Monthly Archive septiembre 2016

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PLANEACIÓN Y CREACIÓN DE SERVICIOS

Un servicio tiene más que ver con el desempeño que con bienes específicos. Cuando los clientes compran un artículo de fabricación industrial, son propietarios del producto que adquirieron. Sin embargo, los servicios, al ser intangibles y efímeros, no constituyen una posesión, sino una experiencia. Dependiendo de la naturaleza del servicio, algunas veces el cliente debe visitar el lugar del servicio. Para Pierre Eiglier y otros (1997, citado en Christopher Lovelock/Javier Reynoso/Guillermo D´Andrea/ Luis Huete/ Jochen Wirtz 2011) “la mayoría de las empresas de manufactura y servicios ofrecen a sus clientes un paquete de beneficios, que incluye no sólo la entrega de un producto o servicio esencial, sino también una variedad de actividades adicionales. Cada vez más, estos servicios suplementarios aportan la diferenciación entre las compañías exitosas y las del montón. (Pág. 83 – 103). El servicio esencial tarde o temprano se convierte en un commodity a medida que aumenta la competencia y la industria madura. (Si una empresa no logra alcanzar un cierto éxito en los elementos básicos, termina. fuera del negocio).

Cristopher Lovelock. (2011) “un producto de servicio se compone de todos los elementos de la prestación del mismo, tanto tangibles como intangibles, pero que crean valor para los clientes.” (Pág. 298)
BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA

1. Christopher Lovelock/Jochen Wirtz. (2009) Marketing de Servicios. Quinta EdiciónEditorial McGraw-Hill/Interamericana. Pág. 456
2. Stephan H Haeckel, Lewis P, Carbone, Leonard L Berry (2003). How to lead the customer experience. Marketing Management, enero-febrero. Pág. 251
3. Suzie Goan, 82003)Memorable Consumer Experiences: A Research Anthology. Gower Publishing Ltda. Pág. 235.
4. Chistopher Lovelock; Javier Reynoso; Guillermo D´Andrea; Luis Huete; Jochen Wirtz. (2011). Administración de Servicios. Estrategias para la creación de valor en el nuevo paradigma de los negocios. Segunda Edición. Editorial Prentice Hall Inc. México. Pág. 297
5. Pierre Eiglier y Eric Langeard (1997), “Services as Systems: Marketing Implications”. New Insights, Cambridge, MA: Marketing Science Institute. Pág. 83-103.
6. Cristopher Lovelock. (2011) “Administración de Servicios”. Segunda Edición.. editorial Prentice Hall Inc. México. Pág. 298.

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MODELO DE GESTIÓN DE SERVICIOS

Las organizaciones, indistintamente del rubro al que se dediquen, venderán servicios ya que todo producto incluye en cierta forma, una parte de servicio y esto representa cada vez una mayor importancia en el ámbito empresarial actual. (Fernández, Bajac 2003).

Ahora bien, el servicio es un factor que genera un valor esperado por el cliente y por su propia naturaleza, estos usuarios tienen expectativas reales acerca de la propuesta ofrecida por parte de la empresa. (Uribe, 2011).

Se debe tener en cuenta entonces que los servicios en general, forman parte de la sociedad en la que nos desenvolvemos, de la economía en todo su contexto y de aquello que esperamos como consumidores por parte de las organizaciones prestadoras de estos bienes/servicios.

Resulta oportuno mencionar bajo el planteamiento anteriormente expuesto, que los servicios son gestionados a través de funciones y procedimientos que conllevan a un ciclo de vida y que éste posee factores vulnerables como la estrategia, el planteamiento, la transformación y el mejoramiento constante (Oficina de Comercio Gubernamental del Reino Unido, 2010).

Estos elementos son indispensables al momento de referirnos a una actitud organizacional enfocada en relaciones a largo plazo con los clientes, proporcionándole incluso, un mayor valor a nuestra oferta de servicios.

Significa entonces, que todas las áreas de la empresa tienen que ver con el cliente. Las organizaciones son una cadena de valor ya que el usuario compra y desarrolla una percepción y de esta forma siempre las partes agregarán algo al resultado final (Mejía, 2004).

De la misma manera y en referencia a la competitividad entre los mercados, es significativo expresar la relevancia que posee este factor, ya que las empresas deben tener su ventaja competitiva bien definida a modo de alcanzar la rentabilidad esperada y que sobresalga de entre la competencia (Uribe, 2011).

Los párrafos anteriormente expuestos, nos llevan a concluir en este punto en particular, que va a depender del esfuerzo y el valor entregado a nuestros clientes, lo que determinará la percepción positiva de nuestra oferta, para incrementar la competitividad en el mercado independientemente de la industria a la que pertenezcamos.

Por otro lado todas las organizaciones de servicios enfrentan elecciones en relación con los tipos de servicios que saben ofrecer y los procedimientos operativos que deben emplear para crearlos. Estas elecciones dependen, básicamente, de los factores de mercado, pues las compañías buscan responder a las necesidades expresas de los segmentos específicos y diferenciar las características de su oferta frente a la de la competencia. La disponibilidad de nuevos procesos de entrega, tales como Internet, en el caso de los servicios de información, permite a las compañías crear nuevos métodos de entrega para servicios existentes, lo que, en efecto, cambia la naturaleza de la experiencia de servicio y crea nuevos beneficios. La actividad bancaria en Internet constituye un ejemplo concreto. Una forma más radical de innovación de servicio consiste en explotar los desarrollos tecnológicos para satisfacer necesidades latentes de los clientes, que no se han expresado ni reconocido antes. (Chistopher Lovelock; y otros. 2011. Pág. 297)

Las ofertas de servicios, por lo general, consisten en un servicio esencial que se complementa con una variedad de servicios suplementarios. El servicio esencial responde a la necesidad del cliente de un beneficio básico, como un medio para transportarse a un determinado lugar, una solución a un problema específico de salud, una respuesta profesional a un problema o la reparación de un equipo que no funciona bien. Los servicios suplementarios son aquellos que facilitan y aumentan la utilización del servicio esencial. Van desde la provisión de información, asesoramiento y documentación, hasta la solución de inconvenientes y acciones de cuidado del cliente.

BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA

1. Christopher Lovelock/Jochen Wirtz. (2009) Marketing de Servicios. Quinta EdiciónEditorial McGraw-Hill/Interamericana. Pág. 456
2. Stephan H Haeckel, Lewis P, Carbone, Leonard L Berry (2003). How to lead the customer experience. Marketing Management, enero-febrero. Pág. 251
3. Suzie Goan, 82003)Memorable Consumer Experiences: A Research Anthology. Gower Publishing Ltda. Pág. 235.
4. Chistopher Lovelock; Javier Reynoso; Guillermo D´Andrea; Luis Huete; Jochen Wirtz. (2011). Administración de Servicios. Estrategias para la creación de valor en el nuevo paradigma de los negocios. Segunda Edición. Editorial Prentice Hall Inc. México. Pág. 297
5. Pierre Eiglier y Eric Langeard (1997), “Services as Systems: Marketing Implications”. New Insights, Cambridge, MA: Marketing Science Institute. Pág. 83-103.
6. Cristopher Lovelock. (2011) “Administración de Servicios”. Segunda Edición.. editorial Prentice Hall Inc. México. Pág. 298.

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CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT: HERRAMIENTAS DE ADMINISTRACIÓN

Más que cualquier cosa, la administración de la experiencia del cliente requiere empatía con éste, ver lo que él ve, sentir lo que él siente. Las organizaciones no desarrollan la habilidad de administrar la experiencia de la noche a la mañana, sino que necesitan aplicar herramientas especializadas en el contexto de una metodología sistemática.

Se utiliza una auditoría de la experiencia para analizar profundamente la experiencia del cliente en ese momento y para determinar cuáles son sus respuestas emocionales ante indicios específicos. Las videograbaciones y las fotografías digitales documentan las experiencias reales de los clientes y proporcionan datos brutos para realizar un estudio detallado y clasificar los indicios. Se generan horas de video, algunas con cámaras muy pequeñas instaladas en relojes de pulso, bolsas de mano, abrigos o sombreros (con la respectiva notificación y aprobación). Además, entrevistas detalladas con los clientes y los empleados muestran sus sentimientos sobre diferentes aspectos de una experiencia y las asociaciones emocionales que ésta genera.

Las tendencias emocionales se definen durante una auditoría de la experiencia. Una tendencia emocional es una gráfica de las altas y bajas que experimentan los clientes en un ambiente o situación específica. Por ejemplo, las clientas de ropa femenina generalmente pasan de una situación emocional elevada, cuando ven un vestido hermoso en una tienda, a una situación emocional baja si el vestido no les queda. Una meta de la administración de la experiencia consiste en anticipar las altas y bajas emocionales de los consumidores, así como diseñar indicios para apoyarlos en sus tendencias emocionales.

Un motivo de la experiencia se desarrolla con base en los hallazgos de la auditoría de la experiencia, los valores fundamentales de la organización y la estrategia de marca. En pocas palabras, el motivo se convierte en la estrella polar, la base y el filtro para integrar y reconciliar a todos los elementos de la experiencia. El motivo es el elemento unificador de todos los indicios en el diseño de la experiencia. Una institución financiera deseaba que sus clientes se sintieran “reconocidos, seguros y comprometidos”, terminología formalizada en un motivo. Posteriormente, sólo los indicios que reforzaban esos tres motivos fueron incorporados en el diseño de la experiencia.

Con base en el motivo de la experiencia y en otros criterios de diseño de la experiencia, los indicios.se desarrollan y traducen en un diagrama. Los indicios mecánicos se representan gráficamente como dibujos y los humanos se plasman en descripciones del desempeño del papel de los empleados. Esas descripciones, que captan el tono y la textura del desempeño deseado, amplían las descripciones de puesto existentes, que generalmente se refieren a funciones en el trabajo y no al desempeño de un papel. El diagrama y las descripciones se convierten en parte crítica del diagrama de actuación de la organización para comunicar, implementar, supervisar y medir los resultados de un sistema de administración de la experiencia.
BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA
1. Christopher Lovelock/Jochen Wirtz. (2009) Marketing de Servicios. Quinta EdiciónEditorial McGraw-Hill/Interamericana. Pág. 456
2. Stephan H Haeckel, Lewis P, Carbone, Leonard L Berry (2003). How to lead the customer experience. Marketing Management, enero-febrero. Pág. 251
3. Suzie Goan, 82003)Memorable Consumer Experiences: A Research Anthology. Gower Publishing Ltda. Pág. 235.

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CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT: LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE

La administración de la experiencia enfoca las diferentes partes de una organización en la meta común de crear un sentimiento integrado y congruente en el cliente y proporciona un medio para derribar barreras organizacionales. Hemos identificado tres principios fundamentales que brindan las bases para crear un valor distintivo para el cliente a través de las experiencias. Cada uno necesita de una perspectiva organizacional de integración funcional.

Principio 1: fusionar la cobertura y la profundidad de la experiencia
La cobertura de la experiencia se refiere a la secuencia de experiencias que los clientes viven al interactuar con una organización. Éstas pueden empezar mucho tiempo antes de que los clientes atraviesen las puertas de la empresa. Por ejemplo, las experiencias de los huéspedes de un hotel comienzan antes de que entren al vestíbulo. ¿El agente que hizo la reservación fue competente y cortés? ¿Fue fácil encontrar y llegar al hotel? Incluso mucho tiempo antes, ¿el paquete promocional que lanzó el hotel sobre su programa de lealtad estaba bien diseñado y era informativo? Imagine que una empresa hotelera tiene la oportunidad de definir toda la cobertura de la experiencia de los clientes al adaptar los cientos de indicios en todo el proceso y al tratar de administrar esos indicios para evocar percepciones positivas.

Mientras que la cobertura se refiere a etapas identificables por las que pasan los clientes en la experiencia, la profundidad se enfoca en e! número y densidad de indicios sensoriales de cada etapa.

Mientras haya más capas de indicios multisensoriales, que refuercen la impresión deseada, mayor será el éxito que tenga la organización al anclar y mantener esa impresión en la percepción de! cliente. Considere la profundidad del reforzamiento de los indicios incluidos en la experiencia de una habitación del hotel Ritz-Carlton, la cual generalmente cuenta con una alfombra lujosa, mobiliario único y telas elegantes, el olor de flores frescas, un refrigerio complementario en la habitación, una llamada de bienvenida por parte del conserje para ofrecer su ayuda, una plancha y tabla para planchar en la habitación, una bata, toallas gruesas y champú “Ritz-Carlton” con su aroma distintivo, una guía de televisión encuadernada en piel con un separador ubicado en el día actual, servicio a la habitación las 24 horas, servicio de preparación de la cama antes de dormir y la entrega de The New York Times y Wall Street Journal afuera de la puerta en la mañana.

La congruencia o la fusión de los indicios dentro y entre las etapas de la experiencia son sumamente importantes. Los indicios incongruentes transmiten un mensaje incongruente, donde los clientes tienden a recordar las facetas de la experiencia que son más importantes para sus necesidades.

Es por esto que un vestíbulo de hotel espacioso y bien amueblado no se puede integrar con una habitación estrecha y mal amueblada. Los huéspedes no duermen en el vestíbulo. Sin embargo, si los indicios del vestíbulo coinciden con los de las habitaciones, entonces una parte de la experiencia refuerza a la otra.

Principio 2: uso de los indicios mecánicos y humanos para mejorar la función
En algunos casos se pueden introducir indicios humanos y mecánicos para mejorar la funcionalidad de los bienes o los servicios. Los clientes procesan los diferentes tipos de indicios de manera integral, de modo que las empresas deben administrarlos como elementos integrados. Los estímulos que rodean a los bienes y servicios afectan las percepciones de los clientes sobre la calidad funcional. Los indicios mecánicos y humanos deben abordarse y combinarse de manera simultánea con los indicios funcionales de la oferta para formar indicios de la experiencia que se apoyen de manera recíproca.

Roger Ulrich, un arquitecto de paisaje que trabaja en Texas A&M University, ha hecho muchas investigaciones sobre la forma en que los factores ambientales afectan los resultados médicos de los pacientes en un hospital. Por ejemplo, descubrió que los pacientes pos-operados que ocupan las camas cercanas a las ventanas, desde donde pueden ver los árboles, tienen una recuperación más favorable que quienes ven una pared de ladrillos. A partir de un conjunto de investigaciones de psicofisiología ambiental, Ulrich recomienda diseñar ambientes hospitalarios que fomenten el control del paciente (incluyendo su privacidad), que estimulen el apoyo social por parte de la familia y los amigos y que favorezcan el contacto con la naturaleza y con otras distracciones positivas. El campo de la psicofisíología ambiental se desarrolló a partir de la idea fundamental de que el ambiente afecta el funcionamiento.

Principio 3: conexión emocional
Las organizaciones que cuentan con sistemas efectivos de administración de la experiencia entienden y responden a las necesidades emocionales de sus clientes. Éstas organizan una serie de indicios diseñados para provocar reacciones emocionales positivas, como alegría, respeto, interés, afecto y confianza. Esas empresas integran un valor emocional a la experiencia total, porque los consumidores no se parecen al señor Spock, quien hace sus compras con base en la pura lógica.

La administración de las experiencias de los clientes requiere que estén conscientes de todos sus sentidos a través de la experiencia. La vista, el movimiento, el sonido, el olor, sabor y la textura son rutas directas hacia las emociones. Es crucial conectarse con los clientes de manera sensorial para administrar elementos emocionales positivos de la experiencia.

La experiencia llena de emociones que se vive al comprar y consumir donas Krispy Kreme ilustra el poder de las conexiones emocionales con los clientes. En una época en la que los consumidores se ven inundados con información sobre comida saludable, las donas fritas Krispy Kreme, rebosantes de azúcar, provocaron que más de 3,000 personas en Denver esperaran en una fila de tres calles de largo el día de su inauguración. Incluso el nombre tiene una conexión a nivel sensorial. Todo se une para evocar un sentimiento de “deliciosa decadencia”.

No hay una razón lógica por la que una persona espere en una larga fila durante horas para comprar una dona. Sin embargo, una experiencia tan bien coreografiada e integrada con el producto es difícil de resistir.

El desempeño incluye al personal del mostrador que acude al área de producción, que está totalmente a la vista, que después empaca la docena de donas calientes con el “glaseado original”, directamente de la línea de producción. Un letrero de neón en la ventana sólo se prende cuando realmente están saliendo “donas CALIENTES”, con lo que se incrementan aún más las expectativas. La luz casi crea una respuesta pavloviana que, combinada con el olor tentador que sale de la tienda, atrae a los clientes de la calle como personajes de caricatura hipnotizados por un agradable aroma que flota en el aire. El cliente sale con una caja caliente, otro indicio sensorial. Con la administración de su experiencia multisensorial, Krispy Kreme logra que los consumidores se sientan bien al sucumbir ante el deseo y olvidar sus dietas. Además, las donas tienen muy buen sabor.

BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA
1. Christopher Lovelock/Jochen Wirtz. (2009) Marketing de Servicios. Quinta EdiciónEditorial McGraw-Hill/Interamericana. Pág. 456
2. Stephan H Haeckel, Lewis P, Carbone, Leonard L Berry (2003). How to lead the customer experience. Marketing Management, enero-febrero. Pág. 251
3. Suzie Goan, 82003)Memorable Consumer Experiences: A Research Anthology. Gower Publishing Ltda. Pág. 235.