FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

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1. ESTRATEGIA
La definición clásica del marketing hace pensar que el propósito de la misma es satisfacer las necesidades y los deseos del consumidor. Podemos citar a Philip Kotler, quien en su libro Mercadotecnia dice:
«Mercadotecnia es una actividad humana orientada a satisfacer las necesidades y deseos, a través de procesos de intercambio».
«Para que una empresa tenga éxito, debe de orientarse a la competencia»‘. La empresa debe buscar los puntos débiles de la competencia y atacarlos usando las estrategias del marketing. Se debe analizar a cada uno de los integrantes del mercado, para identificar cuáles son sus debilidades y sus fuerzas, para luego hacer un plan de defensa y aceptar las debilidades de la propia empresa.
En el libro Administración una perspectiva global de H. Koontz y H. Weihrich, se define la estrategia que es la determinación del propósito(o misión) y de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, así como la adopción de los cursos de acción y de la asignación de recursos necesarios para cumplirlos
Las empresas deben descubrir la manera en la que puedan adelantar a la competencia, puesto que la naturaleza real de la mercadotecnia involucra conflicto entre las empresas y no sólo la satisfacción de necesidades y deseos. Estos deseos y necesidades son satisfechos por el proceso de la competencia.
Los líderes del mercado aprovechan el principio de la fuerza para mantenerse a la cabeza. Es muy difícil llegar a este punto (líder), pero una vez allí, es más fácil mantenerse en ese lugar. Por tener una mayor fuerza de ventas, el líder tiende a quedarse con un segmento mayor. Aquí se cumple la teoría de que el rico se hace más rico y el pobre más pobre.
Se cree que el mejor producto ganará la guerra del marketing por sí mismo, pero lo que realmente importa es la percepción que tienen .los consumidores de él. No se puede ganar por el simple hecho de tener la razón.

 

2. COMO SE FORMA LA ESTRATEGIA
Para planificar estrategias eficaces, los gerentes generales tienen que entender los puntos fuertes y los puntos débiles de su compañía, la naturaleza de su industria y las características de sus competidores. En este ensayo, se proporciona a los gerentes un marco de referencia para posicionar una compañía y aprovechar los cambios que se operan en la industria detallando las 5 fuerzas que gobiernan a la competición en una industria y son:
a) La amenaza de nuevos competidores
b) El poder negociador de los clientes
c) El poder negociador de los proveedores,
d) La amenaza de sustitución de productos o servicios
e) La pugna entre los actuales contendientes. Entender cómo operan estas fuerzas en una industria o empresa y como afectan a la situación particular de una empresa les permite a los gerentes establecer una posición en su industria que sea menos vulnerable al ataque.

 

3. ESENCIA DE LA FORMULACION DE ESTRATEGIA
La esencia de la formulación de estrategias es hacer frente a la competencia. Pero no hay que ver ésta con un criterio estrecho ni con pesimismo. Aunque a veces se oye a los ejecutivos quedarse de lo contrario, la competencia intensa en una industria no es ni una coincidencia ni mala suerte.
Además, en la emulación por participación de mercado en una industria, la competencia no se manifiesta únicamente en los otros concurrentes; más bien puede decirse que está arraigada en su economía subyacente, y existen fuerzas competitivas que van mucho más allá de los combatientes establecidos i en una industria determinada. Clientes, proveedores, nuevos participantes en potencia y productos sustitutivos son todos competidores que pueden ser más o menos destacados o activos según la industria.
En la industria «perfectamente competitiva» de los economistas, la emulación por ganar posiciones no tiene freno, y la entrada es muy fácil- Desde luego, este tipo de estructura industrial ofrece las peores perspectivas de alta rentabilidad a largo plazo. Sin embargo, cuanto más débiles sean las fuerzas colectivamente, mayor es la oportunidad de superior comportamiento.
Cualquiera que sea la fuerza colectiva, la meta del estratega corporativo es encontrar una posición en la industria, desde la cual su empresa pueda defenderse mejor contra esas fuerzas o influir en ellas para que le sean favorables. La intensidad colectiva de esas fuerzas puede ser dolorosamente aparente para todos los antagonistas; pero para hacerles frente, el estratega tiene que escudriñar bajo la superficie y analizar el origen de cada una. Por ejemplo:
¿Qué hace que la industria sea vulnerable a la entrada de nuevos competidores? ¿Qué determina el poder de negociación de los proveedores?
El conocimiento de esas fuentes subyacentes de previsión competitiva sienta las bases para una agenda estratégica de acción. Ellas destacan las fortalezas y las debilidades críticas de la compañía, animan la posición de ésta en su industria, aclaran las áreas en las cuales los cambios estratégicos pueden dar los mejores resultados y destacan los lugares donde las tendencias de la industria prometen tener la mayor significación, bien como oportunidades, o bien como amenazas. Entender esas fuentes también resulta útil para estudiar áreas para diversificación.

 

4. FUERZAS EN PUGNA
Las fuerzas competitivas más intensas determinan la rentabilidad de una industria y, por tanto, son de la mayor importancia en la formulación de la estrategia. Por ejemplo, aunque una compañía ocupe una posición fuerte en una industria no amenazada por la posible entrada de nuevos competidores, obtendrá bajos rendimientos si se ve ante un producto sustitutivo superior o de precio más bajo, como les pasó a los fabricantes de válvulas al vacío y de cafeteras filtradoras. En una situación así, enfrentar el producto sustitutivo viene a ser la prioridad estratégica número uno.
Desde luego, las diversas fuerzas ejercen más influencia en unas industrias que en otras para dar forma a la competencia. En la de buques cisterna de alta mar, la fuerza clave probablemente son los compradores (las grandes compañías petroleras), mientras que en la de neumáticos, son sus compradores, los poderosos fabricantes de equipos originales, junto con competidores muy fuertes. En la industria del acero, las fuerzas claves son los competidores extranjeros y los materiales sustitutivos.
Este modo de ver la competencia se aplica por igual a las industrias de servicios y a las que venden productos. Para evitar la monotonía, en este artículo me refiero a productos y servicios como «productos». El mismo principio general se aplica a toda clase de negocios.
Unas pocas características son críticas para la intensidad de cada fuerza competitiva.

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