TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA ADMINISTRACIÓN

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TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA ADMINISTRACIÓN

I. REINGENIERIA
Propiamente hablando, “reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”. Esta definición contiene cuatro palabras claves.

Las personas que sólo conocen de oídas la reingeniería y las que apenas se han enterado del concepto, suelen saltar irreflexivamente a la conclusión de que es más o menos lo mismo que otros programas de mejoras de negocios con los cuales ya están familiarizadas. “Ah, sí, ya sé”, dirán algunas, “eso se llama descomplicarse”. O bien piensan que es lo mismo que reestructurar o algún otro medio comercial del mes. Nada de eso. La reingeniería tiene poco o nada en común con tales programas y se diferencia en forma significativa aun de aquellos con los cuales tiene algunas premisas en común.

En primer lugar, a pesar del papel destacado de la informática en la reingeniería, ya debe estar claro que reingeniería no es lo mismo que automatización. Automatizar los procesos existentes con la informática es como pavimentar los caminos de herradura. La automatización simplemente ofrece maneras más eficientes de hacer lo que no se debe hacer. Tampoco se debe confundir la reingeniería de negocios con la llamada reingeniería de software, que significa reconstruir sistemas obsoletos de información con tecnología más moderna. La reingeniería de software a menudo no produce otra cosa que sofisticados sistemas computadorizados que automatizan sistemas obsoletos. La reingeniería no es reestructura ni reducir. Estos no son más que eufemismos por reducir la capacidad para hacer frente a la demanda actual disminuida. Cuando el mercado pide menos automóviles GM, GM reduce su tamaño para acomodarse a la demanda. Pero reducirse y reestructurarse sólo significa hacer menos con menos, mientras que la reingeniería significa hacer más con menos.

Rediseñar una organización tampoco es lo mismo que reorganizarla, reducir el número de niveles o hacerla más plana, aunque la reingeniería sí puede producir una organización más plana. La reingeniería tampoco es lo mismo que mejora de calidad, ni gestión de calidad total ni ninguna otra manifestación del movimiento contemporáneo de calidad. Desde luego, los problemas de calidad y la reingeniería comparten ciertos temas comunes. Ambos reconocen la importancia de los procesos y ambos empiezan con las necesidades del cliente del proceso y trabajan de ahí hacia adelante.

1.1. EL PAPEL DE LA INFORMATICA EN LA REINGENIERIA
Una compañía que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la informática no se puede rediseñar. Una compañía que crea que tecnología es lo mismo que automatización, no se puede rediseñar. Una compañía que primero busque problemas y después les busque soluciones tecnológicas no se puede rediseñar.

La informática desempeña un papel crucial en la reingeniería de negocios, pero también es muy fácil utilizarla mal. La informática, en el más alto grado de tecnología moderna, es parte de cualquier esfuerzo de reingeniería, un capacitador esencial como dijimos en páginas anteriores, porque les permite a las compañías rediseñar sus procesos. Pero, así como los problemas de un gobierno no se pueden resolver con sólo gastar más y más dinero, tampoco el solo hecho de destinar más computadoras a un problema existente significa que se haya rediseñado. En realidad, el mal uso de la tecnología puede bloquearla reingeniería porque refuerza las viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento.

Para reconocer el poder inherente a la informática moderna y visualizar su aplicación se requiere que las compañías utilicen una manera de pensar que las personas de negocios no suelen aprender y que tal vez no saben manejar en forma deductiva. Es decir, saben definir muy bien un problema y luego buscar y evaluar sus diversas soluciones. Pero para aplicar la informática a la reingeniería de negocios es necesario pensar inductiva: la capacidad de reconocer primero una solución poderosa y en seguida buscar los problemas que ella podría resolver, problemas que la compañía probablemente ni sabe que existen.

1.2. ¿QUIEN VA A REDISEÑAR?
Las compañías no son las que rediseñan procesos; son las personas. Antes de profundizar en el “qué” del proceso de reingeniería, necesitamos atender al “quién”. Como escogen las compañías y organizan al personal que realiza la reingeniería es clave para el éxito del esfuerzo.

Hemos visto surgir los siguientes papeles, sea aisladamente o en diversas combinaciones, durante nuestro trabajo con compañías que están llevando a cabo la reingeniería.
• Líder: un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería.
• Dueño del proceso: un gerente que es responsable de un proceso específico y del esfuerzo de reingeniería enfocado en él.
• Equipo de reingeniería: un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, que diagnostican el proceso y supervisan su reingeniería y su ejecución.
• Comité directivo: un cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores qyue desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso.
• Zar de reingeniería: un individuo responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergía entre los distintos proyectos de reingeniería de la compañía.

En un mundo ideal, la relación entre todos éstos sería así: El líder nombra al dueño del proceso, quien reúne el equipo de reingeniería para rediseñar el proceso con ayuda del zar y bajo los auspicios del comité directivo.

El Líder:
El líder hace que tenga lugar la reingeniería. Es un alto ejecutivo con autoridad suficiente como para hacer que la compañía quede al revés y patas arriba y para persuadir a la gente de que acepte las perturbaciones radicales que trae la reingeniería. Sin un líder, una organización podrá hacer algunos “estudios teóricos”, y hasta podría salir con algunos conceptos de diseños de procesos; pero sin un líder, no habrá realmente ninguna reingeniería. Aunque se inicie, el esfuerzo perderá rápidamente impulso o se malogrará antes de que llegue a ejecutarse.

A ningún alto ejecutivo se le suele “asignar” el oficio de líder. Este es un papel que un individuo desempeña por iniciativa propia. Alguien que tiene autoridad para sacarlo adelante se convierte en líder de la reingeniería cuando lo domina la pasión de reinventar la compañía, de hacer que la organización sea la mejor del negocio, de lograr, en fin, que todo quede completamente bien. El papel principal del líder es actuar como visionario y motivador. Ideando y exponiendo una visión del tipo de organización que desea crear, le comunica a todo el personal de la compañía el sentido de propósito y de misión. El líder debe aclararles a todos que la reingeniería implica un esfuerzo serio y que se llevará hasta el fin.

El Dueño del Proceso
El dueño del proceso el que tiene la responsabilidad de rediseñar un proceso específico, debe ser un gerente de alto nivel, generalmente con responsabilidad de línea, que tenga prestigio, autoridad y poder dentro de la compañía. Si el deber del líder es hacer que la reingeniería tenga lugar en lo pequeño, al nivel de proceso individual. Su reputación, su bonificación y su carrera profesional están en juego cuando un proceso se somete a reingeniería. Las compañías generalmente no tienen dueños de los procesos porque en las organizaciones tradicionales la gente no piense en función de procesos.

Equipo de Reingeniería
El verdadero trabajo de reingeniería — la carga pesada — es la labor de los miembros del equipo. Estos son los que tienen que producir las ideas y los planes y convertirlos en realidades. Estos son los individuos que en la práctica reinventan el negocio. Obsérvese que a estos grupos los llamamos “equipos”, no comités. Para que funcionen bien deben ser pequeños — entre cinco y diez personas. Y cada uno constará de dos tipos de miembros: los de adentro y los de afuera. Los equipos de reingeniería tienen que dirigirse a sí mismos. El dueño del proceso es su cliente, no su jefe, y el sistema que mide y recompensa su desempeño debe aplicar como criterio dominante el progreso del equipo hacia su meta. Además, el desempeño del equipo debe ser la medida más importante del logro de los miembros individuales.

El Comité Directivo
Este es un aspecto opcional de la estructura de gobierno de la reingeniería. Algunas compañías lo consideran la última palabra, mientras que otras viven muy bien sin él. El comité directivo es un grupo de altos administradores; habitualmente incluye a los dueños del proceso; aunque no se limita a ellos; quienes proyectan la estrategia global de reingeniería de la organización. Debe presidirlo el líder.

El Zar de Reingeniería
Los dueños del proceso y sus equipos se concentran en sus proyectos específicos. ¿quién atiende, entonces, a la administración activa del esfuerzo de reingeniería global, al conjunto de esfuerzos de reingeniería de toda la organización?. El líder tiene la perspectiva adecuada, pero no dispone de tiempo para la administración del esfuerzo, día tras día, así que necesita un fuerte apoyo del personal del equipo. Al que desempeña este papel lo denominado el zar de reingeniería. El Zar de Reingeniería es el jefe del equipo del líder para asuntos de reingeniería. En principio, depende directamente del líder, pero hemos visto variaciones incontables de relaciones de dependencia. El zar tiene dos funciones principales: la primera, capacitar y apoyar a todos los dueños del proceso y a los equipos de reingeniería; las segunda, coordinar todas las actividades de reingeniería que estén en marcha.

II. CALIDAD TOTAL
El organismo internacional de normalización, ISO, en su norma 8402, ha definido a la calidad como la totalidad de características de una entidad que le confiere la capacidad para satisfacer necesidades explícitas e implícitas. La norma precisa que entidad es una organización, llámese empresa o institución, producto o proceso. Complementando esta definición, diremos que las necesidades explícitas se definen mediante una relación contractual entre Clientes y Proveedores; mientras las necesidades implícitas se definen según las condiciones que imperan en el mercado. Los elementos que conforman las necesidades son básicamente: la seguridad, la disponibilidad, la mantenibilidad, la confiabilidad, la facilidad de uso, la economía (precio) y el ambiente. Estas necesidades, excepto el precio, se definen traduciendo aspectos y características necesarios para la fabricación de un buen producto.

De manera general, puede decirse que el concepto de calidad y su aplicación, hasta llegar al estado actual, ha tenido la siguiente evolución:
 Control de calidad enfocada hacia los productos terminados.
 Control Estadístico de procesos.
 Control Total de Calidad o Calidad Total.

La primera etapa iniciada con la revolución industrial consistió en la inspección a los productos terminados, clasificándolos como aprobados o rechazados. Estos últimos debían ser sometidos a un reprocesamiento en caso de ser posible o simplemente eliminados. En esta concepción tradicional, la calidad normalmente se asocia con una cadena de producción y a menudo se ve como competidora de otras prioridades empresariales como la reducción de costos y de la productividad. Para aumentar la productividad se tenía que sacrificar la calidad. Otro problema con este concepto tradicional de la calidad es el de centrarse en la corrección de errores después de hechos; esta filosofía de comprobar y arreglar después no sólo permite la existencia de errores sino que además los incorpora al sistema. Nuestra experiencia como Clientes es que demasiadas veces terminamos comprando los errores que resulta de comprobar y arreglar luego. Muchas veces existen más posibilidades de comprar bienes y servicios defectuosos que perfectos. Pero si eso nos pasa a nosotros como Clientes, la pregunta es; ¿Qué dirán los nuestros?.

El último problema de este enfoque, es que resulta muy caro arreglar las cosas que han salido mal. Pues cuanto más se intenta mejorar con la calidad tradicional mas caro resulta. La calidad tradicional es algo impreciso, todos pensamos en ella de formas distintas, ocupa un lugar secundario ante otros objetivos como la productividad. No sólo permite errores sino, que los incorpora al sistema a través de la filosofía de comprobar y arreglar luego. Esta forma de hacer las cosas cuesta a las empresa muchísimo dinero y les hace perder Clientes.

La segunda etapa, iniciada en la primera mitad de este siglo, consistió en el desarrollo y aplicación de técnicas estadísticas para disminuir los costos de inspección. Con este enfoque se logro extender el concepto de calidad a todo el proceso de producción, lográndose mejoras significativas en términos de calidad, reducción de costos y de productividad.

Las ventajas que ofrecía el Control Estadístico permitió ampliar su aplicación a otras áreas de la organización; sin embargo se advirtió que si bien este método mejoraba tremendamente los resultados de la empresa resultaba insuficiente para enfrentar la creciente competitividad.

Es así como nace el Control Total de Calidad y la idea del Mejoramiento Continuo, como una manera de tener éxito en el viaje hacia la excelencia, es decir para lograr la Calidad Total. Este concepto nació en la década de los cincuenta en los Estados Unidos, pero fue en Japón donde se desarrolla y aplica a plenitud, introduciéndose importantes y novedosos conceptos tales como :

La calidad significa satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente.
• La concepción de clientes internos y clientes externos.
• La responsabilidad de la dirección en la calidad.
• La calidad no solo debe buscarse en el producto sino en todas las funciones de la organización.
• La participación del personal en el mejoramiento permanente de la calidad.
• La aplicación de principios y herramientas para el mejoramiento continuo de los productos y servicios.

De una manera sencilla podemos decir que en la expresión Calidad Total, el término Calidad significa que el Producto o Servicio debe estar al nivel de satisfacción del cliente; y el término Total que dicha calidad es lograda con la participación de todos los miembros de la organización. La Calidad total comporta una serie de innovaciones en el área de gestión empresarial que se ha difundido por todos los países de Europa y América, aplicándose no sólo a las actividades manufactureras sino en el sector de servicios y en la Administración pública. Hoy en día, en el Perú, son muchas las organizaciones que vienen aplicando con éxito esta nueva estrategia.

La Calidad Total significa un cambio de paradigmas en la manera de concebir y gestionar una organización. Uno de estos paradigmas fundamentales y que constituye su razón de ser es el perfeccionamiento constante o mejoramiento continuo. La Calidad Total comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas.

2.1. LA CALIDAD TOTAL COMO SISTEMA DE GESTION EMPRESARIAL
La Calidad Total, constituye un nuevo sistema de gestión empresarial, en la medida de que sus conceptos modifican radicalmente los elementos característicos del sistema tradicionalmente utilizado en los países de occidente. Entre ellos se cuentan:
• Los valores y las prioridades que orientan la gestión de la empresa.
• Los planteamientos lógicos que prevalecen en la gestión de la actividad empresarial.
• Las características de los principales procesos de gestión y decisión.
• Las técnicas y metodologías aplicadas.
• El clima entendido como el conjunto de las percepciones que las personas tienen sobre relaciones, política de personal, ambiente, etc.
El nuevo enfoque de calidad requiere una renovación total de la mentalidad de las personas y por tanto una nueva cultura empresarial; ya que entre otros aspectos se tiene que poner en práctica una gestión participativa y una revalorización del personal no aplicada en los modos de administración tradicional.

III. EMPOWERMENT
En una época caracterizada por las organizaciones inteligentes; el temor a que se cometan errores se diluye. La administración del talento de las personas debe ir aparejado al uso de su libertad que permita ejercer sus iniciativas, movilizar su creatividad, asumir responsabilidades y administrar su propio trabajo por resultados. Sentir en carne propio el dolor de la crisis y el valor de los desafíos.

Aceptar y actuar dentro de una realidad así demanda un cambio de estilo de gerente a líder, que comunique la misión y la visión de la empresa, suelte el poder, facilite las herramientas que permitan que los empleados ejerzan con efectividad el poder recibido, genere un clima de confianza, posibilite un desarrollo grupal y aliente permanentemente el crecimiento individual. En general, descentralizar las decisiones no es tarea sencilla pero si urgente; la alta gerencia debe concentrar su pensamiento y esfuerzos en la planeación y dirección estratégica, la gerencia media en el planeamiento y dirección operacional y los grupos de trabajo; en lo posible autónomos, dedicados a mover los barcos.

Es dentro de este enfoque que el empowerment, nos presenta los conceptos y una metodología claves para facilitar en las empresas la descentralización de las decisiones, compartiendo el poder y en consecuencia extendiendo el concepto de gerencia a un ámbito verdaderamente corporativo. No hay que olvidar que las ventajas estratégicas que nos da la tecnología, los procesos y los recursos humanos calificados y motivados pueden ser afectados por la poca o ninguna velocidad de respuesta que es un arma clave para la conquista y consolidación de los mercados. Descentralizar las decisiones apunta a este objetivo; proveer velocidad y efectividad de respuesta organizacional.

3.1. EMPOWERMENT, EL PODER DE LA INICIATIVA
Empieza a percibirse el cansancio que provoca una abundante retórica sobre “calidad” y niveles de “atención al cliente”. Más allá de las buenas palabras, de las teorías y de las declamadas intenciones, poco es en verdad lo que se hace por la satisfacción del cliente y la evaluación de sus demandas y reclamos. Por eso será bien recibido el último trabajo del gurú Karl Albrecht, que suministra un nuevo paradigma de fácil comprensión y de posible instrumentación. El cliente será el mejor socio comercial de la próxima década. A él habrá que recurrir en busca de ideas para productos nuevos, nuevos diseños para productos conocidos o de sugerencias sobre precios. Todos los integrantes de una organización deberán concentrarse en brindar valor de primer nivel al cliente. En esta década el modelo empresarial debe jerarquizar al cliente. Toda empresa que pretenda sobrevivir deberá asumir el compromiso de atender plenamente las necesidades de sus clientes. El proceso no será fácil ni rápido. Sobre todo porque habrá que asimilar un concepto de difícil precisión: valor para el cliente.

Cambio mental
En suma, el objetivo último para una iniciativa que coloque al cliente en el centro debe ser el alineamiento de estos tres componentes alrededor de las necesidades de sus clientes.

Pero para alterar el viejo paradigma y reemplazarlo por el nuevo hace falta un completo cambio de estructura mental. Todos los directivos de una organización deben aprender a ver cada uno de los elementos fundamentales de su negocio bajo una nueva luz. Los empleados ya no serán meros operarios que realizan las tareas que les asignan sus supervisores.

3.2. Servicio de calidad total
El paradigma que se acaba de describir es lo que se conoce como Servicio de Calidad Total (SCT), una filosofía empresarial que pone en primer lugar el valor para el cliente. Las organizaciones que la ponen en práctica generan valor para sus dueños, clientes y empleados.

El SCT no se logra mediante la aplicación de una fórmula. Cada organización deberá encontrar su propio camino. Sin embargo, la siguiente lista puede servir como guía:
• Educar a los altos directivos;
• Educar a los gerentes de todos los niveles;
• Educar a los empleados;
• Crear una cultura de servicio;
• Convertir a los gerentes en líderes;
• Crear equipos de calidad de servicio;
• Identificar modelos de valor para el cliente;
• Reformular los sistemas de apoyo al personal.
Las cifras poco dicen cuando juegan hábitos culturales, calidad de vida, tiempo libre, y la batería de estímulos adicionales que se han diseñado en todos los países industriales.

3.3. Cinco imprescindibles del empowerment
Construya el proceso para el cambio
No es suficiente el empowerment, ya que este es solo un camino más para un manejo más humano. Presente a cada uno, especialmente a los mandos medios, cómo el empowerment conducirá a altas utilidades. Enliste las oportunidades que da el empowerment y cuantifique sus impactos. Al mismo tiempo sondee a los empleados a través de encuestas acerca de si están listos para el cambio.

Cambie la conducta de liderazgo a un empowerment apoyador
Cada cosa que usted hace “cambiar los sistemas, estructuras o procesos” llegará a cero si los ejecutivos no cambian también.

Acabe con los sistemas onerosos
Saque de la compañía los cruces funcionales, los comandos de éxito, para terminar con las prácticas arcaicas. Eliminará los reportes de una sola lectura, eliminará también las múltiples aprobaciones que no son necesarias y mucho más.

Demuestre que el empowerment es posible
Poner a los equipos a trabajar en lo real, ganado activos de negocios. Estos no deben de ser materias triviales, por el contrario, pensar que son tan importantes como la calidad y la productividad.

Institucionalice el cambio
Cortar a los administradores legos; que una pequeña oficina facilitadora encabece el cambio, y cambiar a procesos basados en estructuras que rompan los feudos organizacionales.
IV. EMPRESA INTELIGENTE
Los avances obtenidos primeramente en las productividades industriales y posteriormente en las administrativas, no se perciben aún en la productividad de un nuevo elemento que cada vez más se coincide en su gran valor como fuente de ventaja competitiva: como es el conocimiento. La disciplina denominada “Gestión del Conocimiento” pretende desde una óptica estratégica la conversión de organizaciones “desconcertadas” en organizaciones “inteligentes”.

4.1. Desarrollo
Los antecedentes doctrinales al concepto y desarrollo de la organización inteligente se mezclan con la evolución de materias próximas a la vez que relacionadas entre si , además de una fuerte actualidad, como pueden ser: aprendizaje organizacional, gestión del conocimiento, competences-based-view,..etc. Cualquier predicción venga de quien venga no pasa de ser una predicción, el futuro está por escribir, y además, probablemente, de manera ecléctica. Para cualquier tendencia su alcance es indeterminado, entre otras muchas razones porque el crear una discontinuidad en la misma no deja de ser una oportunidad. No obstante, desde hace ya un cierto tiempo se están señalando suficientes predicciones, de una cierta intensidad y atribuyéndoles una importancia que se nos antoja no desdeñable, para que al menos sean exhumadas a la luz pública, debatidas y valoradas, y si el resultado es que merezcan estar en pantalla para su oportuno seguimiento, cabe el preguntarse que se está haciendo o en el peor de los casos qué podríamos hacer .

Tomando como primera referencia a R. Gibson (1997) destaca que el umbral del siglo XXI será la transición de la “terra firma” a la “terra incógnita”, o dicho en otras palabras, la migración desde una cosmovisión newtoniana de la realidad: lineal, continua y consecuentemente predecible a traspasar la frontera del caos, donde la propia teoría del caos nos recuerda que la linealidad es una manera artificial de visionar al mundo, dado que el pensamiento lineal no tiene cabida en un mundo lineal, un espacio sobre el que no existen ni pueden existir mapas y donde se hace necesario revisar cambios que pudieran coexistir en al menos seis coordenadas: los principios que subyacen en nuestro comportamiento, la naturaleza de la competencia, la gestión de la complejidad, la nueva esencia del liderazgo, los mercados y el propio mundo.

a) Cambios en los principios.
Algunos cambios señalados merecen, en nuestra opinión, ser destacados. Por una parte se tendría que tener la capacidad de convivir con un creciente número de paradojas y trazar senderos a través de las mismas, precisamente para saber encontrar sentido a un sin sentido generalizado, y cuyo efecto generalizado se podría concretar en que las amenazas serán muchas más que las puedan existir en la actualidad, pero también las oportunidades, tanto en su número, magnitud y accesibilidad a las mismas.

Un segundo elemento, sería la necesidad de establecer culturas de confianza. El mundo económico no puede separarse del mundo social puesto que más que disciplinas existen problemas. La alta calidad a bajos costes sólo es factible en una cultura de confianza, y la competencia acabará imponiéndola.

El tercer elemento, estaría entre las posturas de quienes desean solamente prepararse para el futuro y quienes, por contra, creen que pueden diseñar el futuro, sin excluir un tercer grupo, con una marcada orientación al corto plazo, fervientes creyentes de seguir simplemente los pasos del líder, y confiados en que los mercados mundiales del mañana seguirán siendo misericordiosos.

b) Cambios en la naturaleza de la competencia.
C.K. Prahalad (1997) narraba que a los trabajadores les fue fácil entender el mensaje de que si no aumentaban su competitividad perderían sus puestos de trabajo en beneficio de organizaciones más competitivas en el mercado, como se ha demostrado ser cierto. Pero, aquellos trabajadores que se esforzaron en aumentarla, no llegaron a entender jamás porque también habían acabado perdiendo sus puestos de trabajo; se pasó por alto -posiblemente, más que ocultarse- que al aumentar la productividad sobrarían más recursos, que tendrían que ser eliminados de la organización para mantener su competitividad. Los directivos tampoco fueron más lúcidos, ya que acabaron situando a sus organizaciones en un proceso de anorexia organizativa. Al parecer la solución debería haber pasado por utilizar los recursos excedentes en ayudar a la organización en ser diferente. Para poder continuar habrá que saber, previamente, cambiar y no a la inversa.

M. Porter señala que si se compara la competencia de presente siglo con la que se nos avecina, la primera parecerá una reunión para tomar el té; no obstante todo ello, posiblemente se necesiten empleados con mayor capacidad de cooperar que de competir. Por otro lado, si bien no existen datos patentados sobre el futuro como señala G.Hamel (1997), buena parte de la información que se necesita para abordarlo, en condiciones de riesgos asumibles, está disponible, el problema está más bien en que no nos la acabamos de creer. Puede existir una visión, e incluso una arquitectura estratégica asociada a la misma, pero falla el combustible -la energía intelectual y emocional- para ponernos a recorrer el camino. Se sigue pensando más en resultados a corto que en competencias organizacionales a largo.

c) La gestión de la complejidad.
Se habla cada vez más de nuevas estructuras organizativas como los vehículos adecuados para poderse mover cómodamente a través de la “terra incógnita”, pero sigue prevaleciendo como apunta M. Hammer (1996) el sistema del mando y control, inspirado en la metáfora del ser humano: una cabeza pensante y un cuerpo actuante; sólo que se suele olvidar que los impulsos que transportan a través del sistema nervioso la información entre el cerebro y el cuerpo circula en millonésimas de segundo, mientras que en las organizaciones, la velocidad de transmisión, comprensión y ejecución es parecida a la que avanza un glaciar. Pero además, las nuevas formas organizativas afectarán también tanto la naturaleza de la función directiva como el número de directivos que se vayan a requerir dichas organizaciones.

Aunque quizá la mayor complejidad alcanzará a determinadas prácticas que hasta ahora se reconocían como individuales, deberán pasar a ser colectivas, nos estamos refiriendo a toda la gestión del conocimiento organizacional, dado que éste se reconoce ya como el principal factor de producción en la nueva sociedad post-industrial. Un mayor pensamiento sistémico, junto con un conjunto de disciplinas colaterales, como ya apuntaba Senge (1993) sean algunos de los antecedentes que apuntan hacia una hipotética revolución en la formación directiva; del conocimiento explícito individual al conocimiento tácito colectivo. En la creciente complejidad, se apunta a que la tecnología jugará su propio papel y si bien no existe consenso sobre el rol que podría acabar desempeñando en bastantes cuestiones, se citan a título de ejemplo: hasta que punto será determinante en la localización geográfica, si democratizará más o menos nuestras vidas y estructuras sociales o si incluso traspasará el reduccionismo actual, en el sentido de pasar de ser una buena herramienta de apoyo a jugar un destacado cometido en diseños de naturaleza estratégica.

d) La nueva esencia del liderazgo.
En la medida que la complejidad impregne las estructuras organizativas, la cúpula directiva será probablemente más inaccesible, en cuanto a trato directo con las personas y en consecuencia en la transmisión de valores culturales. Ello sugiere, como W. Bennis (1997) viene apuntando, que se necesitarán líderes de líderes; más aún, directivos que sepan posiblemente más de liderazgo que de gestión, para ser la correa transmisora de las nuevas culturas, basadas en el cambio y no en el inmovilismo (Kotter, 1996), a lo largo y ancho de la estructura organizativa, una dirección basada en valores (García y Dolan, 1997).

e) Los nuevos mercados.
Ya no perdonarán nada (Porter, 1997), los precios, y esta vez ya de manera definitiva, orientarán consecuentemente los costes y no al contrario (Kotler, 1997) y el grado de especialización será muchísimo más alto, con los consecuentes riesgos que dicha apuesta comporta (Al Ries & J.Trout, 1997).

Por otra parte, se estima en que en no más de 25 años la mayoría de las democracias occidentales tendrán más de la mitad de votantes con una edad superior a los 65 años, y en aquellos paises que han abierto, en mayor medida que en otros, las puertas a la inmigración, sigue una joven generación culturalmente muy distinta. Ello, puede presentar cambios importantes respecto a la concepción actual del cliente. La anunciada globalización total no haría más que reforzar la complejidad de la relación: cliente-mercado-empresa.

f) El nuevo mundo.
Sorprende, cuando según Fukuyama (1992) se ha llegado ya al final de la historia, que el capitalismo, el único sistema en estos momentos disponible, sea definido como: “una manera de trabajar muy duro, para que otros se hagan ricos a tu costa, con la esperanza generalmente falsa, de que tu también te harás” (definición atribuida a Ch.Handy, 1997), en cualquier caso creemos que cabe la pregunta de si no habrá también que repensar el futuro del capitalismo. L.Thurow (1996) así lo cree, cuando analiza fenómenos aparentemente separados en el tiempo y en el espacio, como la persistente tasa de paro en Europa, o las bajadas de salarios, en términos constantes, en Estados Unidos; los compara a los movimientos de placas tectónicas previos a cataclismos geológicos -el negro futuro del capitalismo- al menos tal como se entiende actualmente.

Huntington (1996) desde su observatorio en el Instituto de Estudios Estratégicos en Harvard, matiza la tan cacareada globalización recordando que la política global no produce ni una civilización universal, ni siquiera la occidentalización de las sociedades no occidentales. Además, occidentalización y modernización no siempre van de la mano. Occidentalización significa para los occidentales: democracia, derechos humanos, libertad, soberanía de la ley, separación Iglesia(s)-Estado; Modernización es sinónimo de: industrialización, urbanismo, altísima alfabetización, formación universitaria, salud, estructuras ocupacionales, investigación,…; pero en el mundo de la posguerra fría, donde existen siete u ocho grandes civilizaciones, hasta qué punto las líneas divisorias de dichas civilizaciones no podrían ser los frentes de batalla del futuro. Qué se hace en Occidente al respecto?. En un mundo global e intercultural, según Huntington, la defensa de nuestros valores pasa, entre otros aspectos, por la comprensión de la no occidentalización, más que por imponer nuestra cosmovisión.

El alumno de hoy en nuestras escuelas de negocio, será el directivo que mañana tendrá que hacer frente, o al menos así lo creemos, a buena parte de las incógnitas que subyacen en los apartados anteriores.

V. CASO PRACTICO
EXPERIENCIAS DE REINGENIERIA DE LA EMPREA KODAK
En 1987, el archi rival de Kodak, Fuji anuncia una nueva cámara de 35 mm de un solo USO. el tipo de cámara que compra el cliente ya cargada con película, la usa una vez y la regresa al fabricante quien procesa la película y desarma la cámara para re-usar las partes. Kodak no tenia ninguna oferta competitiva. ni siquiera una en implantación y a su proceso tradicional de diseño de productos le tomaría setenta semanas para producir un rival. Para la cámara de Fuji. Dicha demora le habría dado Fuji un tremendo inicio y ventajas en el nuevo mercado. Para acordar el tiempo hasta el mercado , Kodak hizo reingeniería en su proceso de desarrollo de productos.

El viejo proceso de desarrollo de productos de Kodak era en parte secuencial y en parte paralelo , pero totalmente lento. Se conducía el diseño de la cámara en paralelo y el método atendía los problemas; el diseño de herramientas para la fabricación seguía, secuencialmente al final. En Kodak los ingenieros de fabricación no comenzaban su trabajo hasta veintiocho semanas después que los diseñadores del producto hubiesen comenzado el suyo.

Kodak hizo una reingeniería en su proceso de desarrollo de productos a través del uso innovador de una tecnología llamada CAD/CAM (DISEÑO AYUDADO POR COMPUTADORA/FABRICACIÓN AYUDADO POR COMPUTADOR). Esta tecnología le permite a los ingenieros diseñar en un terminal de computador en vez de desde sus mesas de dibujo. Solamente trabajando desde una pantalla en vez de en un papel, las diseñadores serian mas productivos individualmente.

El nuevo proceso de Kodak, llamado ingeniería concurrente, ha sido usado ampliamente en las industria aeroespacial y automotriz y ahora esta a atraer adherentes en las compañías de bienes para consumo.

BIBLIOGRAFÍA

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• Détienne M., Vernant J.P., Les ruses de l’intelligence: Les mètis des Grecs, Flammarion (1974).
• Drucker P., The Age of Social Transformation, The Atlantic Monthly, November (1994).
• Durkheim E., De la division du travail social, PUF (1893, edit. de 1978).
• Foucault M., L’Archéologie du Savoir,Gallimard (1969).
• Fukuyama F., The End of History and the Last Man, Free Press (1992).
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