Daily Archive agosto 8, 2017

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CAPACITACIÓN DE PERSONAL Y DESARROLLO DE PERSONAL

CONCEPTO
La capacitación de personal es un proceso mediante el cual se le brinde conocimientos teóricos y prácticos a los trabajadores de una determinada área de una empresa, con el fin de lograr un correcto desarrollo y realización de sus funciones para el bien de la empresa.

La capacitación consiste en una actividad planeada y basada en necesidades reales de una empresa y orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador.

El objetivo de un centro de educación en la empresa (capacitación interna) se podría entender de la siguiente manera:

“Para que el objetivo general de una empresa se logre plenamente es necesario la función de capacitación que colabora aportando a la empresa un personal debidamente adiestrado, capacitado y desarrollado para que desempeñe bien sus funciones, habiendo previamente descubierto las necesidades reales de la empresa”.

Podemos decir que o antes mencionado que la capacitación es la función educativa de una empresa por la cual se satisfacen las necesidades presentes y se prevén necesidades futuras respecto de la preparación y habilidad de los colaboradores.

El autor Gary Desler; los señala como capacitación técnica y decir: “Es el proceso de enseñar al nuevo empleado las habilidades básicas que necesita para desempeñar su trabajo. La capacitación técnica involucra el proporcionar a los empleados, nuevos o no, la experiencia básica que requieren para desempeñar sus puestos. Aunque la capacitación técnica se dirige a ofrecer a los nuevos empleados la experiencia que necesitan para desempeñar sus empleos actuales.

OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN DE PERSONAL
Son objetivos de la Capacitación de Personal:
a. Lograr Trabajadores preparados para desempeñar adecuadamente sus funciones.
b. Generar una productividad elevada para la empresa gracias al trabajo de el personal.
c. Lograr un máximo nivel en el mercado en cuanto al personal.
d. Crear un personal adecuado para la realización de las tareas.
e. Actualizar a los trabajadores de la empresa en cuanto a nuevos métodos y procesos de trabajo.

VENTAJAS DE LA CAPACITACIÓN DE PERSONAL EN LA INDUSTRIA

– Mayor productividad por parte del personal; administrativo y operario.
– Solución a problemas de desempeño en cuanto a trabajadores.
– Generará mayor calidad en el proceso del trabajo y por ende en el producto o servicio.
– Colaborará a la producción de la empresa más arriba de la compañía.
– Una empresa con el personal capacitado tendrá muchos más prestigio.

Muchas empresas se preocupan más por la selección de personal que por la capacitación. Pero los psicólogos comprobaron que no existe el hombre perfecto y en vez de gastar mucho dinero en la selección al tratar de encontrarlo, se debería invertir en la capacitación, y tratar de crear uno de acuerdo a las necesidades de la empresa.

Haire mencionaba: “No parece exagerado esperar que, merece a la mejora en el internamiento para el liderazgo, se produzca resultados ocho a diez veces superiores a los obtenidos por la mejora en la selección”.

Es por esto que las empresas que están preocupados por la calidad total inviertan grandes cantidades de dinero en la capacitación del personal.

MALA CONCEPTUALIZACION DE LA CAPACITACIÓN DE PERSONAL EN ALGUNAS EMPRESAS
En algunas empresas la capacitación de personal se realiza solo como cumplimiento al mandato legal. En una palabra no se tiene aún la orientación técnica, moral y social que debería tener. Es por eso que el mismo personal se crea un mal concepto de lo que es Capacitación de Personal, es así que vamos ha realizar todas estas situaciones y trataremos de buscar una adecuada solución.

A continuación presentaremos las deficiencias de las cuales adolecen la mayoría de las organizaciones, en cuanto a la capacitación de personal.

a. Falta de definición de filosofía y de políticas para la función.

b. Inobservancia de las metodología del proceso de identificación de necesidades de capacitación y desarrollo.

c. Inadecuada o deficiente definición de objetivos, tanto para la función como un todo, como para los programas desarrollados.
d. Inadecuación entre los objetivos de la función y los objetivos de la organización.

e. Inadecuación del contenido programático, en términos de objetivos de cambio comportamentales esperados.

f. Deficiencias marcadas en los procedimientos utilizadas para evaluar los resultados buscados.
g. Poca atención prestada a la investigación en el área, inclusive como una forma de soporte a las demás actividades propias de la función.

CAPACITACIÓN DE PERSONAL UN GASTO O UNA INVERSIÓN
La Capacitación de Personal visto desde un punto de vista adecuado es una inversión a largo plazo, pues generará productividad a la empresa y también a su personal. Pero desafortunadamente debemos hacer frente al problema, la función educativa (Capacitación interna) en la empresa privada no tiene la seriedad y consistencia que debería tener; todavía se considera como un lujo o como pérdida de tiempo y dinero; a lo que es peor se realiza por un simple fenómeno de imitación, carente de compromiso y seriedad.

LA CAPACITACIÓN DE PERSONAL Y SU RELACIÓN CON LA CALIDAD
La capacitación de personal hace óptimo los recursos humanos disponibles en la empresa. A corto plazo la ayudan a alcanzar resultados, y a largo plazo le facilitan su adaptación a las cambiantes exigencias del medio ambiente. Vista la capacitación en estos términos, se convierte en una estrategia empresarial muy importante que debe acompañar a los demás esfuerzos de cambio que la organización lleve adelante.

La capacitación, la verdadera capacitación, no es ni puede ser una actividad, aislada; necesariamente tiene que conectarse con las diferentes políticas, objetivos, procedimientos, etc, con todo el sistema de rutas y valores de la organización. Por eso es que requiere la participación de la alta dirección, de las áreas especializadas.

La capacitación afecta de manera indirecta el nivel de integración de la empresa y el nivel de motivación de sus integrantes. “Al intervenir en actividades de capacitación las personas satisfacen muchas de sus necesidades y a la vez ayudan a que la organización alcance sus metas”. Con ello se consigue una mayor integración entre el individuo y la organización. Como resultado, la gente se esfuerza por lograr mejores resultados y la organización se autorrenueva para enfrentar con mayor eficacia las cambiantes demandas del medio ambiente.

PRUEBA REALIZADA ANTES DE LA CAPACITACIÓN DEL PERSONAL
Antes de realizar una capacitación se necesita saber si existe un diagnóstico de necesidades de capacitación. Algunas personas pueden proclamar que el diagnóstico de necesidades de capacitación, es el paso más importante en el proceso de capacitación, pero no es así cada paso es igualmente importante.

Desgraciadamente, no existe un procedimiento fácil para hacer una capacitación. Cada situación exige su propia mezcla de observación, prueba, análisis y deducción.

Hay que seguir cada indicación y comprobar cada fragmento de información, hay que examinar cada respuesta alternativa antes de sacar conclusiones. Sólo así se está seguro de que tiene la evidencia sobre la cual basan una estrategia de capacitación.

He encontrado útil mencionar como un procedimiento de tres pasos:

* Recopilación de datos: En esta etapa se debe revisar en forma regular los datos vitales de su organización.
Debiendo revisar los documentos que resuman el estado de la organización conforme se vaya disponiendo de ellos. Entonces así se tendrá una imagen amplia y actualizada de lo que está ocurriendo en la organización como un todo y puede empezar a observar las áreas de problemas de desempeño y oportunidades de capacitación.

Debe hacer un esfuerzo para mantener contactos informales con individuos de toda la organización. Evalué regularmente las actividades y sentimientos de los miembros de la organización, aunque su evaluación sea subjetiva.

Finalmente, manténgase informado acerca de las políticas actuales, los objetivos y las normas que se relacionan con el desempeño en el trabajo.

* Investigación
El propósito de su investigación es reunir datos más específicos y detallados en el área pertinente. Existen muchas técnicas para la recolección de datos que usted puede usar en una investigación. He aquí una lista de algunas técnicas comunes:

1. Observación
2. Entrevistas
3. Cuestionarios
4. Diarios
5. Muestreos de trabajo
6. Evaluaciones del desempeño
7. Estudios de la organización y sus métodos; estudios del trabajo.
8. Pruebas psicológicas.

* Análisis
Comprende el examen riguroso de los datos de entrada para eliminar la información que no es válida, para agrupar y resumir el resto de los datos, el esbozo de conclusiones lógicas y la preparación de una comunicación o informe.
Resultados de la evaluación
Una vez que han sido detectadas las necesidades de capacitación de una organización corresponde al departamento de personal iniciar la actividad correspondiente de capacitación. Para ello cuenta con varios métodos. Las más comunes de ellos son los métodos de capacitación en el trabajo. Esos métodos incluyen la rotación de puestos, en la cual el empleado desempeña una serie de trabajos durante un período, aprendiendo así una amplia gama de capacitación, el internado, en el cual la capacitación en el trabajo se combina con instrucciones relacionadas con él, que se imparten en el aula y el aprendizaje, en que el empleado se le capacita bajo la guía de un compañero de trabajo muy hábil.

CLASIFICACIÓN DE LAS CATEGORÍAS EN BASE A LOS RESULTADOS OBTENIDOS
Este sistema consiste en comparar una persona con todas las otras, con el propósito de colocarla en un orden de valoración. Al hacer esto, el calificador considera a la persona y el desempeño como una entidad, como se verá, no se hace ningún ensayo por separar ambos elementos componentes.

Una de la objeciones a este método es que se le está pidiendo a la persona que califica una proeza realmente imposible. El análisis del desempeño de una persona no es tan simple, ya que el calificador tiene que comparar a varias personas simultáneamente y que a su vez la coloque en un orden.

ELECCIÓN DE TÉCNICAS ADECUADAS PARA LA CAPACITACIÓN DE PERSONAL
Para realizar una adecuada capacitación de personal existen diferentes técnicas que se aplicarán de acuerdo a las necesidades de la empresa. En esta ocasión voy a mencionar y explicar dos de estas ya que se acoplan más al rubro textil:
ENCUESTAS: La encuesta es un método de investigación muy usado comúnmente; toma la forma de un cuestionario o entrevista guiada. Su objetivo es determinar las prácticas presentes y relacionar los resultados con causas particulares. Las preguntas no son elementos sueltos en la encuesta; por el contrario sirven para afirmar o negar ciertas hipótesis previas establecidas para el efecto.

ENTREVISTAS: Esto es probablemente, el método de selección más usado. Está preferencia existe a pesar de la subjetividad que implica su proceso. Muchos estudios han indicado que dos o más entrevistas a menudo están en desacuerdo, respecto de la evaluación de un mismo candidato.

El hecho que se dan algunos desacuerdos en los resultados entre los varios entrevistadores, no es base suficiente para eliminar la entrevista como uno de los instrumentos de selección. Por ejemplo, en un estudio sobre la habilidad de los entrevistadores para distinguir entre los entrevistados honestos y deshonestos, se concluye indicios frecuentemente conducen a obtener conclusiones equivocadas.

Los juicios intuitivos eran bastante exactos sin embargo había mucha más exactitud en identificar a los entrevistados deshonestos.

RESULTADOS OBTENIDOS
En el caso de Encuestas podemos obtener como resultado que se colegían ciertas generalizaciones de carácter deductivo de la encuesta.
Como por ejemplo se pueden citar:
1. Los esfuerzos educativos dan como resultado una reacción más favorable de los empleados en términos de actitudes y productividad.
2. Hay una relación directa entre la participación regular pagada y los esfuerzos hechos por los empleados.
3. El uso de planes de distribución diferida tiene como resultado una reacción del empleado, ni buena, ni mala, durante el período en que no se presentan utilidades.

En las entrevistas el entrevistador deberá poseer habilidades; al menos igual a aquellos a quienes entrevista. No será un buen investigador quien se precie de juzgar a otros seres humanos y tomar decisiones que afecten sus vidas; la madurez, perspectiva y estabilidad, serán características deseables en quien entrevista, para que la decisión sea lo más equitativa posible.

Aplicación de charlas de capacitación de personal
Las charlas de capacitación son usadas como técnicas de capacitación. Una charla de capacitación es un proceso dinámico de aprendizaje que requiere participación del auditorio y perspectivas excitantes.

Las Charlas de capacitación es lo más útil cuando se está presentando datos, información u opiniones de unas manera organizada y cuando las actividades de los capacitados y dispone de poco tiempo. Dos variables importantes y relacionadas entre sí son la motivación y la madurez de los capacitados, cuando estos son maduros y están motivados, con frecuencia aprenderán información e ideas tan fácilmente en una charla como con cualquier otro formato.

Los problemas atribuidos a la técnica de las charlas de capacitación se relacionan con frecuencia con el conferenciante más que con la técnica de dar charlas de capacitación.

Las charlas de capacitación solo es eficaz si se utiliza de la manera apropiada para lograr los objetivos apropiados.

Resultados de las charlas
La clase de capacitación tienden a mejorar el aspecto educativo cuyo objetivo es el de aumentar los conocimiento y habilidades para hacer un trabajo específico. Los resultados de las charlas son que enfatizan los análisis de grupos pequeños, en forma organizada y una participación activa el aprendizaje y se facilita mediante la participación oral y las interacciones de los participantes.

Adiestramiento práctico
La experiencia en el ejercicio del cargo en conjunción con el adiestramiento en habilidades específicas, con sendos jefes por cada uno de los individuos que van a ser desarrollados, se juzga por mucho como la técnica de entrenamiento más efectiva, ya que la enseñanza se individualiza y el aprendizaje se realiza actuando. Hay entonces una motivación, incrementando por parte del entrenado, junto con una minimizasen del problema de la aplicación de los conocimientos teóricos a la práctica. Las desventajas más notables radican en la posible negligencia por parte del superior, tanto en tiempo dedicado, como en cuanto a la calidad de los esfuerzos de la enseñanza y una tendencia a perpetuar las prácticas y soluciones acostumbradas.

El autor Flippo dice que “El adiestramiento efectivo es difícil de enseñar, requiere un delicado equilibrio entre lo que consistirá la dirección y la libertad. El adiestramiento será de ayuda si explica la importancia de la información a través de la generación de alternativas de solución a los problemas”.

También involucra la enseñanza mediante el ejemplo. Dado un problema de solución abierta en la organización el superior debe demostrar con su propio estilo cual es la forma de resolverlo, estimulando a los subordinados a participar en las decisiones de sus superiores, dando estímulos a la libertad de información.

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EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

ANTECEDENTES
Durante mucho tiempo, los administradores se ocuparon exclusivamente de la eficiencia de la máquina como medio de aumentar la productividad de la empresa. La propia teoría clásica de la administración – denominada teoría de la máquina por algunos autores – llegó al extremo de pretender agotar la capacidad óptima de la máquina, situando a la par el trabajo del hombre y calculando con bastante precisión el tipo necesario de fuerza motriz, el rendimiento potencial, el ritmo de operación las necesidades e lubricación, el consumo de energía, la ayuda para su mantenimiento y el tipo de ambiente necesario para su funcionamiento.

El énfasis aplicado a los equipos y el consiguiente enfoque mecanicista de la administración no resolvieron el problema del aumento de la eficiencia de la organización. El hombre, considerado apenas como un “operador de botones”, era visto como un objeto moldeable a los intereses de la organización y fácilmente manipulable, luego de que mostrara su motivación exclusiva por intereses salariales y económicos.

Con el paso del tiempo se comprobó que las organizaciones lograron resolver problemas relacionados con la primera variable, la máquina, sin que se alcanzara progreso alguno con la segunda variable, el hombre, y que la eficiencia de las organizaciones estaba aún por conseguir.

A partir de la humanización de la teoría de la administración y con el surgimiento de la escuela de relaciones humanas, ocurrió una reversión del enfoque, y la preocupación principal de los administradores pasó a ser el hombre. Los mismos aspectos señalados antes con relación a la máquina pasaron ahora a ser relacionados con el hombre.

Surgieron algunos interrogantes:
• ¿Cómo conocer y medir las potencialidades del hombre?
• ¿Cómo llevarlo a aplicar totalmente ese potencial?
• ¿Qué lleva al hombre a ser mas eficiente y más productivo?
• ¿Cuál es la fuerza fundamental que impulsa sus energías a la acción?
• ¿Cuáles son las necesidades de mantenimiento para un funcionamiento estable y duradero?
• ¿Cuál es el ambiente más adecuado para su funcionamiento?

Por supuesto, surgió una infinidad de respuestas que ocasionaron la aparición de técnicas administrativas capaces de crear condiciones para un efectivo mejoramiento del desempeño humano dentro de la organización junto con los primeros estudios acerca de la motivación humana surgió la teoría behaviorista de la administración preocupada no sólo por el comportamiento individual del hombre dentro de la organización sino, principalmente, por el propio comportamiento corporativo.

Según este nuevo enfoque, el hombre va al trabajo vislumbrando, de manera consciente o inconsciente las perspectivas de satisfacción y de autorrealización que las actividades que vaya a desarrollar le permitan alcanzar.

CONCEPTOS BASICOS
En general, el esfuerzo de cada individuo está en función del valor de las recompensas ofrecidas y de la probabilidad de que estas dependan del esfuerzo, como vimos en la teoría de la expectación, en la parte dedicada a la motivación humana. Ese esfuerzo individual está dirigido, por parte, por las capacidades y habilidades del individuo, por otra, por las percepciones que él tiene del papel que debe desempeñar, según la figura.
FACTORES QUE AFECTAN LAS RELACIONES ENTRE ESFUERZO Y DESEMPEÑO.
La evaluación del desempeño es una sistemática es una sistemática apreciación del desempeño del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona. La evaluación de los individuos que desempeñan papeles dentro de una organización puede hacerse mediante varios enfoques, que reciben denominaciones como puede hacerse mediante varios enfoques, que reciben denominaciones como evaluación del desempeño, evaluación del mérito, evaluación de los empleados, informes de progreso, evaluación de eficiencia funcional, etc.

Algunos de estos conceptos son intercambiables. En resumen, una evaluación del desempeño es un concepto dinámico, ya que los empleados son siempre evaluados con cierta continuidad, sea formal o informalmente, en las organizaciones. Además una evaluación del desempeño constituye una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa.

Es un medio a través del cual es posible localizar problemas de supervisión de personal, de integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa en la actualidad, de desacuerdos, de desaprovechamiento de empleados con potencial más elevado que el requerido por el cargo, de motivación, etc. Según los tipos de problemas identificados, la evaluación del desempeño puede ayudar a determinar la falta de desarrollo de una política de recursos humanos adecuada a las necesidades de la organización.

La Responsabilidad por la Evaluación del Desempeño
La responsabilidad por el procesamiento de verificación, medición y acompañamiento del desempeño humano se atribuye a diferentes dependencias, de acuerdo con la política desarrollada en materia de recursos humanos. En algunas organizaciones existe una rígida centralización de la responsabilidad por la evaluación del desempeño. En este caso, se asigna en su totalidad a un organismo de staff perteneciente al área de recursos humanos.

En otros casos, se asigna a una comisión de evaluación del desempeño, en que la centralización es relativamente moderada por la participación de evaluadores de diversas áreas de la organización inclusive en otras organizaciones, la responsabilidad por la evaluación del desempeño es totalmente descentralizada, fijándose en la persona del empleado con algo de control por parte del superior directo. El promedio utilizado con mayor amplitud es el sistema en el cual existe centralización en lo que corresponde al proyecto, a la construcción y a la implantación del sistema, y relativa descentralización en lo referente a la aplicación y a la ejecución. No siempre la administración del plan de evaluación del desempeño es función exclusiva de la dependencia de administración de recursos humanos.

La comisión de Evaluación del Desempeño
En algunas organizaciones la evaluación del desempeño se asigna a una comisión especialmente nombrada para este fin y constituida por funcionarios pertenecientes a diversas dependencias o departamentos, En este caso, la evaluación es colectiva y cada miembro tendrá igual participación y responsabilidad en los juicios.

Por lo general, la comisión consta de miembros permanentes o estables participarán en todas las evaluaciones y su papel será mantener el equilibrio de los juicios y de la atención a los patrones y la permanencia del sistema.

Entre los miembros permanentes deberá haber un representante de la alta dirección de la empresa, el presidente mismo, si fuere posible, que asumirá la presidencia de la comisión, el responsable de la cúpula por el área de recursos humanos, los principales especialistas del staff del área de recursos humanos, encargados directa e indirectamente de la evaluación del desempeño, y, de ser posible, algún ejecutivo del área de organización y métodos que han de beneficiarse bastante con las informaciones tratadas en la comisión.

Los miembros transitorios o interesados, que participarán sólo de los juicios acerca de los empleados ligados, directa o indirectamente, a su área de desempeño, tendrán el papel de allegar las informaciones con respecto a los evaluados y proceder al juicio y a la evaluación. Los miembros transitorios traen la evaluación y juzgan a sus subordinados directos o indirectos, en tanto que los miembros permanentes procuran mantener la estabilidad y la homogeneidad de las evaluaciones, tratando de evitar que los superiores más democráticos con los subordinados tiendan a ser muy optimistas.

 

OBJETIVOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO
En la mayor parte de las organizaciones, el programa tradicional y comprensivo de evaluación anual del desempeño utilizado entonces por la General Electric. Apuntaba a dos propósitos principales:

1. Justificar la acción salarial recomendada por el superior.

2. Buscar una oportunidad (de carácter motivacional) para que el superior reexaminara el desempeño del subordinado, y fomentar la discusión acerca de la necesidad de superación; con este fin, el superior programaba planes y objetivos para mejorar el desempeño del subordinado.

La medida más urgente consistió en modificar la estructura y los objetivos del sistema en la General Electric.

La evaluación del desempeño no es por si misma un fin, sino un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar este objetivo básico – mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa – la evaluación del desempeño intenta alcanzar diversos objetivos intermedios. Estos son:

 Adecuación del individuo al cargo;
 Entrenamiento;
 Promociones;
 Incentivo salarial por buen desempeño;
 Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados;
 Autóperfeccionamiento del empleado;
 Informaciones básicas para la investigación de recursos humanos;
 Estimación del potencial de desarrollo de los empleados;
 Estimulo a la mayor productividad;
 Oportunidad de conocimiento de los patrones de desempeño de la empresa;
 Retroalimentación (feedback) de información al propio individuo evaluado;
 Otras decisiones de personal, como transferencias, licencias, etc.

En resumen, los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño pueden presentarse de tres maneras:
1. Permitir condiciones de medición del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación;
2. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo de la forma de administración;
3. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo en cuenta, de una parte. los objetivos empresariales y, de otra, los objetivos individuales.

BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Cuando un programa de evaluación del desempeño es bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente proporciona beneficios a corto, a mediano y a largo plazos. Por lo general, los principales beneficiarios son el individuo, el jefe, la empresa y la comunidad.

1. Beneficios para el jefe. El jefe tiene condiciones para:
 Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados con base en las variables y los factores de evaluación; sobre todo, contando con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad;

 Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrón de comportamiento de sus subordinados;

 Comunicarse con sus subordinados para hacer que comprendan la mecánica de evaluación del desempeño corno sistema objetivo, y mediante ese sistema la manera como está desarrollándose su desempeño.

2. Beneficios para el subordinado. El subordinado:
 Conoce las reglas del juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeño que la empresa valora más en sus funcionarios;
 Conoce cuáles son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño y sus fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe;
 Sabe qué disposiciones o medidas está tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeño (programa de entrenamiento, capacitación, etc.) y las que el propio subordinado deberá tomar por su cuenta (autocorrección, mayor esmero, mayor atención al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.);
 Adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y autocontrol.

3. Beneficios para la empresa. La empresa:
• Está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, medio y largo plazos y definir la contribución de cada empleado;

• Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad y seleccionar los empleados que tienen condiciones de promoción o transferencias

• Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados (no sólo de promociones, sin principalmente de progreso y de desarrollo personas, estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

 

MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
La evaluación del desempeño humano puede efectuarse mediante técnicas que pueden variar notablemente, no sólo de una empresa a otra, sino dentro de una misma empresa, ya se trate de niveles di personal diferentes o de diversas arnas de actividad. Por lo general, el sistema de evaluación del desempeño humano sirve a determinados objetivos trazados con base en una politice de RH. así, como las políticas de RH varían de acuerdo con la empresa, no es extraño que cada empresa desarrolle su propio sistema para medir el comportamiento de sus empleados.

Como, de modo general, la aplicación del personal se define según el nivel y la posición de los cargos, con frecuencia las empresas utilizan más de un sistema de evaluación. Es relativamente común hallar empresas que desarrollan sistemas específicos conforme al nivel ya las áreas de distribución de su personal, como sistema de evaluación de personal no calificado, de personal administrativo, de personal del nivel de supervisión, de personal del nivel de jefatura, de ejecutivos, de personal de ventas, etc.

Cada sistema sirve a determinados objetivos específicos y a determinadas características de las diversas categorías de personal. Hay varios métodos de evaluación del desempeño, cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de cargos y situaciones.

Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación del desempeño, como también estructurar cada uno de éstos en un método diferente, adecuado al tipo y a las características de los evaluados y al nivel y a las características de los evaluadores. Esta adecuación es de importancia primordial para el buen funcionamiento del método y para la obtención de sus resultados. No sobra repetir que el sistema de evaluación del desempeño es un medio, un método, una herramienta y no un fin en si mismo.

Es un medio para obtener datos e información que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para la toma de decisiones y disposiciones que busquen mejorar e incrementar el desempeño humano dentro de las organizaciones. Se ha dicho también que, en lo fundamental, la evaluación del desempeño no pasa de ser un buen sistema de comunicaciones que actúa en sentido horizontal y vertical en la empresa.

Para que sean eficaces, las evaluaciones del desempeño deben basarse plenamente en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no sólo en sus características de personalidad.

Entre los métodos de evaluación se pueden evidenciar dos:
 Métodos de evaluación basados en el desempeño durante el pasado. Entre estos tenemos:
 Escalas de puntuación.
 Listas de verificación.
 Método de selección obligatoria.
 Método de registro de acontecimientos notables.
 Estimación de conocimientos y asociaciones.
 Método de puntos comparativos.
 Métodos de evaluación comparativa.
 Escalas de calificación conductual.
 Método de verificación de campo.
 Establecimiento de categorías.
 Método de distribución obligatoria.
 Método de comparación contra el total.

 Métodos de evaluación basados en el desempeño a futuro.
 Autoevaluaciones.
 Administración por objetivos.
 Evaluaciones psicológicas.
 Métodos de los centros de evaluación.

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OBJETIVOS Y DIFICULTADES DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

La administración de recursos humanos consiste en la planeación, la organización, el desarrollo, la coordinación y’ el control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, en la medida en que la organización representa el medio que, permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
Administración de recursos humanos significa conquistar y mantener personas en la organización, que trabajen y den el máximo de si mismas con una actitud positiva y favorable. Representa no sólo las cosas grandiosas, que provocan euforia y entusiasmo, sino también las pequeñas, que frustran e impacientan,, o que alegran y satisfacen y que, sin embargo, llevan a las personas a querer permanecer en la organización.:

Cuando se habla de ARH, hay muchas cosas en juego, la clase y calidad de vida que la organización y sus miembros llevarán y la clase de miembros que la organización pretende modelar.

Los objetivos de la administración de recursos humanos derivan de los objetivos de la organización. Toda empresa tiene como uno de sus objetivos la elaboración y la distribución de algún producto (un bien de producción o de consumo) o la prestación de algún servicio (como una actividad especializada). Paralelos a los objetivos de la empresa, la ARH debe considerar los objetivos individuales de lós miembros.

LOS PRINCIPALES OBJETIVOS DE LA ARH SON
a. Crear, mantener y desarrollar un conjunto de recursos humanos con habilidades y motivación suficientes para conseguir los objetivos de la organización;
b. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de los recursos humanos y el logro de los objetivos individuales;
c. Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.

 

DIFICULTADES BÁSICAS DE LA ARH
El ambiente de operaciones de la ARH es lo que la distingue de otras áreas de la organización. Administrar recursos humanos es bien diferente de administrar. cualquier otro recurso de la organización porque implica algunas dificultades.

Las dificultades básicas de la ARH son:
a. La ARH tiene que ver con medios (recursos intermedios) y no con fines; cumple una función de asesoría cuya actividad fundamental consiste en planear, prestar servicios especializados, asesorar, recomendar y controlar.

b. La ARH maneja recursos vivos, extremadamente complejos, diversificados y variables: las personas. Estos recursos, que vienen del ambiente hacia el interior de la organización, crecen, se desarrollan, cambian de actividad, de posición y de valor.

c. Los recursos humanos no pertenecen sólo al área de la ARH, sino que están distribuidos en las diversas dependencias de la organización bajo la autoridad de varios jefes o gerentes. En consecuencia, cada jefe es responsable directo de sus subordinados. La ARH es una responsabilidad de línea y una función de staff.

d. La ARH se preocupa fundamentalmente por la eficiencia. Sin embargo, el hecho más evidente de su existencia es que ella no puede controlar con facilidad los hechos o las condiciones que la producen; esto se da porque los principales hechos o condiciones de sus operaciones son las diversas actividades de las diferentes áreas de la organización y el comportamiento heterogéneo de sus miembros.

e. La ARH opera en ambientes que ella no ha determinado y sobre los que ha tenido muy poco control. De ahí que, por lo general, esté destinada a acomodarse, adaptarse y transigir. Sólo cuando el funcionario de ARH tiene una noción clara de la finalidad de la empresa, podrá conseguir si lo logran, con esfuerzo y perspicacia, razonable poder y control sobre los destinos de la empresa.

f. Los patrones de desempeño y calidad de los recursos humanos son muy complejos y diferenciados, y varían según el nivel jerárquico, el área de actividad, la tecnología aplicada y el tipo de tarea o atribución. El control de calidad se hace desde el proceso inicial de selección del personal y se extiende a lo largo del desempeño diario.

g. La ÁRH no trata directamente con fuentes de rentas. Además, existe el prejuicio de que tener personal implica forzosamente realizar gastos. Muchas empresas todavía clasifican con ciertas restricciones sus recursos humanos en personal productivo y personal improductivo, o personal directo y personal indirecto.

La mayor parte de las empresas todavía distribuye sus recursos humanos en función de centros de costos y no en función de centros de ganancias. como deben considerarse en realidad.

h. La dificultad de saber si la ARH lleva a cabo o no un buen trabajo es uno de sus aspectos más críticos. La ARH está llena de riesgos y de desafíos no controlables, los cuales no siguen un patrón determinado y son imprevisibles. Es un terreno poco firme, en que la visión es opaca y donde pueden cometerse errores crasos para alcanzar la certeza de que se actúa de manera correcta.

En consecuencia, la ARH no siempre recibe el apoyo de la alta dirección, sin que éste se transfiere a otras áreas que adquieren mayor prioridad e importancia engañosas. Algunas veces, ello no es bueno para la empresa como un todo: lo que es bueno para un segmento de ella no es necesariamente bueno para toda la organización.

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POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Las políticas surgen en función de la racionalidad, de la filosofía y de la cultura organizacionales. Las políticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que éstas se desempeñen de acuerdo con los objetivos deseados.

Constituyen orientación administrativa para impedir que los empleados desempeñen funciones que no desean o pongan en peligro el éxito de funciones especificas. Las políticas son guías para la acción y sirven para dar respuestas a las cuestiones o problemas que pueden presentarse con frecuencia y que hacen que los subordinados acudan sin necesidad ante los supervisores para que éstos les solucionen cada caso.

Las políticas de recursos humanos se refieren a la manera como la organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedia de ellos los objetivos organizacionales, a la vez que cada uno logra sus objetivo individuales.

– Cada organización pone en práctica la política de recursos humanos que no convenga a su filosofía y a sus necesidades. Una política de recursos humana debe abarcar lo que la organización quiere en los aspectos siguientes:

POLÍTICAS DE ALIMENTACIÓN DE RECURSOS HUMANOS:
a. Dónde reclutar (fuentes de reclutamiento dentro y fuera de organización), cómo y en qué condiciones reclutar (técnicas) reclutamiento preferidas por la organización para entrar en el mercado de recursos humanos) los recursos humanos que la organización requiera.

b. Criterios de selección de recursos humanos y patrones de calidad para la admisión, en cuanto se refiere a las aptitudes físicas e intelectuales, experiencia y capacidad de desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargos que exista en la organización;

c. Cómo integrar con rapidez y eficacia a los nuevos miembros en el ambiente interno de la organización.
POLÍTICAS DE APLICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS:
a. Cómo determinar los requisitos básicos de la fuerza de trabajo (requisitos intelectuales, físicos, etc.) para el desempeño de las tareas y atribuciones del conjunto de cargos de la organización;

b. Criterios de planeación, distribución y traslado interno de los recursos humanos, considerando la posición inicial y el plan de carreras, definiendo las alternativas de posibles oportunidades futuras dentro de la organización;

c. Criterios de evaluación de la calidad y de la adecuación de los recursos humanos mediante la evaluación del desempeño.
POLÍTICAS DE MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS:
a. Criterios de remuneración directa de los empleados, teniendo en cuenta la evaluación del cargo y los salarios en el mercado de trabajo, y la posición de la organización frente a esas dos variables;

b. Criterios de remuneración indirecta de los empleados, teniendo en cuenta los programas de beneficios sociales más adecuados a las necesidades existentes en los cargos de la organización y considerando la posición de la organización frente a la actividad del mercado de trabajo;

c. Cómo mantener motivada a la fuerza de trabajo, con la moral en alto, y participativa y productiva dentro del clima organizacional adecuado;

d. Criterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones físicas ambientales que incluyen el desempeño de tareas y atribuciones en el conjunto de cargos de la organización;

e. Buenas relaciones con sindicatos y representantes del personal.

POLÍTICAS DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS:
a. Criterios de diagnóstico y programación de preparación y rotación constante de la tuerza de trabajo para el desempeño de las tareas y atribuciones dentro de la organización;

b. Criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y largo plazo, revisando la realización continua del potencial humano en posiciones gradualmente elevadas en la organización;

c. Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha y la excelencia organizacional, mediante el cambio de comportamiento de los miembros.

POLÍTICAS DE CONTROL DE RECURSOS HUMANOS
a. Cómo mantener una base de datos capaz de suministrar la información necesaria para realizar los análisis cuantitativo y cualitativo de la fuerza de trabajo disponible en la organización;

b. Criterios para mantener auditoría permanente en la aplicación y la adecuación de las políticas y de los procedimientos relacionados con los recursos humanos de la organización.

Las políticas establecen el código de valores éticos de la organización y le permiten dirigir las relaciones con sus empleados, accionistas, consumidores proveedores etc.

A partir de las políticas pueden definirse los procedimientos que se implantarán, los cuales son caminos de acción predeterminados para orientar el desempeño de las operaciones y actividades, teniendo en cuenta los objetivos de la organización.

Los procedimientos constituyen una especie de plan permanente que ayuda a que las personas se orienten en la ejecución de sus tareas en la 1 organización. Básicamente guían a las personas para la consecución de los 1 objetivos, buscan dar coherencia a la realización de las actividades y garantizan un trato equitativo para todos los miembros y un tratamiento uniforme en todas la situaciones.