GERENCIAMIENTO

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GERENCIAMIENTO

Frente a cada ventaja se abre un inconveniente paralelo. Y una decena de líneas de pensamiento estudian sólo alguna parte de ella, ignorando el resto. Pero las empresas no pueden permitirse semejante lujo. Tienen que considerar a la estrategia como un todo, y desplegar su energía.
Las empresas que desean sobrevivir en este nuevo panorama deben de optimizar sus procesos y recursos con el fin de crecer y así poder ofrecer al público un producto y/o servicio competitivo. En una primera instancia las primeras soluciones propuestas por las empresas, en su mayoría, implican cambios de tecnología, diseño, etc., lo que significa una fuerte inversión. Esta no es una tarea sencilla especialmente para las pequeñas y medianas empresas, las cuales sus posibilidades de grandes inversiones para modificar sus procesos son casi nulas.
Pero las grandes inversiones en tecnología de punta no es el primer paso que deben tomar las empresas, primero deben asegurarse que sus procesos actuales son los más óptimos y para lograrlo contamos con una herramienta sencilla pero poderosa para ayudarnos a tomar decisiones encaminadas a mejorar nuestros procesos, la herramienta del Control Estadístico de Procesos el cuál es un conjunto de herramientas estadísticas que nos permite recopilar, estudiar y analizar la información de procesos repetitivos para poder tomar decisiones encaminados a la mejora de los mismos.

Para una empresa no existe objetivo superior que alcanzar la máxima rentabilidad. A priori, cualquier ejecutivo diría que la forma de lograrlo es maximizando los recursos, eliminando la ineficiencia, mejorando la productividad e implementando modernas formas de Gerenciamiento, como la calidad total o la reingeniería, que desde hace varios años se vienen aplicando con buenos resultados en todas partes del mundo, incluyendo nuestro país. Pero, ¡¡Esto no es suficiente!!. Quizás estas herramientas que cualquiera puede implementar— no alcanzan para conseguir esa ventaja competitiva exclusiva que nos haga verdaderamente diferentes en la industria y nos permita asegurarnos, consecuentemente, la más alta rentabilidad. La rentabilidad de una compañía, depende tanto de la estructura del tipo de industria al que pertenece como del posicionamiento alcanzado frente a la competencia. Para ello, quienes tienen en sus manos la responsabilidad de planificar los objetivos de la empresa deben conocer perfectamente cómo es la industria donde les toca competir y qué lugar ocupa su empresa dentro del mercado. A través de distintos estudios realizados, se comprobó que existen sólo dos formas de obtener una ventaja competitiva: a través de costos bajos y por la diferenciación. El desempeño de una empresa se relaciona con dos factores: la estructura de esa industria y la posición de la propia compañía dentro de dicha industria, considerándose que un tercio de dicha performance está influido por el primero y los dos tercios restantes por el segundo. El caso de la industria farmacéutica es muy ilustrativo al respecto. El promedio del retorno neto de la inversión de los últimos 11 años fue del 24 por ciento, una cifra por cierto bastante buena y que constituye un dato objetivo sobre el comportamiento de la industria. Si se analiza qué pasa dentro de ella se verá que existe una diferencia sustancial entre aquellas empresas que superan el promedio general y las que se encuentran por debajo del mismo. Una distancia que, en algunos casos extremos, puede llegar a casi 15 por ciento. ¿Por qué se produce esta diferencia? Los estudios que se han venido realizando demuestran que se debe a la estructura de dicha industria.

I.- Estructura de la industria
Las industrias son rentables de acuerdo con ciertas fuerzas competitivas básicas que las afectan, a saber:
1.) La rivalidad con competidores existentes. El grado con que la competencia esté creando nuevos productos, bajando precios e incrementando su publicidad tiene un impacto significativo en la rentabilidad de la industria. Si la rivalidad dentro de ella es muy intensa, el potencial de la rentabilidad es bajo.
2.) La amenaza de productos o servicios sustitutos. Un fabricante de máquinas para fax, por ejemplo, podría verse amenazado por las plaquetas que permiten cumplir la misma función a las computadoras personales. Este es un desafío que no proviene de un competidor conocido, sino de una empresa que produce otro producto que tiene la misma función.
3.) La amenaza de nuevos competidores. Si nuevas empresas pueden entrar fácilmente a competir en una industria, la rentabilidad también se verá perjudicada.
4.) El poder de los clientes. Un cliente que tiene gran poder de compra puede hacer bajar los precios y eliminar la rentabilidad de un negocio.
5.) El poder de negociación de los proveedores. De la misma manera, un proveedor influyente puede aumentar los precios y hacer desaparecer el potencial de lucro de una actividad. Para poder desarrollar una estrategia competitiva es fundamental conocer varios factores: el promedio de la rentabilidad de la industria y de cada uno de los competidores dentro de ella; la estructura de esa industria a largo plazo, es decir, por qué tiene un promedio de rentabilidad elevado, si lo tiene, o por qué no; cuáles son las barreras existentes para entrar en el negocio; cuán sensibles son los precios a las presiones de los consumidores.
1.1.- El posicionamiento
Para desarrollar una performance superior al promedio de la industria una compañía debe contar con una ventaja competitiva sustancial, la que debe mejorarse constantemente. Es conveniente aclarar que hablar de ventaja competitiva no es referirse a las competencias esenciales o a las fortalezas y debilidades de una empresa. Es preciso ser mucho más rigurosos. La competencia moderna hace mucho más difícil mantener una ventaja porque las empresas se imitan unas a otras cada vez con mayor velocidad. En consecuencia, una compañía sólo tiene dos formas de obtener una ventaja dentro de una industria:
1.) Diferenciar sus productos para poder establecer un precio más elevado. Implica poder ofrecer un valor exclusivo a sus clientes, a partir de características y tecnologías superiores. Esto puede significar tener costos más altos, pero no es importante en la medida en que el precio final superior sea mayor que el costo extra de ofrecer un valor único.
2.) Tener los costos más bajos. La empresa puede decidir pasar algunas de las reducciones de costos hacia los precios, pero costos menores significan mayores márgenes.
1.2.- El análisis de las actividades
Las empresas básicamente desarrollan su acción a través de actividades: la fuerza de ventas es una actividad, el procesamiento de órdenes de compra es otra y así sucesivamente. Las organizaciones son grupos de actividades y la cadena de valor representa las actividades tradicionales dentro de una compañía. La ventaja competitiva sólo puede ser entendida observando las actividades. Las empresas deben ser capaces de identificar dónde se encuentran las ventajas y las desventajas de la compañía. Por eso, es necesario estudiar qué actividades específicas proporcionan una ventaja competitiva en cuanto a los costos o a la diferenciación. Tanto para llegar a tener costos menores como para diferenciarse, las empresas deben hacer otra elección en términos del “campo de acción competitivo”. Y aquí es donde nace el concepto de enfoque. Toda industria tiene una variedad de segmentos de clientes con necesidades diferentes. El campo de acción se refiere a cuántos de esos segmentos la empresa elige servir. Algunas escogen un amplio campo de acción, ofreciendo una línea completa de productos que sirve a muchos grupos de clientes diferentes. Otras prefieren estrechar su campo de acción, concentrándose en un segmento particular o un grupo de segmentos. Es muy importante encontrar una posición única dentro de la industria en relación con estas dos posibilidades. Lo peor que puede pasar en una industria es que todas las empresas compitan basadas en las mismas variables porque la competencia se convierte en una batalla autodestructiva. Todas pondrán más y más dinero en la construcción de las mismas capacidades. No habrá vencedor y la rentabilidad del sector se disipará. Aun así, las empresas suelen seguir afirmando que deben responder a cualquier cambio dentro del mercado y tratan de imitar todas las nuevas características de los productos que lanza la competencia. Sin embargo, las empresas exitosas mantienen una posición clara y consistente, mejorando continuamente para diferenciarse de la competencia y no imitarla. La literatura de la Calidad Total sostiene que la calidad es gratis porque uno puede mejorar la calidad y bajar los costos al mismo tiempo. Esto es verdad en una empresa operacionalmente ineficiente, cuando se desperdician recursos, pero en un contexto de eficiencia es necesario elegir. Si una empresa quiere mejorar la calidad, y es operativamente eficiente, debe invertir en una mejor tecnología, en mejores materiales, es decir: aumentar los costos. El concepto esencial de posicionamiento es elegir. Las empresas deberían primero decidir qué posición exclusiva quieren tener en el mercado y recién entonces proyectar un programa de cambios que las ayudará a alcanzarla. De otra manera, las empresas se encontrarán en un círculo autodestructivo en la medida en que gastan más recursos sólo para estar en la misma situación que la competencia.
1.3.- La complementación
Muchas compañías piensan que la estrategia es explotar dos o tres ventajas o competencias esenciales y esto es un error, ya que será muy fácil para sus competidores imitarlas. Las investigaciones realizadas han permitido comprobar que las organizaciones más exitosas no obtienen su ventaja competitiva de sus competencias esenciales sino de una serie de actividades complementarias que se refuerzan mutuamente. Cuando una empresa es capaz de complementar o integrar distintas actividades como la fuerza de ventas, el producto, el marketing y la producción, es muy difícil para la competencia llegar a igualarla porque ya no se trata de imitar el desempeño de una sola actividad, sino de competir contra todo un sistema. Los grandes estrategas crean estas actividades que se refuerzan mutuamente en torno de una ventaja particular para un segmento particular de clientes. Ahora bien, la pregunta que seguiría es: ¿cómo implementar todos estos conceptos en una estrategia que determine una ventaja competitiva perdurable?

II.- Definiciones de estrategia
Hoy en día, el término “estrategia” se ha convertido en una herramienta imprescindible de la actividad gerencial. Pero, ¿qué significa exactamente? La mayor parte de la bibliografía propone la siguiente definición: “Planeamiento de los dirigentes para obtener resultados coherentes con la gestión y los objetivos de la organización”. Además:
2.1.- Es un planeamiento. Una dirección, una guía, un modo de acción futura, un camino para trasladarse desde un punto a otro. Pero si se le pregunta a una persona que la concibe de este modo cuál es la estrategia seguida por su empresa en los últimos cinco años, dará respuestas que se contradicen con tal definición. En otras palabras, es una de esas palabras que se define de una manera pero, indefectiblemente, se utiliza en otro sentido.
2.2.- Es un modelo. La estrategia puede considerarse un patrón que permite una determinada coherencia a través del tiempo. Si una empresa comercializa los productos más caros del mercado, se dice que practica una estrategia de alta calidad; si un individuo acepta una tarea audaz, se dice que escogió una carrera de alto riesgo. Planeamiento y patrón parecen definiciones válidas: las organizaciones planifican el futuro y buscan modelos en el pasado. Es posible hablar, entonces, de estrategia deseada y estrategia aplicada. Y se plantea el siguiente interrogante: ¿las estrategias aplicadas siempre fueron las previamente deseadas? Pregunte a las mismas personas que describieron el procedimiento (la estrategia aplicada) de los últimos cinco años de sus empresas, cuál era el proyecto original (la estrategia deseada). Alguien dirá que todo se desarrolló como se había previsto. Desconfíe de su honestidad. Algún otro responderá que las acciones realizadas nada tienen que ver con lo inicialmente planeado. Desconfíe de su sentido práctico. La experiencia demuestra que la gran mayoría de las respuestas se sitúa entre estos dos extremos. No se desviaron completamente de sus proyectos originales, pero tampoco los cumplieron al pie de la letra. Existe, no obstante, una tercera eventualidad, que puede denominarse “la emergencia”. Es el caso de empresas que implementan una acción tras otra, las cuales convergen, al cabo de un tiempo, en una especie de coherencia; esto ocurre, por ejemplo, cuando en lugar de seguir una estrategia (un plan) de diversificación, una empresa va tomando decisiones en función del mercado. Pero así como muy pocas estrategias son totalmente deliberadas, tampoco es común encontrar estrategias puramente emergentes. Siempre hay una mezcla de dos elementos: el control y el aprendizaje. Los buenos estrategas utilizan ambas, según las cartas que quieran jugar, y según su capacidad de predicción y la necesidad de responder a imprevistos.
2.3.- Es un posicionamiento. Quienes se deciden por definirla como un posicionamiento consideran que, la estrategia consiste en el lugar que se elige para algunos productos en determinados mercados. Cuando McDonald’s lanzó el Egg McMuffin, por ejemplo, apuntó al segmento de desayunos. Entonces, “la estrategia es la creación de una posición única y productora de valor, que implica un conjunto particular de actividades”.
2.4.- Es una perspectiva. Otros definen a la estrategia como el medio fundamental de una organización para llevar a cabo sus acciones. Sin ir más lejos, McDonald’s ha desarrollado una “receta” que caracteriza a la cadena. Podría decirse que es la “teoría de los negocios”. La estrategia de posicionamiento se dirige hacia abajo —el punto en el cual se encuentran producto y cliente— y hacia el exterior: El mercado. Por el contrario, la estrategia, que es sinónimo de perspectiva, mira hacia el interior —la organización— y hacia lo alto: La visión de la empresa. No hay que desechar ninguna de las dos definiciones: McDonald’s logró introducir el Egg McMuffin porque el nuevo producto coincidía con la perspectiva existente. Cambiar una posición y mantener la misma perspectiva puede ser fácil, pero no lo es cambiar de perspectiva tratando de mantener una posición. Basta preguntarles a los relojeros suizos qué piensan de los relojes a cuarzo.
2.5.- Es una trampa. Otra definición muy conocida es la que considera a la estrategia como una trampa; es decir, una maniobra específica para eliminar a un oponente o competidor. Una compañía puede comprar un terreno para hacer creer a su competidor que allí construirá una nueva planta, y de este modo desalentarlo a edificar otra en el vecindario. En este caso, la estrategia real (es decir: el plan, la verdadera intención) es la amenaza, y no el desarrollo en sí mismo, por cuanto éste no es más que una trampa.

III.- GERENCIAMIENTO ESTRATEGICO
El Gerenciamiento estratégico no se ocupó de abordar el problema de la complejidad: ¿Cómo elaborar?, ¿Cómo matizar?, ¿Hasta qué punto queremos permanecer dentro del orden de lo general?, ¿Dónde y cuándo?
3.1.- Es Integrada. ¿Una buena estrategia debe demostrar integración? La estrategia no es más que un portafolio, una colección de elementos. La estrategia es una e indivisible. Se han propuesto varios mecanismos de integración: el planeamiento para una integración formal, la visión para una integración mental, la cultura para una integración normativa, la adaptación para una integración colectiva. ¿Hasta qué punto es deseable la integración, dónde y cuándo?
3.2.- Es Especifica. ¿Una buena estrategia debe ser única y nueva? ¿Es infinita la cantidad de opciones, o la posibilidad de elección de las organizaciones se limita al campo genérico? ¿El éxito depende del respeto a las normas, o de transgredirlas?. Las estrategias son genéricas y existen a priori, claramente definidas. Las posiciones estratégicas son como peras que uno recoge del árbol de la oportunidad que brinda el entorno. Las estrategias son únicas; perspectivas particulares del punto de vista de una persona o de la cultura de una organización. Nunca existirán dos similares, son el fruto de procesos personales de adaptación, son el resultado de un esfuerzo individual de creación; La cuestión ya no es saber si la estrategia debe ser nueva o genérica, sino cuál es el vínculo entre ambas. El interrogante se centra en cuándo y cómo una estrategia innovadora se convierte en común y corriente, y en cómo se forman los grupos de estrategias genéricas. Vale la pena advertir que los tres problemas de contenido —complejidad, integración y especificidad— se complementan entre sí. Las estrategias genéricas aparecen más simples, menos integradas, pero un poco más ágiles y más fáciles de articular. Las nuevas tienden a ser más complejas, más integradas y menos flexibles (pues al cambiar un elemento, por menor que sea, se corre el riesgo de desintegrar el “todo”). Tal vez son más difíciles de articular; sin embargo, una vez que se lo logra, son más fáciles de memorizar. Llevemos el razonamiento un poco más lejos: Si las estrategias son genéricas, su contenido se convierte en el centro de interés; pero si son únicas, lo interesante es su proceso de creación.
3.3.- Tiene control. ¿La estrategia debe ser el fruto de un procedimiento deliberado o emergente? ¿Mental? ¿Centralizado? ¿Es preferible un control a priori o un aprendizaje a posteriori? Hemos ubicado a este problema de elaboración en primer lugar, pues está vinculado con un problema de contenido: ¿Las estrategias son planes previstos o esquemas realizados? Claro está que, cuanto más nos dirigimos hacia estrategias emergentes, más se trata al contenido como a un proceso; es decir, las estructuras y las personas se dirigen y orientan con la perspectiva de que generen estrategias aceptables. Es bien sabido que ninguna estrategia podría ser puramente una cosa o la otra; de ser así, se privarían de la experiencia o del control. Reformulemos la pregunta: ¿Hasta qué punto cada uno de estos dos extremos es apropiado, cuándo y dónde?
3.4.- ¿Quién es el estratega? ¿Quién comprende el espíritu de la organización? Algunos apuntan al creador o al emprendedor más singular; otras a la cultura, al aprendizaje y a la política; otros optan por la posición neutral de los sustentadores del entorno, del planeamiento, del posicionamiento y del conocimiento. Retomemos la pregunta: ¿La estrategia es el resultado de un proceso personal, técnico, fisiológico, colectivo, o de la ausencia de proceso? ¿Por qué no un poco de todo? Y, en este caso, ¿con qué dosis de cada ítem, dónde y cuándo?
3.5.- Estrategia de costos
Anteriormente se mencionó que una de las formas de obtener una ventaja competitiva respecto de la competencia es fijando una estrategia de costos bajos. Para alcanzar este objetivo se debe comenzar con un buen producto. La empresa elige no ofrecer un servicio extra o características más refinadas, sino básicamente un buen producto, competitivo con el promedio de la industria. Una empresa líder en costos debe organizar toda la cadena de valor, o las actividades que se refuerzan mutuamente, de manera eficiente. Esto le permite alcanzar márgenes de ganancias superiores. Para establecer un liderazgo de costos hay que pensar en términos de la cadena de valor y no en términos contables. Las reglas de contabilidad están diseñadas para crear categorías de datos consistentes para todas las compañías, de manera que los informes financieros de las distintas organizaciones puedan ser comparados entre sí. Pero ninguno de estos conceptos, de la contabilidad tradicional, son relevantes para desarrollar una estrategia de costos. Desde el punto de vista de la estrategia, los costos deben ser analizados por actividad. En cada actividad, existe los llamados “cost drivers”, que son los factores que determinan los costos relativos entre los competidores. Los diez más importantes son:
1.) La escala, es decir cuán grande es la actividad con respecto a la de la competencia.
2.) Aprendizaje, o la capacidad de aprender durante el proceso y mejorar o eliminar las deficiencias.
3.) Pauta de utilización de la capacidad, o cuánto se puede explotar una actividad en el ciclo del negocio.
4.) Interrelación entre actividades, cuando el costo de una actividad es una función no sólo del costo de esa actividad sino también de otras.
5.) Interrelaciones con otros negocios, la habilidad de compartir actividades con otros negocios dentro de la corporación.
6.) Extensión de la integración.
7.) Tiempos de los compromisos u objetivos.
8.) Políticas de costos.
9.) Localización, que afecta los costos de energía, transporte, etc.
10.) Factores institucionales. Conociendo el costo por actividad es posible, entonces, analizar qué actividades son más significativas en cuanto a los costos y qué hace que los mismos difieran de los de la competencia. Un error muy frecuente es creer que hablar de costos se reduce a la producción, cuando lo que realmente importa es toda la cadena de valor. Encontrar interrelaciones entre las actividades es una manera muy efectiva de reducir costos. Si se busca el liderazgo en costos bajos, habrá que pensar en ellos en cada cuatrimestre, en cada año y en cada plan.
3.6.- Estrategia de diferenciación
Obtener una ventaja competitiva por diferenciación es más apasionante que hacerlo a través de los costos. En este caso el estratega busca ofrecer un producto o un servicio único para un grupo especial de clientes. El líder de costos ofrece un servicio o producto básicamente bueno, pero en este caso el objetivo es ofrecer algo único y distinto de lo que brinda la competencia. Si para ofrecer un mejor valor y satisfacer una necesidad específica de un grupo de clientes es necesario aumentar los costos, habrá que hacerlo. Mejorar la calidad y agregar valor a los productos sin duda incrementa los costos, pero la inversión se recupera a través de un precio superior. Para desarrollar una estrategia de diferenciación es necesario elegir una o más necesidades valoradas por los compradores. A su vez, es preciso identificar qué actividades dentro de la cadena de valor son más importantes para lograr la diferenciación y decidir, si es necesario, incrementar los costos en las actividades de diferenciación. Por otra parte, es fundamental elegir alternativas de diferenciación posibles de ejecutar a costos efectivos y controlar los costos de las actividades que no aportan a la diferenciación.
3.7.- Estrategia de enfoque
Consiste en elegir un grupo de clientes y concentrarse en ellos. La clave en este tipo de estrategia es encontrar un grupo con necesidades inusuales. El estratega de enfoque debe crear una cadena de valor específicamente diseñada para ese segmento. Si una empresa utiliza la misma cadena de valor para servir a ese segmento específico y a otros segmentos, entonces la ventaja desaparece. La estrategia de enfoque presenta algunos riesgos que hay que saber evitar. A menudo los gerentes de empresas que tienen éxito en un nicho determinado piensan que pueden abarcar todo el mercado y olvidan la razón de su éxito. Al tratar de ser todo para todos terminan por perder el foco y ser nadie para nadie. Tanto los estrategas de enfoque como los de mercado de masas deben ser capaces de identificar aquellos segmentos que presentan necesidades inusuales. Los primeros porque es una oportunidad de negocios, y los segundos porque es allí donde pueden ser superados por la competencia. Los principales errores de este tipo de estrategia son: ignorar la estructura de la industria, confundir eficacia operacional con estrategia, tratar de ser el mejor en todo para todos, fijar la acción en competencias y no en una estrategia, ser flexibles en lugar de darle continuidad a la estrategia elegida. Una empresa no puede un día decir: “Hoy voy a ser líder en costos”, y al otro día cambiar de idea y fijar una estrategia de diferenciación. La estrategia exige continuidad.
3.8.- Estrategia a escala corporativa
Es un tema que requiere un tratamiento diferente del expuesto hasta el momento. En una compañía diversificada, hay dos niveles de estrategia: al nivel de unidad de negocio, o sea la estrategia competitiva, y a escala corporativa, o sea la estrategia de toda la compañía. La estrategia a escala corporativa trata temas como en qué clase de negocios la empresa debe estar y cómo integrar y conducir las estrategias de los negocios tomados individualmente con la de la corporación. La estrategia competitiva o de los negocios debe estar conectada con la estrategia de toda la empresa, si no lo está, las probabilidades de éxito son muy pocas. El estratega debe ser capaz de conocer esas conexiones. Los estudios basados en una investigación de 33 corporaciones entre 1950 y 1986 demuestran que la mayoría de las diversificaciones fracasan. Para poder desarrollar una estrategia corporativa con éxito hay que conocer algunas premisas básicas que no son opinables porque son verdades absolutas: Primero: La competencia se da al nivel de los negocios y no en el de las corporaciones. Por ello, la estrategia corporativa debe estar conectada directamente con los negocios. Segundo: Ser parte de un grupo de negocios acarrea costos inevitables para las unidades de negocios. Tercero: La gerencia de la unidad de negocio debe presentar su estrategia para ser aprobada por personas que no conocen demasiado sobre el negocio. Para que una empresa busque diversificarse debe existir una ventaja por la cual sea conveniente hacerlo. Se tiene que conocer cuáles son exactamente esas ventajas y probar que el beneficio de la diversificación es superior a los costos que implica.

CONCLUSIÓN
El mantener información a tu disposición proporciona una ventaja competitiva, ya que se tienen conocimientos al alcance y se puede reaccionar de una manera efectiva al entorno global que hoy en día vivimos.
Es importante mencionar que el proceso para implantar este tipo de sistemas de información y conocimiento no es nada fácil, ya que representa un esfuerzo, en el que todas las áreas de la organización, así como el compromiso de los integrantes para documentar toda la información que pueda llegar a ser compartida en la base de datos, porque el éxito depende en que la información este documentada en forma adecuada, y pueda utilizarse en el futuro.

Bibliografía
• Fertonani, Alberto R. “Resolviendo vicios y errores en el manejo del personal”, Ed. UNC 1999.
• Fertonani, Alberto R. “Evaluación de funciones y negociación de puestos de trabajo”, Ed. UNC 2000.
• Fertonani, Alberto R. “Costos para microempresarios”, Ed. UNC 2001.
• Fertonani, Alberto R. “Gerenciamiento de entidades depostivas, Ed. UNC 2002.

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