PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

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1.1. UN PUNTO DE VISTA TRADICIONAL
El cambio es una constante en la fuerza de trabajo estadounidense. Los administrado¬res efectivos obtienen un ascenso o se van a otros lados a buscar una mejor posición; a los administradores incapaces se les desciende de puesto o incluso se les despide. Además, ocasionalmente la compañía puede necesitar más o menos empleados y administradores. Por tanto, el proceso de la ARH nunca se detiene. Más bien es un procedimiento progresivo que trata de mantener siempre en la organización a la gente adecuada, en las posiciones adecuadas, en el momento adecuado.

El proceso de la ARH, incluye siete actividades básicas:

a. Planeación de recursos humanos. La planeación de recursos humanos tiene por objeto asegurar que las necesidades de personal se satisfagan de manera constan¬te y adecuada. Esta planeación se logra mediante el análisis de a) factores internos, como las necesidades actuales y esperadas de habilidades, las vacantes y las ampliaciones y reducciones de departamentos; b) factores del ambiente externo, como el mercado de la fuerza de trabajo. El uso de computadoras para construir y almacenar información acerca de todos los empleados le ha permitido a las organizaciones ser mas eficientes en la planeación de los recursos humanos.

b. Reclutamiento. El reclutamiento intenta reunir un grupo de candidatos que se ajusten al plan de recursos humanos. Los candidatos suelen ser encontrados a tra¬vés de anuncios en los periódicos, revistas profesionales, a través de agencias de empleo, a través de contactos personales y mediante visitas a los colegios y univer¬sidades.
c. La selección utiliza solicitudes de trabajo, currículos, entrevistas, exámenes de conocimientos y habilidades y cartas de recomendación, para examinar y evaluar a los candidatos para ocupar una plaza por medio de los administradores que finalmente seleccionan y deciden la contratación.

d. Inducción y orientación. La inducción y orientación tienen por objeto ayudar a los individuos seleccionados a incorporarse a la organización. A los nuevos emplea¬dos se les presentan sus colegas, se les familiariza con sus actividades y se les dan a conocer las políticas y expectativas relacionadas con el comportamiento de los empleados.

e. Capacitación y desarrollo. El proceso de capacitación y desarrollo se propone me¬jorar la capacidad de los individuos y grupos para contribuir a la eficacia organiza¬cional. La capacitación está diseñada para mejorar las habilidades en el trabajo actual; los programas de desarrollo se diseñan para preparar a los empleados para un ascenso.

f. La evaluación del desempeño compara el desempeño del trabajo de un individuo, con estándares u objetivos desarrollados para la plaza de dicho individuo. Un bajo desempeño puede generar una acción correctiva, tal como capacitación adicio¬nal, un descenso, o una separación, mientras que el alto desempeño puede representar un bono o un ascenso. Aunque el supervisor inmediato de un empleado lleva a cabo la evaluación, el departamento de ARH es responsable de trabajar con la dirección general a fin de establecer las políticas en las que se basarán todas las evaluaciones de desempeño.

g. Los ascensos transferencias, descensos y separaciones reflejan el valor de un empleado para la organización. Quienes tienen un alto desempeño pueden ser ascendidos o transferidos a fin de ayudarlos a desarrollar sus habilidades, mientras que a los que tienen un bajo desempeño se les puede dar un descenso, una transferencia a una posición más baja o incluso una separación. Cualquiera de estas opciones afectará la planeación de los recursos humanos.

1.2. PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS
Planear de acuerdo con las necesidades futuras de per¬sonal que una organización, tomando en cuenta tanto actividades internas como los factores en el ambiente externo.

Tal vez no sea muy evidente la necesidad de planear los recursos humanos. Después de todo, uno podría preguntarse que si la organización necesita a nuevos empleados, por qué no simplemente los contrata. En realidad las necesidades de recursos huma¬nos no pueden satisfacerse con tanta facilidad como sugiere esta pregunta.

Una em¬presa que no planee sus recursos humanos advertirá a menudo que no está cubriendo las necesidades de personal ni está logrando eficazmente sus metas globales.

Por ejemplo, una compañía manufacturera quizá confíe incrementar la producti¬vidad con un nuevo equipo automatizado, pero si no ha empezado a contratar y capa¬citar a la gente que ha de operar el equipo antes de iniciarse la instalación, posible¬mente el equipo permanezca ocioso durante semanas o meses.

De manera similar, una organización en la que sólo hay hombres blancos, que no planea aceptar mujeres ni miembros de grupos minoritarios en su equipo, probable¬mente se convertirá en la acusada en un proceso legal sobre los derechos civiles.

La planeación de los recursos humanos significa un reto hoy en día, dado el ambiente cada vez más competitivo, los recortes de personal proyectados, los cambios en la demografía y la presión gubernamental en favor de proteger tanto a los empleados como el ambiente.

1.2.1. Procedimientos de planeación
La planeación de los recursos humanos tiene cuatro aspectos básicos: 1) planeación para las necesidades futuras a base de decidir cuánta gente y con qué habilidades necesitará la compañía, 2) planeación para balances futuros a base de comparar el nú¬mero de empleados necesarios, con el número de empleados contratados de quienes se puede esperar que permanezcan en la organización, lo cual lleva a 3) planeación para el reclutamiento o el despido de empleados, y 4) planeación para el desarrollo de los empleados, para asegurarse de que la organización tiene un suministro estable de personal experto y capaz.

Para que un programa de recursos humanos sea efectivo, los administradores que lo tengan a su cargo deberán considerar dos importantes factores. El factor principal es el plan estratégico de la organización, que define necesidades de ésta en cuanto a recursos humanos.

Por ejemplo, una estrategia de crecimiento interno significa que se contratará empleados adicionales. Las adquisiciones y fusiones, por otro lado, proba¬blemente significan que la organización necesitará planear despedidos, ya que las fusiones tienden a crear plazas duplicadas o traslapadas que se pueden manejar mas eficientemente con menos empleados.

El segundo factor a considerar es el ambiente externo futuro. En una economía de auge, podría estar disponible un financiamiento para expansión, lo que aumenta¬ría la demanda de empleados. El desempleo sería bajo, no obstante, haciendo mas difícil y más caro captar a empleados calificados. Las organizaciones que quieren expandirse al extranjero enfrentan problemas similares.

AT&T resolvió este problema realizando un plan conjunto con Philips y Olivetti, que le permitieron utilizar los recursos humanos de sus socios extranjeros, mientras la compañía estaba lista para contratar sus propios administradores europeos. La estrategia de la organización junto con el ambiente externo, generalmente define los límites dentro de los cuales se debe llevar a cabo el plan de los recursos humanos.

1.2.1.1. Previsión y auditoría de recursos humanos
Los elementos centrales de la planeación de recursos humanos son la previsión y auditoría de recursos humanos. Estos dos elementos proporcionan a los administradores la información que necesitan para planear los otros pasos del proceso de administración de recursos humanos, entre ellos el reclutamiento y la capacitación.

1.2.1.2. PREVISION. La previsión de recursos humanos trata de determinar qué personal necesitará la organización para mantener su crecimiento y explotar las oportunidades futuras. Así pues, los planeadores tratan de preveer el número, tipo y cualidad de las personas que se necesitarán en el futuro, de especificar el rango de responsabilidad que habrán de cumplir y de establecer qué habilidades y conocimientos necesitarán los miembros de la organización.

1.2.1.3. AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS. Una vez realizada la previsión, el siguiente paso consiste en obtener información sobre el personal actual de la organización. Se requieren de tipos de información: ¿tienen los miembros de la organización las habilidades necesarias para su trabajo? ¿Están teniendo un buen desempeño?.

Las respuestas a las preguntas anteriores permitirán a los planeadores comparar las forta¬lezas y debilidades del personal con los requerimientos futuros. Deberá darse especial importancia a encontrar las habilidades existentes y posibles dentro de la organiza¬ción, pues suele ser más económico promover a sus miembros que reclutar, contratar y capacitar a personas ajenas a ella. Promover desde adentro también fomenta la lealtad con la empresa y reconoce la posibilidad de crear trayectorias profesionales para el personal.

En la auditoría de recursos humanos, se evalúan las habilidades y el desempeño de cada individuo de la organización. Dentro de cada departamento se clasifica a los individuos de acuerdo con la calidad de su trabajo. La información así obtenida dará a los administradores de nivel superior una idea de la eficacia del personal en cada departamento.

En el caso de niveles superiores de la dirección, el siguiente paso en el proceso de auditoría puede ser desarrollar un plan detallado de sucesión o un diagrama de sustitución. El diagrama de reemplazamiento muestra los puestos de las organizaciones, así como a los titulares actuales de esos puestos, a los posibles candidatos para ocuparlos en el futuro y la madurez de estos últimos para hacerlo. Sólo para los administradores de alto nivel suelen prepararse estas gráficas con tanto detalle. Sin embargo, en todos los niveles de la organización existe la necesidad de comparar los actuales recursos humanos con las necesidades del futuro. Se utiliza un «sistema de candidatos» en el que cada administrador con anti¬güedad, de determinado nivel, tiene un reemplazo potencial. Tanto el ex presidente Regiones, como el actual presidente Jack Welch, afirman que administrar el sistema de candidatos de la compañía está entre sus actividades importantes y de más alta prioridad.

1.2.2 RECLUTAMIENTO
El propósito del reclutamiento es conseguir un grupo bastante numeroso de candida¬tos, de modo que la organización pueda seleccionar a los empleados calificados que necesita. El reclutamiento general, que es el más apropiado para los empleados operativos, tiene lugar cuando la organización necesita un grupo de trabajadores de cierto tipo; por ejemplo, mecanógrafas o vendedores. Siguen entonces procedimien¬tos estandarizados bastantes simples.

El reclutamiento especializado, que se aplica principalmente en el caso de ejecutivos de alto nivel o de especialistas, se da cuando la organización desea un tipo particular de personal. En este reclutamiento se brinda atención personal a los candidatos durante un periodo extenso.

El reclutamiento de egresados universitarios y personas con maestría en adminis¬tración de empresas cae entre estos dos extremos. Se asemeja al reclutamiento general porque muchos candidatos son seleccionados para un grupo de vacantes y se contrata a muchos con una idea vaga acerca de sus trabajos iniciales, sobre todo si el primer «trabajo» se realiza en un programa de capacitación administrativa.

En algunas com¬pañías, el presidente ejecutivo y otros ejecutivos de alto nivel se involucran directa¬mente en el reclutamiento, para simbolizar la importancia de éste en la estrategia de la compañía.

1.2.2.1. Análisis y descripción del trabajo y del puesto
Antes de poder reclutar empleados, los reclutadores deben tener una clara idea acerca e de las actividades y responsabilidades de los nuevos empleados. Por lo tanto, el análisis del trabajo es uno de los primeros pasos en el proceso de reclutamiento. Una vez que se ha analizado un trabajo específico, se integra al organigrama un enunciado que especifique su contenido y nivel. En el nivel operativo, a esa formulación se le llama descripción del trabajo; a nivel administrativo, la formulación recibe el nombre de des¬cripción del puesto. Cada cuadro del organigrama estará unida a una descripción que contiene el título, obligaciones y responsabilidades del puesto. Por ejemplo, una breve descripción de un puesto podría ser ésta: «gerente de ventas: las obligaciones incluyen contratar, capacitar y supervisar al reducido personal de ventas y administrar el departamento de ventas; tiene la responsabilidad del desempeño del departamento; reporta al administrador de división.

Una vez determinada la descripción del puesto, se elabora una especificación de trabajo o de contratación. La especificación de contratación define la preparación, experiencia y características personales que un individuo debe reunir a fin de desempeñar eficazmente el puesto.

La especificación de contratación en el caso del gerente de ventas podría ser ésta: «el puesto requiere la licenciatura en administración de empresas; cinco años de experiencia en ventas y dos años de experiencia en la supervisión; el candidato debe ser una persona dinámica, motivada y provista de habilidades interpersonales bien desarrolladas».

1.2.2.2. Fuentes de reclutamiento
El reclutamiento tiene lugar dentro de un mercado de trabajo, que consiste en las personas disponibles que reúnen las cualidades que se necesitan para ocupar la vacante de la organización. El mercado de trabajo cambia con el tiempo en respuesta a los factores ambientales. Las fuentes a las que acuden los departamentos de recursos humanos para satis¬facer sus necesidades de reclutamiento dependen de la disponibilidad de las personas idóneas en el mercado de trabajo, así como de la naturaleza de las plazas que están vacantes. La capacidad de una empresa para reclutar empleados a menudo se basa tanto en su reputación y atractivo de su ubicación como en el atractivo del trabajo que ofrece.

Si las personas con las cualidades adecuadas no están disponibles en la empresa ni en el mercado de trabajo, quizá haya que reclutarías de organizaciones rivales o de lugares más lejanos.

Muchas compañías han incrementado el éxito de sus políticas de reclutamiento estableciendo una buena reputación como lugares de trabajo. Según la lista «las corpo¬raciones más admiradas en los Estados Unidos», publicada por Fortune en 1991, entre las compañías que atraen, desarrollan y retienen a gente con talento, están Merk, Wal¬Mart y Rubbermaid. Otras empresas se han dado a conocer por brindar oportunida¬des en particular buenas a las mujeres: American Express, Hallmark, Honeywell, Pep¬sico y Hewlett-Packard.6

1.3. RECLUTAMIENTO EXTERNO DE ADMINISTRADORES Y PROFESIONALES
Las grandes compañías utilizan varias fuentes externas de reclutamiento para cubrir las vacantes en los distintos niveles administrativos. Para muchas de ellas, las universidades son una fuente importante de «ingreso inicial» y nueva ayuda administrativa. No obstante, el reclutamiento en universidades, tienen algunas desventajas. Es un proceso que puede resultar muy costoso, y no es poco común que un empleado recién egresado abandone la organización después de dos o tres años.

Para el reclutamiento de administradores de mandos medios y de alto nivel, muchas compañías grandes deben recurrir a estrategias de contratación aún más costosas y competitivas. Cuando escasean las habilidades de alta calidad, el reclutamiento de administradores de mandos a menudo requiere de los servicios de agencias de colocación o la utilización de anuncios onerosos en periódicos y publicaciones nacionales. Y cuando se lleva a cabo reclutamiento para las puestos de alto nivel, muchas administraciones deben recurrir a empresas de búsqueda de ejecutivos para ayudarse en la localización de tres o cuatro prospectos seleccionados con cuidado que no sólo estén altamente capacitados, sino a su vez se puedan interesar, con una oferta atractiva respecto a sus posiciones actuales.

Por ejemplo, después del colapso de 1984, AT&T se dio cuenta de que su nuevo ambiente requeriría una mejor mezcla de talentos que la que había tenido en muchas áreas, por lo que de inmediato comenzó a hacer propuestas a varios ejecutivos de distintas compañías. Sin embargo, las dificultades inherentes al reclutamiento externo en especial para posiciones de más alto rango, demuestran que las organizaciones deben valorar en forma cuidadosa los costos contra los beneficios esperados.

1.3.1. RECLUTAMIENTO INTERNO
Muchas empresas, entre ellas IBM, General Foods y Procter & Gamble, tienen una política de reclutar o promover dentro de la empresa, salvo en algunas circunstancias muy excepcionales. Esta política ofrece tres ventajas fundamentales. En primer lugar, los individuos reclutados en la empresa ya están familiarizados con ella; por tanto, tienen muchas probabilidades de éxito debido a su conocimiento de la empresa y sus miembros.

En segundo lugar, una política de pro¬moción desde adentro ayuda a fomentar la lealtad e inspira a un mayor esfuerzo por parte de los miembros de una organización. Por último, generalmente cuesta menos reclutar o promover en esta forma que contratar a personas ajenas a la organización. Las principales desventajas de esta política son que limita las fuentes de talento disponibles para la organización, y puede alentar el conformismo, pues los empleados pueden suponer que la antigüedad les asegurará una promoción.

1.3.1.1. Consideraciones legales
A principios de la década de 1960, los crecientes movimientos en pro de los derechos civiles y el feminista llamaron la atención en Estados Unidos respecto a los efectos discriminatorios de las prácticas vigentes relativas a los recursos humanos. Las respuestas a esos movimientos comenzaron con la Equal Pay Act de 1963 y la Civil Rights Act de 1964, las cuales fueron ampliadas por los tribunales y las legislaturas de la mayor parte de los estados, lo mismo que por medio de enmiendas y órdenes del ejecutivo. Las implicaciones de tales leyes para las políticas y prácticas de recursos humanos siguen evolucionando todavía y están siendo precisadas por los dictámenes de los tribunales y las interpretaciones administrativas.

1.4. IMPLICACIONES PARA ADMINISTRADORES
En el proceso de reclutamiento, por lo común el departamento de recursos humanos tiene la responsabilidad principal de asegurar el cumplimiento del conjunto de leyes y decisiones legales subsecuentes relacionadas con la discriminación. Hay dos tipos de discriminación que son de importancia para los administradores. La discriminación de acceso que se refiere a las consideraciones y prácticas de contratación (distintos exámenes de admisión, sala¬rios iniciales más bajos) que no están relacionadas de ninguna manera con el desem¬peño en el trabajo presente o futuro, sino basados en la procedencia del solicitante de un determinado sector de la población.

La discriminación de trato comprende prácticas no relacionadas con el desempeño (asegurar actividades menos favorables, índice de ascensos más bajo) que trata a los miembros de determinados sectores de la población, una vez que pertenecen a la fuerza de trabajo, de manera distinta que otros.

El departamento de recursos humanos debe instruir y educar a otros miembros de la empresa en las implicaciones que el cumplimiento de las disposiciones legales tendrá en sus respectivos departamentos. Incluso los nombres del puesto o trabajo pueden ser sexistas y reflejar de hecho una discriminación. Así, en la actualidad son obsoletos en Estados Unidos los títulos de trabajo capataz (foreman) y vendedor (salesman); deberían ser sustituidos por los de supervisor (supervisor) y representante de ventas (sales worker o salesperson), respectivamente.

Los administradores han de con¬vencerse que ni ellos ni la organización en general tienen absoluta libertad en el reclutamiento, contratación, capacitación y promoción de los recursos humanos. Los individuos o empresas que no cumplan con las normas pueden ser denunciados a la comisión de igualdad de oportunidad de empleo para que los investigue, o ser llevados a los tribunales en una acción de clase o demanda específica.

En una demanda de acción de clase que recibió mucha publicidad en Estados Unidos, varios miles de ayudantas de vuelo obtuvieron $52.5 millones de la Northwest Airlines cuando se comprobó que las prácticas de empleo de ésta eran discriminatorias. Las empleadas de otras empresas, por ejemplo, las trabajadoras administrativas que atacaron la Yale University en 1984, han exigido un sueldo igual para trabajos que, a juicio del empleador, tienen igual importancia.

Para la asistencia práctica en la interpretación y compromiso con la legislación relacionada con iguales oportunidades de trabajo, los administradores pueden recu¬rrir a los Principios Uniformes sobre los Procedimientos de Selección de Empleados (Uniform Guidelines on Employee Selection Procedures), establecidos en 1978.

Bajo estos principios, las prácticas y políticas de la organización que afectan de manera adversa las oportunidades de empleo para alguna raza, sexo o grupo étnico, están prohibidas, a menos que la restricción sea un requisito de trabajo justificable. Por tanto, las cortes han estipulado como ilegales los requisitos de estatura y peso cuando obstaculizan el ingreso a un empleo de mujeres o personas de origen hispánico o asiático, y cuando se muestra que no están relacionadas con el trabajo.

Hay instancias justificables en las que los requisitos de contratación discriminatorios están permiti¬dos, tales como contratar a hombres para desempeñar papeles femeninos en una producción teatral. A éstas se les conoce como requisitos auténticos de ocupación (BFOQs por sus siglas en inglés). El color y la raza, sin embargo, nunca se han juzgado bajo los criterios de estos requisitos.

Durante los años recientes, los problemas sociales están afectando cada vez más tanto al reclutamiento como a la administración. Por ejemplo, una resolución de la Suprema Corte, emitida en ~987, sostenía que la Ley de Rehabilitación Profesional de ~973, incluía a trabajadores con enfermedades contagiosas, una disposición con implicaciones de amplio rango dada nuestra preocupación actual por el SIDA. 15 Otro tema importante y controversial es la intimidad.

Los exámenes de uso de drogas o de SIDA, la vigilancia por computadora, e incluso la utilización de información genética utilizados por muchas compañías, han generado temor entre los trabajadores de que los patrones estén profundizando demasiado dentro de sus vidas personales.

1.5. ESTRATEGIAS EN LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
Los cambios del medio ambiente requieren de cantidad de reacciones por parte de las organizaciones que intentan satisfacer sus metas estratégicas. Debido a eso muchas de estas reacciones implican recursos humanos, la administración de recursos humanos está sintiendo la presión. En lo que resta de esta sección, veremos como la administración de recursos humanos puede analizar las presiones del entorno y luego evaluar su eficacia al combatir presiones.

1.5.1. La administración de los recursos humanos (ARH) y las presiones ambientales
Los investigadores de la Escuela de Comercio de Harvard han propuesto una manera general de entender la administración de recursos humanos que toma la ARH hacia la connotación estrecha de sólo planes, seleccionar, capacitar y valorar.

Los intereses de los depositarios de apuestas externos, tales como intereses de sindicatos, y factores situacionales, tales como el mercado de mano de obra local, puede influenciar las políticas de la ARH. Naturalmente, estas políticas tienen consecuencias para la misma organización consecuencias que a su ver, afectan tanto a los ambientes externos como internos.

Por ejemplo, mucha gente está proyectando un déficit de mano de obra en los Estados Unidos para los años 90. Si esto resulta cierto, entonces los estrategas de negocios deben tomar en cuenta este hecho. Algunas actividades intensivas de mano de obra tal vez tengan que ser transferidas a otros países, o, de manera alternativa, los ejecutivos pueden procurar la aprobación para una liberalización de leyes de inmigra¬ción.

Además, las industrias pueden ser afectadas de manera diferente por un déficit de mano de obra. Tal vez las compañías tengan que adoptar una variedad de nuevos sistemas de gratificación e incluso nuevas maneras de dividir y compartir el trabajo.

Tales consideraciones proporcionan clara evidencia de que el proceso de la ARH no se puede divorciar de la estrategia, la dirección global de la empresa. Sin embargo, el punto más importante que se debe recordar es que a menos de que las políticas de ARH sean influenciadas por los depositarios de las apuestas, la organización no lograría satisfacer las necesidades de los depositarios de apuestas, a largo plazo y fracasarían como una organización.

1.5.2. El modelo de las «cuatro C ”s», para la evaluación de los recursos humanos
Para evaluar la eficacia del proceso de administración de recursos humanos dentro de una organización. Los investigadores de Harvard han propuesto un modelo de cuatro C ”s” para los resultados de los recursos humanos: compromiso, competencia, con¬gruencia, y eficacia en cuanto a costo.
Se espera que los administradores desarrollarán soluciones creativas para los problemas de los recursos humanos cuando formulan preguntas relacionadas con las cuatro C’s durante la evaluación de la administración de recursos humanos. Ejemplos de las preguntas interrelacionadas con las cuatro C”s”, así como algunos métodos usados en su evaluación son los cuatro siguientes:

A. Competencia. ¿Qué tan competentes son los empleados en su trabajo? El centro de valoración y las evaluaciones del desempeño hechas por los administradores pueden ayudar a la compañía a determinar el talento disponible. ¿Hasta qué punto las políticas de administración de recursos humanos deben atraer, mante¬ner, y desarrollar a los empleados con habilidades y conocimientos necesarios ahora y en el futuro?

B. Compromiso. ¿Qué tan comprometidos están los empleados con su trabajo y con la organización? Se pueden conducir reconocimientos a través de entrevistas y cues¬tionarios para encontrar respuestas a esta pregunta. Se puede obtener informa¬ción adicional de los registros del personal acerca de la separación voluntaria, ausentismo, y resentimientos. ¿Hasta qué punto las políticas deben acrecentar el compromiso de los empleados con el trabajo y con la organización?

C. Congruencia. ¿Hay congruencia, o avenencia, entre la filosofía básica y las metas de la compañía y sus empleados? ¿Hay confianza y propósitos en común entre los administradores y sus empleados? La incongruencia se puede detectar en la frecuencia de los paros, conflictos entre administradores y subordinados, y huel¬gas.

Un bajo nivel de congruencia da como resultado bajos niveles de confianza y propósitos en común; la tensión y el estrés entre los empleados y administradores se puede incrementar, ¿qué niveles de congruencia entre la administración y los empleados deben conservar o realizar las prácticas y políticas de la administración de recursos humanos?.

D. Eficacia del costo. ¿Las políticas de ARH son efectivas en costo en términos de salarios, beneficios, despidos, ausentismo, paros, y factores similares?

Incluso más difícil que medir y dirigir el alcance de las cuatro C’s dentro de una compañía es el problema de valorar los resultados de la ARH. Dicho de otra manera, ¿cómo puede formular juicios acerca de las consecuencias a largo plazo de las políticas de la ARH sobre el empleado y el bienestar social y la eficacia de la organización? ¿Cómo por ejemplo, marcha la formidable actividad de asignarle un valor al compro¬miso del empleado o a un clima y cultura de la organización que alientan la motivación y el crecimiento del empleado? En el análisis final, los administradores requieren de la participación de un amplio rango de depositarios (incluyendo administración, sindicatos, y oficinas del gobierno) para obtener datos necesarios para evaluar el impacto de las prácticas y políticas de la ARH.

Al configurar las políticas de la ARH para enfatizar el compromiso, la competencia, la congruencia, y la eficacia del costo, una organización incrementa su capacidad para adaptarse a cambios en su entorno. Por ejemplo, el compromiso alto significa una mejor comunicación entre empleados y administradores.

La confianza mutua se realiza, y todos los depositores son sensibles ante las necesidades e intereses de los demás siempre que se den los cambios en demandas del entorno. Alta competencia significa que los empleados son versátiles en sus habilidades y pueden asumir nuevos papeles y trabajos de ser necesario. Son más capaces de responder a los cambios en las demandas del entorno.

Eficacia del costo significa que el costo de los recursos humanos, como salarios, beneficios, y paros, permanecen igual o son más bajos que los de la competencia. Todos los depositarios sin duda se han enfrentado a las realidades de los negocios. Para finalizar, alta congruencia significa que las acciones de los depositarios tienen un propósito en común y colaboran en la resolución de los problemas impulsados por los cambios del exterior en las demandas del entorno, una capacidad crucial en un entorno siempre cambiante.

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