistema experto es imitar el razonamiento de experto en el análisis de un problema definido y así llegar a una decisión. Al rastrear sistemáticamente el proceso de razonamiento de expertos, se diseña un conjunto de reglas jerárquicas que abarca el área problemática. La tarea que se involucra es repetitiva, pero no necesariamente estructurada. Al rastrear con cuidado la historia del solicitante de crédito, su récord de pagos, su status actual, condición financiera, potencial para negocios futuros y factores externos (macro), la computadora puede aplicar un marco consistente a la tarea y llegar a decisiones informadas. El uso de sistemas expertos permite aprovechar con mayor poder el talento humano, con frecuencia un recurso escaso, y puede reducir los costos y aumentar la precisión.

DECISION DE CREDITO

Una vez que el analista de crédito ha reunido la evidencia necesaria y la ha analizado, se debe tomar una decisión sobre la disposición de la cuenta. En una etapa inicial, la decisión que se debe tomar es si se deben enviar o no los bienes y extender el crédito. Si es probable que se repitan las ventas, la empresa tal vez desee establecer procedimientos para que no tenga que evaluar la extensión del crédito cada vez que se recibe una orden. Un medio para agilizar el procedimiento es establecer una línea de crédito para una cuenta. Una línea de crédito es un limite máximo a la cantidad que la compañía se permitirá deber en cualquier momento. En esencia, representa la exposición máxima al riesgo que la compañía se permitirá arriesgar para una cuenta. Con una línea de crédito se suponen órdenes múltiples. El principio es el mismo. Se deben equilibrar las ganancias probables de las ventas actuales y futuras contra el periodo probable de cobranza, los costos de la misma y la probabilidad de perdidas por cuentas malas a través del tiempo. Estos últimos tres factores dependen más de la magnitud de la línea de crédito que se ofrece que del tamaño de la orden. Al igual que antes, se pueden aplicar conceptos de probabilidad con el fin de analizar el intercambio entre los beneficios esperados y los costos esperados para sí determinar una línea de crédito apropiada para el cliente.
El establecer de una línea de crédito agiliza el procedimiento para el embarque de los bienes. Uno sólo necesita determinar si en una orden la cantidad que el cliente debe excede de línea. Si no es así, se envía la orden, si la sobrepasa, se debe tomar una decisión para incrementar el crédito. La línea misma debe reevaluarse periódicamente a fin de mantenerse al tanto de la evolución de la cuenta. Una exposición satisfactoria al riesgo el día de hoy puede ser más o menos satisfactoria dentro de una año. A pesar de los amplios procedimientos de crédito, siempre habrá casos especiales que deban tratarse en forma individual. En este punto la empresa también puede agilizar la operación al definir claramente las responsabilidades.

SISTEMA DE INFORMACION CON BASE EN COMPUTADORAS

El extenso uso de las computadoras en la administración de crédito proporciona cierta información esencial actualizada para el análisis. Se integra la información en la memoria de la computadora para que el departamento de crédito tenga fácil acceso a ella. A intervalos frecuentes se puede obtener una balanza de comprobación que resume todas las facturas, pagos, descuentos concedidos y cantidades que todavía se deben. Asimismo, se puede obtener un cálculo del envejecimiento de las cuentas que muestra la cantidades totales que debe la empresa, la parte que es actual, la parte que tiene hasta 30 días de vencimiento, de 30 a 60 días de vencimiento, y así sucesivamente. Además del vencimiento, también se pueden calcular periódicamente el periodo promedio de cobranza y una matriz de la misma. Al vigilar de esta manera las cuentas por cobrar, el gerente de crédito puede detectar cambios en el comportamiento de pagos del cliente. Se puede identificar una tendencias al deterioro y establecer nuevas políticas de crédito y cobranza antes de que la erosión se convierta en un problema serio.

La computadora se puede programar para que proporcione reportes completos sobre cuentas atrasadas, y se pueden enviar cartas recordatorias mecánicamente a intervalos regulares. Los reportes frecuentes sobre las cuentas vencidas revelan problemas individuales según se desarrollan. El gerente de crédito alerta puede estar al tanto de ellos y realizar algunas acción correctiva. Antes, la situación podría haberse deteriorado durante el retraso de la información. La administración también podría desear estar informada cuando una cuenta se acerca a la línea de crédito que se le ha establecido, para los cuales las computadoras pueden proporcionar la información con facilidad.

Una computadora ayudará al gerente de crédito a proporcionar información oportuna y precisa sobre el status de las cuentas. La historia de pagos de un cliente se puede sacar del almacenamiento e imprimir en segundos. Incluirá la fecha en que se abrió la cuenta, la cantidad que se debe actualmente, la línea de crédito del cliente, cualquier clasificación numérica de su crédito y la rapidez de los pagos anteriores. Se pueden preparar reportes especiales para la categorización o su comparación. Si varias compañías en la misma industria son lentas en sus pagos en un periodo específico durante el año, la administración deseará saber la experiencia de la organización con todas las demás compañías en esa industria específica. Esta información permite al gerente de crédito analizar y tratar el problema con mayor efectividad. En otras situaciones, la administración podría desear comparar las órdenes que ingresan de un cliente con su historial de pagos. También se puede obtener esta información con rapidez.

A decir verdad, las computadoras pueden proporcionar un enorme despliegue de información detallada -lo cual anteriormente resultaba ilusorio- que puede ser útil no sólo para el gerente de crédito sino también para otras personas en la administración. Además del procesamiento de datos, estas máquinas se pueden programar para que tomen ciertas decisiones rutinarias sobre el crédito. En especial, una computadora puede aprobar órdenes pequeñas de buenos clientes sin que cada orden tenga que pasar por un analista de crédito. En conjunto, el procesamiento electrónico de datos realiza una contribución significativa al departamento de crédito.

BIBLIOGRAFIA

Apaza Meza, Mario, ”Análisis e Interpretación de los Estados Financieros y Gestión Financiera”, 1ª edición, Lima – Perú 1999, Editorial Pacifico Editores.

Ataupillco Vera, Dante, “Nic´s, Tributario y Legal – Plan Contable”, 1ª edición, Lima – Perú 1999, Editorial Ivera Asociados.

Brealey, Richard A. y Myers Stewart C., “Principios de Finanzas Corporativas”, 2ª edición, Madrid – España 1993, Editorial McGraw-Hill Interamericana de España S.A.

De la Cruz Castro, Hugo, “Glosario Empresarial”, 1ª edición, Lima – Perú 1999, Editorial Ivera Asociados.

Horngren Charles, Foster George, Datar Srikant, “Contabilidad de Costos, un enfoque gerencial”, 8ª edición, Naucalpan de Juárez – México 1996, Editorial Prentice Hall Hispanoamérica S.A.

Van Horne, James C., “Administración Financiera”, 10ª edición, Naucalpan de Juárez – México 1997, Editorial Prentice Hall Hispanoamérica S.A.

FACTORES QUE DETERMINAN EL TAMAÑO DE INVERSIÓN EN CUENTAS POR COBRAR

FACTORES QUE DETERMINAN EL TAMAÑO DE INVERSIÓN EN CUENTAS POR COBRAR

Las condiciones económicas y las políticas de crédito de la organización son los principales elementos que influyen sobre el nivel de las cuentas por cobrar de una corporación. Por supuesto que las condiciones económicas están en gran parte más allá del control del administrador financiero. Sin embargo, como sucede con otros activos circulantes, el administrador puede variar el nivel de las cuentas por cobrar en relación con el intercambio entre la rentabilidad y el riesgo. La reducción de las normas de calidad puede estimular la demanda, lo que a su vez debería conducir a mayores utilidades. Pero se incurre en un costo por llevar las cuentas por cobrar adicionales, lo mismo que un mayor riesgo de pérdidas por cuentas incobrables.

 

Se debe enfatizar que las políticas de crédito y cobranza de una compañía no son independientes de las de otras empresas. Si los mercados de productos y de capital son razonablemente competitivos, las prácticas de crédito y cobranza de una empresa se verán influidas por lo que están haciendo otras compañías. Si cobramos S/. 100 por un producto y exigimos el pago en un plazo no mayor de 15 días a partir de la entrega, mientras que nuestros competidores venden un producto idéntico por S/. 100 pero ofrecen términos de 60 días, tendremos dificultades para vender. En la situación contraria, nos veremos inundados con órdenes de venta. A la larga, la producción estará limitada por la capacidad, y la producción adicional resultará muy ineficiente. Es indudable que los competidores responderán cambiando sus términos de créditos. La verdad es que las políticas de crédito y cobranza están interrelacionadas con poner el precio de un producto o servicio y deben verse como parte del proceso competitivo global

POLÍTICA DE CRÉDITO Y RIESGOS

Las variables de política a considerar incluyen la calidad de las cuentas comerciales aceptadas, la duración del periodo de crédito, el descuento en efectivo, cualesquier termino especial -como las fechas estacionales- y el programa de cobranzas de la empresa. Juntos, estos elementos determinan el periodo promedio de cobranza y la proporción de pérdidas por cuentas incobrables o malas. Se analizara cada elemento uno por uno, manteniendo constantes algunos otros, lo mismo que cualesquiera variable exógena que afecten el periodo promedio de cobranza y el porcentaje de pérdidas por cuentas incobrables. Además, se da por sentado que la evaluación del riesgo está suficientemente estandarizada de manera que se puedan comparar de manera objetiva los grados de riesgo para diferentes cuentas.

 

 

CALIDAD DE LAS CUENTAS COMERCIALES

 

La política crediticia puede tener una influencia significativa sobre las ventas. En teoría, la organización debe reducir su norma de calidad para cuentas que se han aceptado, siempre que la rentabilidad de ventas generadas exceda los costos adicionales de las cuentas por cobrar. ¿Cuáles son los costos de rebajar las normas crediticias? Algunos surgen de un departamento de crédito agrandado, del trabajo de oficina necesario para verificar las cuentas adicionales y de dar servicio al volumen aumentado de las mismas. Por ahora, se supondrá que estos costos se deducen de la rentabilidad de las ventas adicionales para proporcionar una cifra de rentabilidad de pérdidas por cuentas incobrables y se dará por sentado que no hay pérdidas por cuentas incobrables.

 

Por último, existe el costo de oportunidad de las cuentas por cobrar adicionales, que resultan del incremento de ventas y un periodo más lento del promedio de cobranza. Si relajar las normas de crédito atrae a nuevos clientes es probable que la cobranza a estos clientes sea más lenta que la cobranza a los clientes actuales. Además, una extensión más liberal de los términos de crédito puede ocasionar que algunos clientes ya existentes se vuelvan menos escrupulosos en el pago oportuno de sus deudas.

 

Para evaluar la rentabilidad de una extensión más liberal de los términos de crédito, se debe conocer la rentabilidad de las ventas adicionales, la demanda añadida de productos que surge del relajamiento de las normas de crédito, la mayor lentitud del periodo promedio de cobranza y el rendimiento requerido sobre la inversión. Supongamos que un producto de una organización se vende a S/. 10 por unidad, de los cuales S/. 8 representan costos variables antes de impuestos en los que se incluyen los costos del departamento de crédito. La corporación está operando por debajo de su capacidad total, y se puede dar cabida a un aumento en las ventas sin un incremento en los costos fijos. Por tanto, el margen de contribución de una unidad adicional de ventas es el precio de venta menos los costos variables involucrados en la fabricación de la unidad, o S/. 10 – S/. 8 = S/. 2.

 

En la actualidad, las ventas a crédito anuales están en un nivel de S/. 2.4 millones y no se detecta una tendencia subyacente en dichas ventas. La compañía puede liberar su crédito, lo cual resultará en una experiencia de tiempo promedio de cobranza de dos meses para los nuevos clientes.

 

Tabla 1 – Rentabilidad en comparación con el rendimiento requerido – Cambio de norma de crédito.

 

Rentabilidad de ventas adicionales

Cuentas por cobrar adicionales

 

 

 

Inversión en cuentas por cobrar adicionales

 

 

 

Rendimiento requerido sobre la inversión adicional

= S/. 2 x 60,000 unidades = S/. 120,000

= (ventas adicionales /rotación de cuentas por cobrar)

S/. 600,000/6 = S/. 100,000

 

= (Costos variables / precio de venta) (cuentas por cobrar adicionales) (0.80) (S/. 100,000) = S/.80,000.

 

= 0.20 x S/. 80,000 = S/. 16,000

 

No se espera que los clientes actuales modifiquen sus hábitos de pago, sino que continúen pagando en un mes. Se espera que el relajamiento en las normas de crédito produzca un incremento de 25% en las ventas, hasta llegar a S/. 3 millones anuales. Este aumento de S/. 600,000 representa 60,000 unidades adicionales, si suponemos que el precio por unidad permanece igual. Por último, se dará por sentado que el costo de oportunidad de soportar cuentas por cobrar adicionales es de 20% antes de impuestos.

 

Esta información reduce la evaluación a un intercambio entre la rentabilidad adicional sobre las ventas adicionales y el costo de oportunidad de la mayor inversión que suponen las cuentas por cobrar. La mayor inversión surge sólo de los clientes nuevos, que pagan con más lentitud; se ha supuesto que los clientes actuales continuarán pagando en 1 mes. Con la venta adicional entre  de S/. 600,000 y una rotación de cuentas por cobrar de 6 veces por año (12 meses divididos entre el periodo promedio de cobranza  de 2 meses), las cuentas por cobrar adicionales son S/. 600,000 / 6 = S/. 100,000. Para estas cuentas por cobrar adicionales, la empresa invierte los costos variables involucrados en ellas. Para nuestro ejemplo S/ 0.80 de cada S/. 1.00 en ventas representan los costos variables. Por tanto, la inversión adicional en cuenta por cobrar es S/. 0.80 x S/.100,000 = S/. 80,000. Con estos insumos se podrá realizar los cálculos que se muestran  en la tabla anterior. Puesto que la rentabilidad de las ventas adicionales, S/. 120,000, excede por mucho el rendimiento requerido sobre la inversión adicional en cuentas por cobrar S/. 16,000, la compañia haría muy bien en relajar sus normas de crédito. Una política de crédito óptima podría involucrar la extensión más liberal del crédito comercial hasta que la rentabilidad marginal sobre las ventas adicionales iguale el rendimiento  requerido sobre la inversión adicional en cuentas por cobrar.

Algunas Limitaciones

Es obvio que existen muchos problemas prácticos en el cambio de una política de crédito, especialmente en el cálculo de los resultados. En el ejemplo anterior se ha trabajado sólo con los valores esperados de la demanda adicional y el alargamiento del periodo promedio de cobranza. Es posible y deseable fijar distribuciones de probabilidad a la mayor demanda y a la mayor lentitud en las cuentas por cobrar y evaluar una serie de posibles resultados.

 

Otra suposición es que se puede producir 60,000 unidades adicionales a un costo variable de S/. 8 por unidad; es decir, no tenemos que ampliar nuestra planta. Después de cierto punto, se podrá satisfacer la demanda adicional con la planta existente y se necesitara agregar mayor capacidad a la planta. Este hecho obligaría a un cambio en el análisis porque habría un gran bloque de costos increméntales en el momento en que la planta actual no pudiera producir más unidades. Una consecuencia para todo esto es que la compañía debe variar sus normas de calidad de crédito de acuerdo con el nivel de producción. Al acercarse a la capacidad máxima, las normas de calidad se podrían aumentar. Cuando la producción se afloja y la empresa opera a un nivel por debajo de su capacidad, la reducción de normas de calidad de crédito se vuelven más atractiva, si las demás cosas permanecen constantes.

 

Las normas de crédito de la empresa pueden afectar el nivel que se mantienen de los inventarios. Normas más fáciles que llevan a incrementos en las ventas pueden exigir más inventarios. En tal caso, los cálculos que se muestran en la tabla anterior enfatizan la rentabilidad de cambiar en las normas de crédito. A fin de corregir este énfasis, los inventarios adicionales asociados con una nueva política de crédito se deben agregar a las cuentas por cobrar adicionales, y se debe calcular el costo de oportunidad sobre la base del incremento combinado.

 

El análisis también implica que las condiciones descritas serán permanentes. Es decir, el incremento en la demanda como una función de la reducción de las normas de calidad de crédito lo mismo que las cifras de precio y costo permanecen sin cambio. Si el incremento en ventas que resulta de un cambio en la política de crédito tuviera lugar sólo una vez en lugar de ocurrir constantemente, se necesitara modificar el análisis en la misma forma.

PERIODO DE CRÉDITO

Los términos de crédito involucran tanto la duración del crédito como el descuento que se concede. El término “2/10, neto 30” significa que se da un descuento de 2% si se paga la factura entes del décimo día después de la fecha de la misma; el pago se vence al día 30. Por tanto, el periodo de crédito es de 30 días. Aunque son las costumbres de la industria las que con frecuencia dictan los términos que se conceden, el periodo de crédito es otro medio por el cual la empresa puede afectar la demanda del producto, en cuyo caso espera incrementar la demanda mediante la extensión del periodo de crédito. Al igual que antes, el intercambio está entre la rentabilidad de las ventas adicionales y el rendimiento requerido sobre la inversión adicional en las cuentas por cobrar.

Digamos que la empresa en nuestro ejemplo alarga su periodo de crédito de 30  a 60 días. El periodo promedio de cobranza para los clientes existentes pasa de 1 mes a 2 meses. El total de las cuentas por cobrar adicionales se compone de dos partes. La primera parte representa las cuentas por cobrar asociadas con el aumento en las ventas. En nuestro ejemplo, hay S/. 360,000 en ventas adicionales. Con una rotación en cuentas por cobrar de 6 veces por año, las cuentas por cobrar adicionales asociadas con las nuevas ventas son S/. 360,000/6 = S/. 60,000. Para estas cuentas por cobrar adicionales, la inversión efectuada por la organización consiste en los costos variables que se incorporan. Para nuestro ejemplo, tenemos (S/.8 / S/.10) (S/. 60,000) = S/. 48,000.

La segunda parte del total de cuentas por cobrar adicionales representa el retraso en la cobranza asociada con las ventas originales. Las viejas cuentas se cobran en forma más lenta, lo cual da como resultado un nivel mayor de cuentas por cobrar. Con S/. 2.4 millones en ventas originales, el nivel de cuentas por cobrar de la organización con una rotación de 12 veces por año es S/. 2,400,000/12 = S/. 200,000. El nuevo nivel con una rotación de 6 veces por año es S/. 2,400,000/6 = S/. 400,000. De manera que hay S/. 200,000 en cuentas por cobrar adicionales asociadas con las ventas originales. En este caso, la inversión relevante que utiliza el análisis marginal son los S/. 200,000 en su totalidad. En otras palabras, el uso de los costos variables pertenecen sólo a las nuevas ventas. Los S/. 200,000 increméntales en cuentas por cobrar sobre las ventas originales se habría cobrado antes si no hubiera sido por el cambio en las normas de crédito. Por tanto, la corporación debe aumentar en S/. 200,000 su inversión en cuentas por cobrar.

 

Tabla 2 – Rentabilidad en comparación con el rendimiento requerido: cambio en el periodo de crédito.

Rentabilidad de ventas adicionales

 

Cuentas por cobrar adicionales asociadas con las nuevas ventas.

 

Inversión adicional en cuentas por cobrar asociadas con nuevas ventas.

 

Nivel actual de cuentas por cobrar

 

 

Nuevo nivel de cuentas por cobrar asociado con ventas originales.

 

Inversión adicional en cuentas por cobrar asociado con las ventas originales.

 

Inversión adicional total en cuentas por cobrar.

 

Costo de inventario adicional

= S/. 2 x 36,000 unidades = S/. 72,000

 

= (nuevas ventas/rotación de cuentas por cobrar) S/. 360,000/6 = S/. 60,000

 

= (costo variable/precio de venta) (cuentas por cobrar adicionales) (0.80) (S/.60,000) = S/.48,000.

= (ventas anuales/rotación de cuentas por cobrar) S/. 2.4 millones/12 = S/. 200,000.

 

= S/. 2.4 millones/6 = S/. 400,000

 

 

= S/.400,000 – S/. 200,000 = S/. 200,000

 

 

= S/. 48,000+ S/. 200,000 = S/. 248,000

 

= 0.20 x S/. 248,000 = S/. 49,600

Con base en estos datos, se muestran los cálculos en la tabla 2. La comparación apropiada es la rentabilidad de las ventas adicionales con el costo de oportunidad de la inversión adicional en cuentas por cobrar. Puesto que la rentabilidad sobre las ventas adicionales, S/. 72,000, excede el rendimiento requerido en la inversión en las cuentas por cobrar adicionales, S/. 49,000, vale la pena el cambio en el periodo de crédito de 30 a 60 días. La rentabilidad de las ventas adicionales compensa en exceso la inversión adicional en las cuentas por cobrar, la mayor parte de la cual proviene de los clientes actuales que retrasan sus pagos.

 

DESCUENTO CONCEDIDO

La variación en el descuento concedido involucra un intento por acelerar el pago de las cuentas por cobrar. Desde luego, el descuento también puede tener un efecto sobre la demanda y las pérdidas por cuentas incobrables. Suponemos que el descuento no se considera como un medio para reducir el precio  y por ello afecta la demanda, y que el descuento que se ofrece no afecta la cantidad de pérdidas por cuentas incobrables. Manteniendo constantes estos factores, se debe determinar si un aceleramiento en las cobranzas compensaría en exceso el costo de un aumento en el descuento. De ser así, se debe cambiar la política actual sobre descuentos.

Supongamos que la compañía tiene ventas a crédito anuales de S/. 3 millones y un periodo promedio de cobranza de 2 meses, además de que los términos de venta son neto 45 días, sin que se conceda descuento alguno. En consecuencia, el saldo promedio de las cuentas por cobrar es de S/. 500,000. Al iniciar términos de 2/10, neto 45, se puede reducir el periodo promedio de cobranza a un mes, puesto que 60% de los clientes (en volumen en soles) aprovechan el descuento de 2%. El costo de oportunidad del descuento para la empresa es 0.02 x 0.6  x S/. 3 millones, o S/. 36,000 anuales. La rotación de cuentas por cobrar ha mejorado a 12 veces por año, de manera que se reduce el promedio de las cuentas por cobrar de S/. 500,000 a S/. 250,000.

De manera que la organización obtiene S/. 250,000 del aceleramiento en la cobranza. El valor de los fondos que se liberan es un costo de oportunidad. Si suponemos una tasa de rendimiento de 20%, el ahorro de oportunidad es de S/. 50,000. En este caso, el ahorro de oportunidad que surge del aceleramiento en las cobranzas es mayor que el costo del descuento. La organización debe adoptar un descuento de 2%. Si el aceleramiento en la cobranza no diera como resultado suficientes ahorros de oportunidad para compensar el costo del descuento, no debe cambiarse la política de descuentos. Desde luego, es posible que descuentos distintos a 2% puedan resultar en una diferencia todavía mayor entre los ahorros de oportunidad y el costo del descuento

FECHAS ESTACIONALES

Durante periodos de ventas flojas, las compañías a veces hacen ventas a los clientes sin exigir el pago durante algún tiempo. Estas fechas estacionales se pueden ajustar de acuerdo con el flujo de efectivo del cliente, lo cual puede estimular la demanda de clientes que no pueden pagar sino más adelante dentro de la estación. De nueva cuenta, debemos comparar la rentabilidad de las ventas adicionales con el rendimiento requerido de la inversión adicional en cuentas por cobrar para determinar si las fechas estacionales son términos apropiados con los que se puede estimular la demanda.

También se pueden utilizar las fechas estacionales para evitar costos de manejo de inventarios. Si las ventas son de estación y la producción es constante durante el año, los productos terminados se acumularán durante ciertas épocas del año. Su almacenamiento involucra costos de almacenamiento que podrían evitarse con el manejo de fechas estacionales.

RIESGO DE INCUMPLIMIENTO

En los ejemplos anteriores se ha supuesto que no hay pérdidas por cuentas incobrables. La preocupación se centra no sólo en la lentitud en la cobranza sino también en la parte de las cuentas por cobrar que no se paga. Las diferentes políticas de normas de crédito deberán involucrar ambos factores. Supongamos que estamos considerando la política actual de normas de crédito (venta de  S/. 2,400,000) junto con otras dos políticas nuevas, y se espera que estas políticas produzcan los siguientes resultados:

POLÍTICA

ACTUAL

POLÍTICA A POLÍTICA B
 

Demanda (ventas)

 

Pérdidas por incumplimiento sobre las ventas incrementadas (porcentaje)

 

Periodo promedio de cobranzas en las ventas increméntales

 

S/. 2,400,000

 

 

2

 

 

1 mes

 

S/. 3,000,000

 

 

10

 

 

2 meses

 

S/. 3,300,000

 

 

18

 

 

3 meses

Se da por sentado que después de 6 meses se pasa una cuenta a una oficina de cobranza y que, en promedio, la empresa nunca recibe el 2% de las ventas originales de  S/. 2.4 millones, nunca recibe 10% sobre los S/. 600,000 en ventas adicionales según la política B. De manera parecida, el periodo promedio de cobranza de un mes es de las ventas originales, de 2 meses a los S/. 600,000 en ventas adicionales según la política A y de 3 meses a los  S/. 300,000 en ventas adicionales según la política B. Estos meses corresponden a la rotación anual en cuentas por cobrar de 12 veces, 6 veces y 4 veces respectivamente.

Tabla 3 – Rentabilidad en comparación con el rendimiento requerido: pérdidas por cuentas incobrables y cambios en el periodo de cobranza.

 

POLÍTICA A POLÍTICA B
  1. Venta adicionales
  2. Rentabilidad de las ventas adicionales (20%)
  3. Pérdidas adicionales por cuentas incobrables (ventas adicionales x porcentaje de cuentas malas)
  4. Ventas por cobrar adicionales

(ventas adicionales/rotación de cuentas por cobrar)

  1. Inversión en cuentas por cobrar adicionales

(0.8 x cuentas por cobrar adicionales)

  1. Rendimiento requerido sobre la inversión adicional al (20%).
  2. Pérdidas por cuentas incobrables más rendimiento requerido adicional.
  3. Incremento en la rentabilidad, línea (2) – línea (7)

 

S/. 600,000

120,000

60,000

 

 

100,000

 

 

80,000

 

16,000

 

76,000

 

44,000

S/. 300,000

60,000

54,000

 

 

75,000

 

 

60,000

 

12,000

 

66,000

 

(6,000)

 

Los cálculos de rentabilidad incremental asociados con estas dos nuevas políticas de normas de crédito se muestran en la tabla 3. Se podría desear adoptar la política A, pero nunca hasta llegar a la política B en el relajamiento de nuestras normas de crédito. El beneficio marginal es positivo al cambiar de la política actual a la política A, pero es negativo al pasar de la política A a la política B. Por supuesto, es posible que un relajamiento de las normas de crédito que cayeran a un lado o al otro de la política A proporcionaran un beneficio  marginal todavía mayor; la política óptima es aquella que proporciona el mayor beneficio marginal.

 

POLÍTICA DE COBRANZA

La empresa determina su política global de cobranza mediante la combinación de procedimientos de cobro que emprende. Estos procedimientos incluyen una llamada telefónica al cliente, el envío de una carta, el envío de una nueva factura, a veces hacer una visita a una persona y la acción legal. Después de un tiempo determinado, a menudo 90 días después del vencimiento, muchas empresas pasan la cuenta a una agencia de cobranzas. En este punto los honorarios suben hasta 50% de la cantidad cobrada. En las cobranzas, una de las principales variables en la políticas es la cantidad que se gasta en los procedimientos de cobranza. Dentro de ciertos limites, mientras mayor sea la cantidad relativa gastada, menor será la proporción de pérdidas por cuentas incobrables y más corto el periodo promedio de cobranza, si las demás cosas permanecen constantes.

Las relaciones no son lineales. Es probable que los gastos iniciales en cobranzas causen poca reducción en las pérdidas por cuentas incobrables. Los gastos adicionales comienzan  a tener un efecto significativo hasta cierto punto; luego tienden a ejercer poco efecto para reducir adicionalmente estas pérdidas.

Si las ventas son independientes de los esfuerzos de cobranza, el nivel apropiado de gastos por cobranzas involucra nuevamente un intercambio esta vez entre el nivel de gastos por una parte y la reducción en el costo de pérdidas por cuentas incobrables y la reducción en cuentas por cobrar en la otras. Al comparar el programa actual de cobranza con dos programas nuevos de los cuales se espera que proporcionen los siguientes resultados:

 

PROGRAMA

ACTUAL

PROGRAMA

A

PROGRAMA

B

Gastos anuales por cobranza

Periodo promedio de cobranza de todas las cuentas.

Porcentaje de incumplimiento de todas las cuentas

$ 116,000

2 meses

 

3

$ 148,000

1 1/2 meses

 

2

$ 200,000

1 mes

 

1

 

Al suponer que las ventas actuales son de $ 2.4 millones y no se espera que se modifiquen con los cambios en los esfuerzos de cobranza. Si seguimos el mismo tipo de razonamiento que utilizamos para la política de descuento donde se redujeron las cuentas por cobrar, y para las pérdidas por cuentas incobrables con base en los cambios en los porcentajes de cumplimiento de todas las cuentas, obtenemos los resultados que se muestran en la tabla 4. Vemos que el ahorro de oportunidad que resulta del aceleramiento en la cobranza más la reducción en pérdidas por cuentas incobrables exceden  los gastos adicionales de cobranza al pasar del programa en vigor al programa A, pero no sucede así al pasar del programa A al programa B. Como resultado, la organización debe adoptar el programa A, pero no aumentar los gastos por cobranza hasta el grado del programa B.

 

En este ejemplo hemos supuesto que la demanda es independiente del esfuerzo de cobranza. Sin embargo, en la mayoría de los casos es probable que las cuentas se vean afectadas en forma adversa si los esfuerzos de cobranza de la empresa son demasiado intensos y los clientes se irritan cada vez más. Si lo hacen, debemos tomar en cuenta la relación entre el esfuerzo de cobranza y la demanda. Se puede incorporar la reducción en la demanda en el análisis marginal de gastos por cobranza en la misma forma en que el incremento en la demanda acompaña un relajamiento en las normas de crédito. Además, si los esfuerzos de cobranza tienen algún efecto sobre el porcentaje del total de las ventas que se aprovechan del descuento en efectivo, se debe tomar en cuenta este factor. Con mayores esfuerzos de cobranza, más clientes podrían aprovechar el descuento en efectivo.

TABLA 4 – Evaluación de programas de cobranza

 

PROGRAMA

ACTUAL

PROGRAMA

A

PROGRAMA

B

Ventas anuales

Rotación de cuentas por cobrar

Promedio de cuentas por cobrar

Reducción en las cuentas

por cobrar a partir del nivel presente

Reducción en las cuentas por cobrar

a partir del nivel del programa A

Rendimiento sobre la reducción en

Cuentas por cobrar (20%)

Pérdidas por cuentas incobrables

(porcentajes de ventas anuales)

Reducción en pérdidas por cuentas

Incobrables a partir de las pérdidas

Actuales

Reducción en pérdidas por cuentas

Incobrables a partir de las pérdidas

del programa A.

Ahorro de oportunidad en cuentas por

Cobrar reducidas más la reducción en

Pérdidas por cuentas incobrables.

Gastos adicionales de cobranza a

partir de los gastos actuales

Gastos adicionales de cobranza a

partir de los gastos según él

programa A.

 

$ 2,400,000

6

400,000

 

 

 

 

 

 

 

72,000

$ 2,400,000

8

300,000

 

100,000

 

 

 

20,000

 

48,000

 

 

24,000

 

 

 

 

 

44,000

 

32,000

 

$ 2,400,000

12

200,000

 

 

 

100,000

 

20,000

 

24,000

 

 

 

 

 

24,000

 

 

44,000

 

 

 

 

52,000

 

 

BIBLIOGRAFIA

Apaza Meza, Mario, ”Análisis e Interpretación de los Estados Financieros y Gestión Financiera”, 1ª edición, Lima – Perú 1999, Editorial Pacifico Editores.

Ataupillco Vera, Dante, “Nic´s, Tributario y Legal – Plan Contable”, 1ª edición, Lima – Perú 1999, Editorial Ivera Asociados.

Brealey, Richard A. y Myers Stewart C., “Principios de Finanzas Corporativas”, 2ª edición, Madrid – España 1993, Editorial McGraw-Hill Interamericana de España S.A.

De la Cruz Castro, Hugo, “Glosario Empresarial”, 1ª edición, Lima – Perú 1999, Editorial Ivera Asociados.

Horngren Charles, Foster George, Datar Srikant, “Contabilidad de Costos, un enfoque gerencial”, 8ª edición, Naucalpan de Juárez – México 1996, Editorial Prentice Hall Hispanoamérica S.A.

Van Horne, James C., “Administración Financiera”, 10ª edición, Naucalpan de Juárez – México 1997, Editorial Prentice Hall Hispanoamérica S.A.

ORGANIZACIÓN ECONÓMICA EN EL INCANATO

ORGANIZACIÓN ECONÓMICA EN EL INCANATO

GENERALIDADES
El trabajo era la fuente de riqueza del Imperio de los Incas, todos trabajaban sin distinción de sexo ni edad; antropólogos como Alberti y Mayer, mencionan principios básicos que se establecen en la:

A) LA RECIPROCIDAD, que consistía en dar y recibir, ayudar y recibir ayuda, estos actos de reciprocidad se encuentran en:

 La Minca, que era el trabajo en común que realizaban los miembros de los AYLLUS en favor de otra persona o de la comunidad. Si alguno de los miembros de un Ayllu recibía ayuda para construir su vivienda, la conseguía por medio de la MINCA, pero a la vez estaba obligado a dar su ayuda cuando otros se la solicitaban.

 La Mita, palabra cuyo significado es turno y tiempo, establecía las obligaciones de un miembro del Ayllu y de toda su comunidad en favor o beneficio del Estado y del Inca. La contribución principal en esas épocas era en tiempo y trabajo, en tiempo de trabajo.

B) LA REDISTRIBUCION, por el cual el gobierno inca recibía más riquezas de las que daba al pueblo, pero el uso que le daban al sobrante, era empleado:
 Como reservas, en previsión de escaces de alimentos.
 Como reservas militares, en caso de acciones de conquista o defensa.
 Para el sostenimiento y redistribución en la alta nobleza inca.
 Para el sostenimiento de las autoridades civiles encargadas de la administración.

C) CONTROL DE LOS RECURSOS NATURALES
El antropólogo John Murra, detalla este principio, como la constante preocupación del estado Inca de contar con tierras que estuvieran ubicadas en diferentes regiones geográficas y climáticas, dentro y fuera de sus dominios, para contar de esta manera con tierras cultivables que pudieran asegurar las necesidades de todo el Imperio. Este principio fue muy practicado en la sierra.

LA AGRICULTURA
El Imperio de los Incas fue un pueblo agrícola, esta fue la actividad más importante y sobre la cual se basaba su economía, cultivaron extensiones mucho más grandes que las que hoy se cultivan, consiguieron domesticar plantas, habilitaron muchas extensiones de tierras, etc. Estos logros fueron alcanzados gracias a :

a) La Construccion de Canales o Acequias.- La cultura Inca sabía de la importancia del agua para su desarrollo económico. Construyeron innumerables canales o acequías; el Inca Garcilaso de la Vega, en sus crónicas menciona de la existencia de más de 600 kilómetros de largo de canales construídos por los Incas en la región de Ayacucho. Estas construcciones estaban ligadas a los andenes.

b) Los Andenes.- Enormes macetas o terrazas superpuestas en las faldas de los cerros que en algunos casos tenían un ancho de 15 a 60 metros y con un largo de unos metros hasta 1,500 metros. Estas construcciones fueron realizadas para habilitar terrenos de cultivo, y según estudiosos de estas construcciones, tenían que favorecer el drenaje, impedir la erosión de las tierras, aprovechamiento del agua, retención de la fertilidad de la tierra, etc.

c) Los Fertilizantes.- Descubrieron el uso, importancia y aplicación de fertilizantes naturales, como el guano de la isla y otros de compuestos vegetales.

d) Conocimientos de Cultivo.- Habían desarrollado técnicas para realizar los cultivos, unas de caracter científico como la aplicación de la astronomía en el cultivo, observaban la luna para los ciclos de siembra de la papa, maíz, etc.; y otras basadas en experiencias o señales naturales como observar el comportamiento de animales. Asimismo, para cada cultivo realizaban técnicas específicas de acuerdo a la tierra donde se iba a cultivar y del producto a sembrar.

e) Conservación y Almacenamiento de Alimentos.- El sistema de producción estaba complementado con un buen sistema de conservación y almacenamiento de alimentos, con el cual podían crear reservas considerables. El Imperio Inca construyó una red de almacenes de alimentos por todo el Tahuantinsuyo, construídos en forma rectángular y circular, en donde principalmente guardaban el maíz y la papa. Estos almacenes construídos ingeniosamente tenían un sistema de pisos y canales que permitían la ventilación y drenaje requerido, evitando la existencia de hongos. La capacidad de almacenamiento era muy grande durante el incanato, sólo en Jauja habían 1,200 depósitos con una capacidad de 50 a 75,000 metros cúbicos; algunos arqueólogos calculan la capacidad total del Tahuantinsuyo en dos millones de metros cúbicos.

Para la conservación de los alimentos, en especial del maíz que era atacado por hongos, tuvieron cuidado que los almacenes crearan una temperatura baja, la cual era conseguida gracias a que el lugar donde eran guardados tenían un sistema especial de ventilación y drenaje. La papa, el olluco, la oca y otros tubérculos eran guardados entre capas de paja y amarrados con sogas formando fardos y en ambientes de mucha ventilación con lo cual lograban superar los problemas de dulcificación y deshidratación de la papa.

Se estableció el trabajo agrícola colectivo con carácter de obligatoriedad, que era acatado por toda la población sin excepción. Las tierras se dividieron según su necesidad: LAS TIERRAS DEL SOL, cuyos productos se destinaban al culto y personas dedicadas a esta función; LAS TIERRAS PARA EL INCA, destinadas al sustento del Inca y la nobleza, y LAS TIERRAS PARA EL PUEBLO, trabajadas por los miembros de los AYLLUS, quienes se beneficiaban con sus productos.

LA GANADERIA
El pueblo incaico no fue un pueblo ganadero, llegaron a domesticar la llama, la que utilizaron como animal de carga y la alpaca, no así el huanaco ni la vicuña quienes se mantuvieron en estado salvaje los cuales eran sometidos sólo cuando eran cazados; de estos animales aprovechaban su lana para confeccionar sus prendas de vestir, su cuero para confeccionar suelas, cuerdas etc., y su carne (CHARQUI) utilizado en su dieta alimenticia. También llegaron a desarrollar la crianza del cuy, del cual aprovechaban su carne rica en proteínas.

LA MINERIA
A la llegada de los conquistadores españoles al Imperio de los Incas, encontraron una gran cantidad de oro y plata, una parte de estos posiblemente tuvieron sus orígenes en los tesoros obtenidos por los propios Incas en las conquistas de otras culturas, muchos de los tesoros encontrados eran el resultado de explotaciones mineras anteriores, y otra parte fue el producto de la explotación organizada en las minas del Inca y de las Comunidades.

Por los tesoros encontrados, se ha demostrado que la Minería fue una actividad floreciente del imperio de los incas, desarrollaron técnicas para trabajar los metales, piedras preciosas y otros minerales que tenían un valor religioso para el culto a los dioses y de la nobleza, no tenía un valor económico como hoy. Durante el Imperio Inca los metales tenían los siguientes nombres: a) Qori o Choqui al oro; b) Qollqui, la plata; c) Anta, el cobre; d) Titi, el plomo; e) Llimpí, el estaño.

BIBLIOGRAFÍA

 José Antonio del Busto D. Compendio de Historia del Perú. Librería Studium. 1987. Lima-Perú.
 L.G. Lumbreras. Nueva Historia del Perú. Quinta Edición. Mosca Azul Editores. Lima-Perú.
 El Perú en Marcha. Ensayo de Geografía Económica, Banco de Crédito del Perú. Lima-Perú. 1943.
 Víctor Andrés Belaunde. Peruanidad. Quinta Edición. Lima 1983. Banco Central de Reserva del Perú.

LA SOCIEDAD EN EL INCANATO

LA SOCIEDAD EN EL INCANATO

Las grandes civilizaciones de la antiguedad tuvieron una organización social con clases muy diferenciadas entre sí; y el Imperio de los incas, en este aspecto, no constituyó una excepción. El sistema social del Tahuantinsuyo fue de una verticalidad marcadísima, pudiéndose descubrir tres clases sociales bien definidas que muchos han querido representar en una pirámide La base de esta pirámide sería el pueblo; su parte media, la nobleza; y la cúspide, la realeza personificada en el Inca e integrada también por su familia.

1.1. CLASES SOCIALES
El Imperio de los Incas fue una sociedad CLASISTA, estaba dividida por grandes diferencias entre sus clases sociales, lo que quería decir que tenían deberes y derechos desiguales. Su estructura social formaba una pirámide en cuya cúspide se encontraba el Inca y en la base los Runa u hombres del pueblo que tenían a su cargo todos los trabajos. Pero a pesar de esta desigualdad social, nunca existió desunión entre las clases, muy por el contrario, siempre colaboraron entre sí para el progreso de su sociedad. La Sociedad Incaica estuvo dividida de la siguiente manera:

1.1.1.EL INCA
El Inca era el Jefe político y líder religioso del imperio; era el rey o emperador considerado como un personaje de origen divino (hijo del Dios Sol), comparado con los Faraones de Egipto y los Emperadores del Japón. Como máxima autoridad política, su voluntad era ley y no conocía límites, ejercía una monarquía absoluta, sus súbditos tenían que postrarse ante él y no le podían mirar a la cara. Por su origen divino era considerado el ser intermediario entre la tierra y los dioses.

El Inca constituía la cabeza de la sociedad. Vivía rodeado de una lujosa corte al lado de su esposa, la Coya, en un elegante palacio de la Ciudad del Cusco. En la Corte del Inca los nobles sólo podían aproximarse a él humildemente encorvados, llevando sobre sus espaldas alguna carga, lo cual era una señal de sumisión y respeto a la vez.

Su poder fue de carácter hereditario y divino. Cuando moría el monarca, su hijo mayor heredaba el poder siempre y cuando fuera hijo de la mujer legítima llamada «coya». Sino hubiera este hijo legítimo, heredaba el poder uno de los hijos naturales, habidos en una concubina o «palla».

Según se creía que gracias al Inca podía mantenerse la armonía y el bienestar del Universo, ya que a través suyo fluían sobre la Tierra las fuerzas benefactoras de los dioses.

La Familia de cada Inca formaba un Ayllu Real que recibía el nombre de Panaca. El único hijo del Inca que no formaba parte de la Panaca era su Heredero (el próximo Rey); porque esté último, cuando llegara a ser Rey, formaría su propia Panaca.

Las Panacas o Familias Reales.- La familia del Inca formaba el Ayllu Real, que recibía el nombre de PANACA, conformaban el primer rango de la Alta Nobleza, a ellos les correspondía los puestos principales de mando político como religioso, vivían en un palacio donde custodiaban la momia del Inca. En el primer lugar de una Panaca, se encontraba el príncipe heredero del Inca o AUQUI, el cual no fue siempre el hijo mayor, que en algunos casos participó en el co-reinado del Tahuantinsuyo junto al Inca, como es el caso del Túpac Inca Yupanqui con Pachacútec. Esto sirvió para entrenar al Príncipe Heredero en las cuestiones de Estado así como consolidar los derechos del Auqui para ser reconocido como Inca a la muerte de su padre

En un principio no fue obligatorio que la madre del Príncipe Heredero fuese Hermana del Inca. Esta costumbre del Incesto Real se aplicó sólo cuando los Incas se convirtieron en poderosos emperadores, por la creencia, en aquel entonces, de que nadie podía ser igual a ellos y que sólo sus propias hermanas eran dignas de ser tomadas como esposas.

El Inca tenía una esposa legítima o COLLA; así mismo, podía tener otras esposas secundarias o PALLAS, cuyos hijos formaban parte de la Panaca, los cuales recibían igual trato que los otros miembros.
1.1.2.LA NOBLEZA.
Esta fue la clase más privilegiada ya que vivía estrechamente relacionada con el Inca. Se dividía de la siguiente manera:

a) La Nobleza de Sangre.- Este tipo de nobleza estuvo integrado por los familiares del Inca, quienes conformaban los Ayllus Reales, denominados Panacas, que eran descendientes del Inca difunto. Estos personajes fueron llamados por los españoles como los Orejones, por sus impresionantes adornos de oro que llevaban en las orejas. Dentro de este grupo estaban considerados la Colla (mujer legítima), las Pallas (princesas casadas), las Ñustas (princesas solteras) y los hijos de los nobles.

b) La Nobleza de Privilegio.- Estaba integrado por las personas que a criterio del Inca habían realizado una acción distinguida y eran ascendidos de la clase popular a la nobleza, obteniendo tal status nobiliario. Estos nobles principalmente eran cusqueños por lo que también se le conocía como nobleza cusqueña.

Dentro de la clase social privilegiada de la Nobleza, se consideraban también a los miembros dedicados al culto religioso, LOS SACERDOTES, quienes vivían en los templos, palacios o lugares especiales. Según algunos historiadores es posible que los cargos sacerdotales más altos hubieran sido asignados jerárquicamente a los miembros de la nobleza según su posición. Así también es posible que los sacerdotes menores gozaran de algún privilegio social que los pudiera diferenciar del resto de la población.

c) La Nobleza Territorial o Conquistada.- Estaba integrada por los Curacas o jefes de grupos conquistados por los Incas. Estos Señores conquistados reconocieron la autoridad del Inca por lo que se les permitió conservar sus privilegios nobiliarios, siempre y cuando fueran leales. Cuando el Señor Vencido era de primer rango el Inca podía darle por esposa a una mujer de su propia familia. Para garantizar la obediencia de esta nobleza vencida los Incas dispusieron que los hijos mayores fuesen a residir al Cusco. De este modo los cuzqueñizaban y, al mismo tiempo los mantenían como rehenes.

1.1.3.EL PUEBLO
La base del sistema social del Imperio Inca, era el pueblo del Tahuantinsuyo, estaba conformada por los sectores populares o la gran masa social a quienes se les llamaban HATUN RUNA. La actividad principal que tenían era la agricultura, vivían dispersos en las zonas rurales, ocupaban los AYLLUS, su vida era controlada por la administración estatal del Inca vivían en completa igualdad de derechos. Cuando se casaban se convertían en Puric o sea padres de familia. Por lo general aprendían y continuaban el oficio o trabajo de sus progenitores.

Los Hatun Runa estaban divididos por criterios que permitían su identificación algunos historiadores refieren que existía una clasificación decimal, según el Suyo o provincia y según el sexo y edad. Según las personas pertenecían a una clasificación, vestían de modo diferente. Dentro de este grupo se encontraban los Maracunas, quienes al nacer, recibían un lote de tierra que en su juventud y madurez trabajarían. Y los Llactarunas, quienes sólo trabajaban en los centros poblados.

Dentro de esta clase social, también se encontraban otros dos sub-grupos:

 Los Mitmacunas o Mitmac.- que eran personas que eran trasladadas de su lugar de origen a otro sitio, con fines de colonización y asegurar el control político de las zonas conquistadas, difusión de la cultura incaica, o en caso de castigo por desobediencia. En los primeros casos gozaban de ciertos privilegios, y el imperio cuidaba que el lugar a colonizar tenga el clima parecido del lugar de origen; y los

 Yanacunas.- que eran personas que estaban en la situación inferior a la del pueblo o HATUN RUNA, por lo general eran prisioneros de guerra a quienes se les había perdonado la vida a cambio de sus servicios personales al Inca y de la nobleza, no formaban parte de un AYLLU. Su origen se presume se inició con Tupac Inca Yupanqui, contra un grupo de rebeldes a los cuales pedonó la vida a cambio de sus servicios permanentes. Los Yanacunas eran entregados a una persona o institución, su condición era hereditaria.

1.2. EL AYLLU
El Imperio Incaico o Tahuantinsuyo tuvo como base fundamental de su sociedad al Ayllu. A pesar de que este tipo de agrupamiento data de las épocas preincaicas fue adopatado en toda la pobación del Imperio, la clase social fuera noble o popular estaba conformada por Ayllus, esta no fue exclusiva de los Incas, sino fue común en gran parte de la zona andina.

1.2.1.CARACTERISTICAS
El Ayllu se caracterizó por tener las siguientes características:
1.- Su administración estaba a cargo de un Curaca, el cual se encargaba de la capacitación y educación de los integrantes, autorizaba los casamientos, organizarlos los grupos de trabajo, etc., y de la colaboración del Ayllu bajo su control en las guerras.
2.- Estaba conformada por grupos de familias, las cuales tenían un parentesco basado en un antepasado común.
3.- Compartían una misma área geografica, la que aprovechaban en forma solidaria, fomentando y desarrollando un gran espíritu colectivista.
4.- Constituía un sistema de gran ayuda entre sus miembros, como el cuidado de los ancianos, huérfanos e indigentes.

El Ayllu es considerada una de las instituciones Andinas más sólidas, se podían encontrar que algunas veces dentro de una misma población podían existir varios ayllus en cuyo caso era necesario establecer un orden o sistema para fijar sus obligaciones y sus derechos en los trabajos colectivos. Este tipo de sociedad sobrevivió a los Incas, la conquista y la colonización Española. Los Ayllus, dentro de una población, estaban ordenados como en el Cusco en tres categorías de Superior a Inferior:

1.- Collana
2.- Payan
3.- Cayao

El régimen de parentesco dentro de los ayllus variaba según la región. Existe, como sabemos tres tipos fundamentales para organizar las relaciones de parentesco:
1.- Parentesco patrilineal que se establece en función del padre (por línea paterna).
2.- Parentesco matrilineal en función de la madre (por línea materna).
3.- Parentesco dual en que las mujeres derivan su posición de la madre y los hombres del padre.

El parentesco dominante entre los Incas era patrilineal (en función del padre). Pero hay indicios de que antiguamente se practicaba tanto el sistema patrilineal como el matrilineal.

Hoy en día continúa siendo la base social en gran parte del territorio peruano.

BIBLIOGRAFÍA

 José Antonio del Busto D. Compendio de Historia del Perú. Librería Studium. 1987. Lima-Perú.
 L.G. Lumbreras. Nueva Historia del Perú. Quinta Edición. Mosca Azul Editores. Lima-Perú.
 El Perú en Marcha. Ensayo de Geografía Económica, Banco de Crédito del Perú. Lima-Perú. 1943.
 Víctor Andrés Belaunde. Peruanidad. Quinta Edición. Lima 1983. Banco Central de Reserva del Perú.

IMAGEN CORPORATIVA

IMAGEN CORPORATIVA

Las relaciones publicas constituyen una importante herramienta de la mercadotecnia que, hasta una época reciente, era tratada como una “hijastra” de la mercadotecnia. Las relaciones publicas están comenzando una rápida etapa de crecimiento, pues las empresas se dan cuenta que la mercadotecnia masiva ya no es la respuesta a sus necesidades de comunicación. En el pasado era común que tanto la función de la mercadotecnia como de las relaciones publicas estuviera a cargo de dos departamentos distintos dentro de la empresa.

Hoy en día, estas dos funciones se integran cada vez mas. Existen varias razones para esta integración. En primer lugar, las empresas necesitan mas relaciones publicas orientadas al mercado y quieren que sus departamentos de relaciones publicas dirijan las actividades de relaciones publicas a que contribuyan a las actividades de mercadotecnia de la empresa y al incremento de las ganancias totales. En segundo lugar, las empresas ahora están estableciendo grupos de relaciones publicas de mercadotecnia para apoyar en forma directa la promoción corporativa y de productos, así como la creación de la imagen.
Por tanto, las relaciones publicas de mercadotecnia, como las relaciones publicas financieras y las relaciones publicas comunitarias, ayudan a un departamento especial, el departamento de mercadotecnia.

Los departamentos de relaciones publicas realizan cinco actividades siguientes, aunque no todas participan en el apoyo directo a los productos.

 Relaciones de prensa. El objetivo de las relaciones de prensa consiste en colocar noticias informativas en los medios noticiosos para atraer la atención hacia una persona, producto o servicio. Uno de los motivos del crecimiento de las relaciones publicas en la industria de la hospitalidad es su credibilidad. Los consumidores consideran que la mayoría de los tipos de apoyo publicitario es información proporcionada por terceras partes. Una reseña favorable de un restaurante que publica el editor sobre alimentos en el periódico local ejerce un mayor impacto que un anuncio publicado por la gerencia del restaurante.

 Propaganda del producto. La propaganda es la tarea que consiste en ganar espacio editorial, en contraposición al espacio pagado, en medios impresos y de transmisión para promover un producto o servicio. La propaganda del producto exige realizar diversos esfuerzos para promocionar productos específicos. Los productos nuevos, los eventos especiales, las ferias de alimentos, los productos renovados, como un hotel recién restaurado, y los productos que son populares debido a las tendencias del momento, como los postres bajos en grasa, son candidatos potenciales para la propaganda.

 Comunicación corporativa. Esta actividad abarca las comunicaciones internas y externas y promueve el conocimiento de la organización. Un aspecto importante de mercadotecnia de la comunicación corporativa es la comunicación dirigida hacia los empleados, como son las circulares informativas de la empresa.

 Cabildeo (Lobbying). El cabildeo requiere negociar con legisladores y funcionarios gubernamentales para promover o eliminar las leyes y las reglamentaciones. Las grandes empresas emplean a sus propios cabilderos, mientras que las empresas pequeñas cabildean a través de sus asociaciones locales comerciales.

 Asesoria. La asesoria consiste en aconsejar a la gerencia sobre asuntos públicos, así como sobre la posición y la imagen corporativa. La asesoria es importante cuando existen asuntos delicados con relación a los negocios.

ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DEL MERCADO
Una vez que el gerente de relaciones publicas ha identificado las oportunidades de relaciones publicas por medio de la experimentación e investigación del producto puede determinar las prioridades y establecer los objetivos. Las relaciones publicas de mercadotecnia contribuyen al logro de los siguientes objetivos:

 Aumentar la conciencia.
 Aumentar la credibilidad.
 Estimular la fuerza de ventas y a los intermediarios del canal de distribución.
 Mantener costos promocionales reducidos.

DIFERENCIACIÓN DE LA IMAGEN
Incluso cuando los bienes y servicios competitivos parezcan iguales a los compradores, el publico puede notar alguna diferencia en la empresa o en la imagen de la marca. Uno de los mejores ejemplos es el de los cigarrillos Marlboro. Casi todas las marcas de cigarrillos tienen el mismo sabor y se venden de la misma manera. La única explicación de la extraordinaria participación de Marlboro e todo el mundo (cerca del 30%) es que la imagen del “vaquero viril” ha tocado una cuerda sensible en la mayor parte de los fumadores. Además de que la “imagen”, Marlboro tiene una “personalidad” distintiva.

IDENTIDAD CONTRA IMAGEN
Una personalidad exitosa de marca no llega por si sola. Es el resultado de un programa de desarrollo de identidad consciente. Las herramientas del desarrollo de la identidad son los nombres, logotipos, símbolos, atmósferas y sucesos. Se espera que este trabajo creara una imagen de marca deseada. Pero es importante distinguir entre identidad e imagen.

La identidad abarca las formas en que una empresa pretende identificarse frente al publico. La imagen es la forma en que el publico percibe la empresa. Esta diseña su identidad a fin de dar forma a la imagen del publico, pero otros factores intervienen para determinar la imagen que tiene cada persona de la empresa.

En una imagen se tratan de transmitir ciertas características. Se debe contener un mensaje unitario que posicione el producto y su principal cualidad. Debe transmitir el mensaje de manera distinta y con claridad, para que no se confunda con otros mensajes parecidos de la competencia, y con fuerza emocional para que apele tanto a los sentimientos como a la conciencia del publico.

El desarrollo de una imagen fuerte para una marca o empresa requiere creatividad y empeño. No es posible plasmar la imagen en la mente del publico de la noche a la mañana, ni difundirla en un solo medio de comunicación. Debe difundirse por todos los medios de que disponga la empresa y repetirse constantemente. Si el mensaje es IBM es servicio”, debe expresarse por medio de símbolos, medios auditivos, visuales y escritos, reuniones y ferias, y personal.

SIMBOLOS
Una imagen fuerte consta de uno o mas símbolos que identifican a la empresa o la marca. El diseño de los logos de estas deben hacer que la identificación sea instantánea. La compañía puede elegir un objeto, por ejemplo una manzana (computadoras Apple) como símbolo de una cualidad de la organización. La empresa puede hacer que cierta marca gire en torno a alguna celebridad , como en el caso de los nuevos perfumes Pasión (Elizabeth Taylor) y Uninhibited (Cher). Otra táctica consiste en elegir un color que identifique a la marca o a la empresa, como el azul (IBM), y a veces con determinada melodía o canción.

MEDIOS AUDIOVISUALES Y ESCRITOS
Los símbolos elegidos deben incluirse en anuncios que expresen la personalidad de la empresa o la marca. Los anuncios trataran de expresar algo distintivo: una anécdota, estado de animo o la funcionalidad. El mensaje debe repetirse en otras publicaciones como informes anuales, folletos y catálogos. El papel membretado y las tarjetas de presentación de la empresa deben reflejar la misma calidad de la imagen que la empresa desea transmitir.

AMBIENTE
El espacio físico en que la organización fabrica o distribuye sus productos y servicios es otra importante fuente de imagen. Los hoteles Hyatt desarrollaron su imagen a partir de los vestíbulos de sus hoteles. Un banco que desee dar una impresión acogedora debe elegir un edificio de cierto estilo y decoración interior, con determinados colores, materiales y mobiliario.

ACTIVIDADES
Una compañía puede crear su imagen a través del tipo de actividades en que participa. AT&T e IBM, se identifican porque fomentan actividades culturales, por ejemplo, conciertos sinfónicos y exposiciones de arte. Y otras más se identifican con las causas sociales: Heinz dona dinero a hospitales y General Foods a MADD (Madres Contra Conductores Ebrios).